XX集团公司房地产开发部人力资源管理诊断报告(一)

ZZ集团公司房地产开发部

人力资源管理诊断报告机密2023/1/18重要说明本次汇报为中期汇报，所有观点均非最终结论2023/1/18解决方案导读问题剖析问题呈现2023/1/18收入不公平、员工缺乏发展动力是开发部目前暴露出来的两个重要的问题，并会制约企业的长远发展73.52%的员工认为公司分配制度不合理，54.34%的员工认为目前人员缺乏发展动力，且54.95%的员工认为分配制度不合理最可能制约开发部未来的发展资料来源：开发部调查问卷2023/1/18其中，收入的不公平感主要体现在三个方面：外部不公平、内部不公平和自我不公平内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同自我公平，即同一企业中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比与自已的付出相比，近七成的员工对目前收入水平不满意（55.25%）和很不满意（12.79%）与公司其他人员相比，相当多的员工对目前收入水平不满意（44%）和很不满意（13%）与公司外部相比，57%的员工对目前收入水平不满意和18%的很不满意薪酬结构和薪酬水平不固定，每个人不知道明年会拿到什么形式、多大数额的工资每个人不知道自己的努力程度和与之伴随的绩效产出如何与自己的薪酬挂钩薪酬外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进薪酬内部不公平，造成员工不满意倾向增加薪酬自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高资料来源：开发部调查问卷2023/1/18与同行业对比来看，开发部总体的工资标准属于中等，目前的主要焦点是由于个人收入与所创造的价值不匹配引发了员工内部不公平感和自我不公平感员工认为一些部门的薪酬水平存在过高或过低的现象，导致内部不公平感近8成的员工认为个人努力程度对收入没有影响，必然会引起绩效高的员工的不满资料来源：开发部调查问卷与我们相近的房地产公司相比，绝对收入并不算很低古语云：不患贫，而患不均。这里的不均并不是平均主义，而是每个人的贡献要与其薪酬相对应。即使开发部支付高于行业平均水平的工资，由于分配方式不合理，也起不到应有的激励作用注：根据2000年度的财务报表包括四项统筹，2000年的实际平均收入是7.09万元销售中心租赁公司行政后勤工程项目组规划工程市场预算2023/1/18员工缺乏发展动力主要体现在两方面：无法得到职位的提升与岗位的最优配置，从而导致人不能尽其能，导致员工缺乏积极性和创造性资料来源：开发部调查问卷岗位不合适无法提升没有必要为公司努力工作缺乏积极性和创造性人才没有发展动力过九成的员工认为自己的晋升机会不大近四成的员工不喜欢或者认为不适合目前工作半数以上的员工认为自己的才能在目前岗位没有充分发挥2023/1/18员工发展动力不足的后果是相当多的员工还不能把个人目标和组织目标紧密的结合起来A有强烈的个人发展目标,不看重在公司的发展，将开发部作为培训中心,提高自身素质,等待机会。但机会未必是开发部的机会B有个人的发展目标,希望并相信随开发部业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与开发部的需要相符C无个人的发展想法,开发部很稳定安逸,在开发部混下去个人发展设想员工的几种心态BBBBAAAACCCC公司发展目标68%的员工没有把开发部的发展目标与个人目标结合在一起，需要加强引导资料来源：开发部调查问卷2023/1/18饱和阶段介入阶段成长阶段成熟阶段工作效率高低发展潜力高低在倾向流动的员工中，年富力强的人才所占比例很大，不利于开发部保持人力资本的存量和质量倾向离开的员工中16.67%在46岁以上倾向离开的员工中20%在26-35岁之间倾向离开的员工中50%在36-45岁之间越是高素质人才，越容易获得选择工作的机会，获得的报酬越高，也就越容易离职开发部目前倾向离开的主要是成长和成熟阶段的员工，这部分员工在开发部积累了丰富的行业经验，并且具有较强的工作能力，离职后容易找到满意的工作。这部分人的离开，会带走大量的公司资源，降低公司的竞争力。如果流向竞争对手，更会给公司巨大的打击。开发部发展后劲不足资料来源：开发部调查问卷2023/1/18员工希望开发部有积极向上的价值取向，但是目前的企业风气却不容乐观员工积极进取员工积极性受挫人才流失人浮于事离开混日子不良组织气氛问卷显示开发部的员工倾向于积极向上的价值观，然而目前在开发部衡量成功的标准却是权力大小和与领导关系的好坏资料来源：开发部调查问卷2023/1/18出现以上问题题的一个重要要原因是开发发部长期以来来忽略了人力力资源的开发发与管理，人人力资源管理理还停留在简简单的人事管管理水平上传统人事管理理现代人力资源源管理内容管理方式理念档案关系、人人事关系、劳劳动合同等简简单的事务性性工作工作涉及到从从人力规划、、录用、整合合、奖酬、调调控和开发的的全过程人事管理只是是人事部门的的管理，忽略略了高层经理理人员与直线线人员的人事事管理职责注重级别人力资源的重重要性日益凸凸现，全员参参与人力资源源管理注重贡献人力资源是一一种重要的稀稀缺资源，是是企业获取竞竞争优势的工工具以责任为中心心，心理契约约，发展个性性企业的竞争最最终会体现在在人才领域的的竞争，谁拥拥有优秀的人人才，谁就会会在未来的竞竞争中取胜人力资源是一一种成本的消消耗，人事管管理的任务是是控制这种成成本以权力为中心心，规范和制制约，压仰个个性2023/1/5同时，，人力力资源源管理理部门门的职职能缺缺位直直接导导致了了人力力资源源管理理的效效用不不能充充分发发挥人力资资源部部职责责存在问问题目前的的人事事工作作中只只有事事务性性的执执行整体人人力资资源利利用效效率降降低建立人人力资资源管管理程程序开发/选择择人力力资源源管理理方法法监控控/评评价价人人力力资资源源管管理理实实践践在涉及人人力资源源管理的的事务上上协助直直线管理理者不能参与与决策意意见，对对人力资资源管理理效果无无明确责责任高级专业业人员缺缺乏，难难以成为为高层管管理者的的决策参参谋2023/1/5目前的开开发部缺缺乏系统统的人力力资源管管理，无无法达到到吸引优优秀人才才、留住住优秀人人才和发发展优秀秀人才的的目的不能做到到：吸引优秀人才才保留优秀人才才发展优秀人才才人事部门在招招聘中的参与与程度低，只只是一个简单单的组织者，，无法提供专专业性的意见见，招聘的人人才质量不能能得到保证不能根据个人人的发展意愿愿和组织的要要求把个人放放置到合适的的岗位上培训的针对性性不强缺少各类专业业人员的发展展通道考核制度不完完善，报酬与与绩效脱钩，，不能有效激激励员工，员员工积极性不不高存在着因人设设岗而不是因因事设岗的现现象招聘考核激励岗位设计培训与发展人员配置2023/1/5解决方案导读问题剖析问题呈现人力资源规划划人员配置招聘考核薪酬培训与发展总结2023/1/5开发部尚无无系统地根根据发展战战略制定相相应的人力力资源规划划，目前懂懂经营与管管理的复合合型人才欠欠缺人力资源规规划，是指指根据组织织的发展战战略、组织织目标及组组织内外环环境的变化化，预测未未来的组织织任务和环环境对组织织的要求，，为完成这这些任务和和满足这些些要求而提提供人力资资源的过程程人力资源规规划考虑的的因素：企业的发展展目标人力资源的的代谢和替替换组织结构的的变化是否合理利利用了现有有的员工？？是否有足够够的员工？？我们在人力力资源方面面的需求如如何？我们的人力力资源现状状如何？是否需要开开发现有的的员工技能能？不能回答：如何补足这这一差距？？员工认为企企业目前需需要的人才才类型：资料来源：：开发部调调查问卷考虑不足：：2023/1/5人力力资资源源规规划划功功能能的的缺缺失失从从各各个个方方面面影影响响了了开开发发部部人人力力资资源源管管理理的的效效果果人力力规规划划引引导导各各项项人人力力资资源源管管理理活活动动的的目目标标，，无无目目标标的的管管理理活活动动等等于于没没有有管管理理岗位位职职务务规规划划人员员补补充充规规划划教育育培培训训规规划划人力力分分配配规规划划解决决开开发发部部定定岗岗定定编编问问题题中长长期期内内使使岗岗位位职职务务空空缺缺能能从从质质量量上上和和数数量量上上得得到到合合理理的的补补充充依据据公公司司发发展展的的需需要要，，为为公公司司培培养养当当前前和和未未来来所所需需要要的的各各级级合合格格人人员员依据据开开发发部部组组织织机机构构、、岗岗位位职职务务的的专专业业分分工工来来配配置置所所需需的的人人员员岗位位职职责责界界定定不不清清，，人人员员冗冗余余没有有形形成成人人才才梯梯队队，，后后备备人人才才不不足足人员员素素质质不不高高，，缺缺少少发发展展动动力力人员员没没有有合合理理配配置置，，人人才才浪浪费费组成成部部分分作用用现状状51.87%的员工认认为部门门内部职职责不清清将近九成成的员工工觉得目目前开发发部人员员素质不不高40.64%的员工指指出目前前开发部部人员老老化，缺缺乏高层层次人才才资料来源源：开发发部调查查问卷问卷显示示：2023/1/5解决方案案导读问题剖析析问题呈现现人力资源源规划人员配置置招聘考核薪酬培训与发发展总结2023/1/5人员配置置的三种种模式行政配置置模式在高度集集中的体体制下，，人力资资源配置置都是通通过行政政计划这这唯一的的手段来来实现的的。在人人力资源源的配置置上不论论是分配配的范围围、规模模、方式式，还是是用人的的数额、、设岗、、工资以以及调动动等都无无一例外外地由行行政计划划来确定定，员工工和企业业都被动动地附属属与行政政计划，，缺乏自自主权。。市场配置模式式在自由的市场场条件下，人人力资源的配配置是通过市市场途径来实实现的。企业业根据经营状状况和经济发发展趋势来决决定用什么人人，用多少人人，如何用人人，而员工则则根据自身的的条件和对企企业发展的判判断来自由选选择职业，没没有任何行政政约束。行政调控与市市场调节相结结合的模式企业面对市场场经济的要求求，考虑自身身现状，基于于旧有行政干干预模式下形形成的人力资资源状况，把把人力资源配配置到效率、、效益最优的的环节中去，，并以此为基基础，逐渐向向市场调节模模式过渡。2023/1/5开发部部的部部分人人员配配置没没有考考虑到到工作作和岗岗位需需要，，造成成人浮浮于事事的现现象工作岗位人要求设设岗要求人人的素素质不称职职，工工作无无法完完成成为冗冗员因人设设岗正常的的岗位位设置置和人人员安安排不正常常的岗岗位设设置和和人员安安排调查问卷显显示：65.3%的的员工认为为,开发部部目前存在在人浮于事事的现象资料来源：：开发部调调查问卷2023/1/5人员职系结结构不合理理，前期的的研发人员员与后期的的销售人员员比较少，，中间部分分的生产人人员比较多多ZZ集团从前是是建筑公司司出身，受受这种历史史背景的影影响，开发发部员工中中，熟悉生生产的员工工比较多，，懂经营的的人才比较较少生产人员研发人员营销人员生产人员研发人员营销人员目前情况合理情况配备高素质质的研发人人员开发适适应市场的的产品配备高素质质的市场人人员实现利利润配备适度生生产人员人人员控制产产品质量在开发部发发展的初期期，房地产产市场还是是卖方市场场，只要生生产出房子子就不愁卖卖，因此形形成了以生生产为主的的橄榄型结结构。未来来的市场是是买方市场场，应该以以市场为导导向，加强强生产过程程的两端，，优化人员员结构，提提高市场竞竞争力2023/1/5销售部门门实际运营营中，各各部门普普遍反映映人手不不足，这这也成为为制约开开发部长长期发展展的一个个关键因因素问卷显示示40.64%的员工工认为开开发部目目前缺乏乏高素质质人才，，同时，，各部门门均反映映本部门门人手不不足工程部门门营销研究究与策划划水平下下降项目实施施过程中中，无法法保证质质量前期研究究人手不不足，为为后期运运作留下下隐患想发展，，可是没没干事儿儿的人啊啊！缺少专家家型的人人员，项项目可行行性研究究不细致致技术人员员大量时时间被事事务性工工作占用用，无法法投入质质量审核核监督中中去每人负责责一个项项目的策策划，投投入和竞竞争对手手相比明明显不足足资料来源源：开发发部调查查问卷，，访谈结结果前期部门门2023/1/5人才缺乏只是是一个方面，，很多时候同同时还存在人人才浪费，实实质上是人才才结构没有得得到优化配置置的结果人力没有得到到有效地配置置,导致人力力资源未得到到合理使用和和充分发挥问题后果人才缺乏的同同时也在浪费费人才员工的稳定性性弱，流动性性增强人力成本配置置不合理，不不能以高薪吸吸引顶尖人才才访谈得知，研研究生去做拆拆迁统计，大大学生被派去去做保洁2023/1/5目前开发部内内部的人才梯梯队与人才储储备没有建立立起来，不利利于企业的长长远发展企业未来发展展需求：拓宽宽经营业务要要求进行人才才储备缺乏人才储备备缺乏人才梯队队有效人力资源源经常处于过过度使用状态态，缺乏知识识的更新及技技能的提高企业所急需的的人才常常紧紧缺，市场供供给较少激烈的环境竞竞争实质是人人才竞争不进行人才储储备不利于企企业的长远发发展竞争对手采取取优秀人力资资源的储备战战略，进行人人才争夺人才引进不足足，可供培养养的后备力量量不足中坚力量培养养不足，后劲劲缺乏高级人才面临临退休，出现现断档资料来源：开开发部调查问问卷2023/1/5解决方案导读问题剖析问题呈现人力资源规划划人员配置招聘考核薪酬培训与发展总结2023/1/5由于缺乏系统统科学的岗位位分析工作，，导致招聘工工作缺乏基础础岗位分析招聘岗位设计和分分析是人力资资源工作开展展的基础，以以明确岗位的的工作职责和和工作范围以以及对人员的的素质要求招聘工作是一一项建立在岗岗位设计与岗岗位分析基础础上的系统性性工作，离开开了岗位设计计与岗位分析析，招聘工作作不可能得到到有效的开展展2023/1/5实际的招聘没没有解决企业业人才短缺的的现状人力资源管理理基础薄弱不能通过招聘聘满足企业用用人需求招聘渠道单一一招聘针对性性不强人才市场上上吸引力低低内部招聘较较少，以外外部招聘为为主，主要要来源是学学生开发部最需需要的管理理人才和技技术人才引引进力度不不够公司氛围影影响人才流流入对特殊人才才的招聘力力度不够，，由于个别别人员的引引进效果不不理想而延延缓了高薪薪聘请高素素质人才的的步伐缺乏招聘效效果考核引进人员质质量不高，，不能满足足需要招聘中存在在照顾关系系户的现象象导致人力资资本质量降降低很多人才到到了公司转转一圈就离离开了，原原因是觉得得在开发部部没有什么么前途，一一些离开的的员工认为为开发部的的气氛过于于沉闷，像像养老院。。2023/1/5从目前开发发部人员基基本情况来来看，高级级人才的绝绝对数量还还远远落后后于行业内内相似企业业，积极引引入高素质质人才是开开发部的当当务之急开发部由于于高级人才才绝对数量量少，同时时又面临10个具有有高级职称称的人员退退休，高层层次人才储储备不足成成了制约企企业发展的的大问题。。资料来源：：外部调研研数据2023/1/5解决方案导读问题剖析问题呈现人力资源规规划人员配置招聘考核薪酬培训与发展展总结2023/1/5考评评的的目目的的是是使使员员工工的的绩绩效效得得到到真真实实的的评评价价，，然然后后借借助助有有效效的的激激励励手手段段使使员员工工产产生生满满意意感感人力力资资源源的的综综合合激激励励理理论论模模型型绩效效考考评评的的准准确确与与否否是是员员工工满满意意度度的的因因素素之之一一员工工努努力力个人人能能力力素素质质工作作绩绩效效外在在奖奖赏赏内在在奖奖赏赏满意意感感对绩绩效效结结果果有有效效的的激激励励手手段段是是促促进进满满意意度度的的另另一一重重要要因因素素感觉觉到到的的公公平平奖奖赏赏2023/1/5考核核结结果果是是人人力力资资源源体体系系其其他他环环节节主主要要的的基基本本资资料料来来源源员工工有有效效性性：保保证证员员工工工工作作努努力力方方向向与与企企业业发发展展目目标标相相一一致致人事事决决策策：为为员员工工加加薪薪、、晋晋升升和和奖奖励励提提供供依依据据员工工职职业业发发展展：使使员员工工认认识识到到自自己己的的不不足足，，明明确确今今后后的的努努力力方方向向培训计划划和目标标：有利于于针对员员工的不不足开展展针对性性培训组织诊断断：发现组组织中存存在的问问题考核考核工作作是人力力资源管管理链条条中一项项重要的的基础工工作，缺缺乏有效效的考核核基础，，人力资资源管理理体系将将失去真真实性和和有效性性。2023/1/5开发部考核核方式不科科学，没有有真正意义义上的考核核，只有每每年一次的的年底考评评，无法实实现考核的的目的考核成了““走过场””、“形式式主义”，，无法有效效地把员工工的绩效的的优劣区分分开无法对绩效效优异者提提供更多的的机会，也也无法淘汰汰和鞭策不不合格的员员工，长此此下去，员员工的敬业业精神弱化化，形成不不良的组织织气氛无法针对考考核结果决决定薪酬，，不能对绩绩优的员工工进行充分分的激励无法通过绩绩效考核建建立起组织织目标和个个人发展目目标的有机机联系考核过程过于简单，，流于形式式，年底每人写写一份工作作总结，交交给主管领领导评价后后，主管领领导再交给给经理办公公会决定考考核结果考核期限过过长，每年年年终考评评一次，无无法经常性性跟踪员工工的绩效表表现并及时时反馈考核指标主主观性强，，不能全面面、真实地地衡量考评评者的业绩绩、能力和和态度考核结果没没有与其他他指标挂钩钩2023/1/5考核结果不不能起到提提高员工绩绩效的作用用考核结果不不能起到公公平评价员员工绩效的的作用考核结果差差别不大考核结果没没有与奖惩惩挂钩考核结果缺缺乏有效的的沟通我表现到底底怎么样?干好干坏一一个样！员工需要了了解自身绩绩效被认可可程度，领领导需要考考核员工优优劣，然而而目前考核核结果基本本上没有与与任何其他他指标挂钩钩，无法起起到激励和和约束的作作用考核不影响响收入，谁谁会在乎考考核结果上级公司布布置考核任任务人事部组织织各部门人人员进行考考核考核结果锁锁进保险柜柜目前考核的的整个程序序2023/1/5考核制度执执行不严肃肃，好的制制度没有好好的效果国有企业转转变过来的的开发部，，有详尽的的制度，但是为什么么这么多制制度没有取取得好的效效果呢？就是因为没没有严肃的的态度近六成的员员工认为目目前开发部部对员工的的评价很不不公平有制度、没没执行说你行，你你就行资料来源：：开发部调调查问卷2023/1/5解决方案导读问题剖析问题呈现人力资源规划划人员配置招聘考核薪酬培训与发展总结2023/1/5一般员工问题之一：目目前的岗薪工工资确定主要要考虑两个方方面：是否有有管理职务和和工作年限的的长短，忽略略了岗位的内内在价值工资水平如果不能当““官”，无无论工作业绩绩、工作技能能如何提高，，工资水平的的提高都有限限各岗岗位位之之间间的的相相对对价价值值没没有有体体现现出出来来。。各各岗岗位位对对企企业业的的贡贡献献程程度度是是不不同同的的，，却却没没有有相相应应的的认认同同工资资级级别别的的确确定定更更多多的的是是根根据据工工作作年年限限，，这这种种年年功功序序列列的的直直接接影影响响就就是是鼓鼓励励员员工工““熬熬年年头头””，，提提高高技技能能显显得得并并不不重重要要官本本位位的的思思想想薪酬酬大大锅锅饭饭缺乏乏发发展展的的动动力力薪酬差距职责差距收入差距小，资历是工资的主要因素不同岗位、不同级别权责差距大管理理职职务务2023/1/5问题题之之二二：：工工资资结结构构不不合合理理，，当当月月工工资资比比重重过过小小，，无无法法起起到到持持续续的的、、直直接接的的激激励励作作用用按照照目目前前的的工工资资结结构构，，扣扣除除了了养养老老保保险险、、住住房房基基金金、、医医疗疗保保险险、、失失业业保保险险四四项项统统筹筹之之后后，，每每月月员员工工的的固固定定收收入入较较少少。。虽虽然然说说年年底底兑兑现现和和管管理理费费用用节节余余等等形形式式增增加加了了员员工工的的收收入入，，但但是是受受落落袋袋为为安安心心理理的的影影响响，，员员工工的的不不安安全全感感导导致致了了对对现现有有薪薪酬酬水水平平的的不不满满意意2023/1/5问题题之之三三：：岗岗效效工工资资没没有有起起到到其其应应有有的的作作用用岗效效工工资资的的含含义义应应该该是是考考虑虑到到个个人人在在岗岗位位上上的的绩绩效效表表现现而而采采取取的的一一种种激激励励措措施施目前的的工资资体系系中虽虽然有有岗效效工资资，但但是了了采取取平均均发放放的形形式，，由于于缺乏乏考核核，没没有和和个人人的表表现挂挂钩，，造成成了另另一种种大锅锅饭平均的的激励励等于没有激激励2023/1/5问题之之四：：薪酬酬制度度不透透明、、信息息不对对称造造成员员工不不满意意倾向向增加加无论是是否实实行保保密工工资，，工资制制度要透明明，并并且能能够严严格来来执行行，消消除制制度之之外的的随意意化销售中中心每每个月月都是是成千千上万万的拿拿提成成，是是怎么么算出出来的的？搞承包包的效效益好好时多多拿，，效益益不好好或者者收入入低于于其他他部门门的时时候，，为了了平衡衡，也也千方方百计计的增增加收收入，，制度度执行行的严严肃性性跑哪哪里去去了？？员工的反应销售中心一线线人员拿提成成我们没有意意见，后方人人员和我们做做同样的活，，为什么拿得得比我们多各单位都是业业务流程中不不可分割的部部分，为什么么只有他们直直接和销售收收入挂钩？资料来源：开开发部调查问问卷2023/1/5其中，其他部部门的员工对对销售中心的的意见较大………考虑到作为企企业的最终利利润实现单位位，采取有针针对性的倾斜斜，调动销售售人员的积极极性，缩小和和外部的差距距是目前销售售中心采取底底薪+按照回回款额提成这这种工资结构构的主要原因因执行效果销售中心内部部的大锅饭没没有消除，一一些销售中心心的二线人员员也采取和回回款额挂钩的的办法，但是是提成后的收收入超过部机机关从事相同同职能工作的的人员很多，，造成员工意意见较大初衷2023/1/5员工的观点：：员工对岗位位的价值创造造与薪酬水平平的看法资料来源：开开发部调查问问卷1、谁为企业创造的价值高，谁就应该获得的回报高2、不管是什么人，市场经济应该根据外部人才市场定价付酬3、大家都努力工作，就应该获得相同的报酬，不管在什么部门，从事什么工作87.91%38.14%19.53%2023/1/5员工的观点：：员工认为在在设定工资结结构时，岗位位价值是首先先要考虑的因因素此图采用百分分比排位资料来源：开开发部调查问问卷2023/1/5员工的的观点点：应应该引引进浮浮动工工资大部分分员工工认为为应该该引入入浮动动工资资，并并且浮浮动工工资的的比例例在10%—30%之间间比较较合适适。设设立浮浮动工工资也也就是是绩效效工资资的目目的是是体现现员工工工作作努力力程度度和因因此产产生的的绩效效产出出。引引入浮浮动工工资可可以使使员工工的收收入与与绩效效直接接挂钩钩，有有利于于促进进员工工努力力工作作。对于是是否应应该引引入浮浮动工工资，，员工工有以以下观观点：：是否应应该引引入浮浮动工工资浮动工工资占占工资资收入入的比比例资料来来源：：开发发部调调查问问卷2023/1/5解决方方案导读问题剖剖析问题呈呈现人力资资源规规划人员配配置招聘考核薪酬培训与与发展展总结2023/1/5开发部部和员员工对对培训训的定定位不不正确确，仅仅将培培训作作为评评职称称的一一个条条件，，培训训内容容的设设计缺缺乏针针对性性培训需需求分分析制定培培训计计划培训实实施培训成成果的的评价价员工是是否需需要培培训，，哪些些人需需要培培训什么人人可以以接受受培训训，多多长时时间开开展一一次培培训培训的的内容容是什什么，，采用用什么么样的的方式式培训的的效果果如何何，是是否满满足需需要，，是否否需要要再培培训员工没有有自主的的提出培培训的要要求，开开发部也也没有相相应的调调查开发部内内部培训训力度不不够，以以总公司司培训为为主培训的内内容不符符合员工工的需求求，仅仅仅是为了了应付评评职称的的需要只要参加加培训就就可以，，没有人人在乎培培训结果果2023/1/5目前开发发部组织织的培训训不能充充分满足足员工的的需求为员工提提供的培培训机会会少，一一些能力力强、有有发展潜潜力的员员工由于于事务性性工作过过多，没没有时间间也没有有机会参参加培训训，不利利于员工工个人和和开发部部整体的的长期发发展。员工迫迫切需需要参参加的的培训训员工参加过过的培训资料来源：：开发部调调查问卷为员工提供供有针对性性的教育机机会，是对对人才的一一种重视和和培养。然然而目前开开发部的培培训结构，，没有完全全针对员工工对培训的的各种需求求，且只有有三成多的的员工认为为目前接受受的培训对对自己帮助助很大。2023/1/5员工没有接受受职业生涯规规划的指导，，不明确在开开发部的个人人发展方向录用时无明确确的在开发部部发展方向的的指导上级与人员的的沟通不足，，缺乏对员工工发展的支持持和引导目前的岗薪制制不能鼓励员员工自主学习习，提高技能能培训聘用使用考核激励人员凭感觉摸摸索提高自己己,公司的培培训不满足需需要未帮助员工很很好的分析自自身，考核绩绩效未成为引引导发展的标标准并反馈个人感受不到到公司的关心心和指导，缺缺乏外在驱动动力没有合理的激激励措施，以以工作动力为为主的内部驱驱动力不能持持久员工在开发部部发展方向不不明不知道何去何何从2023/1/5开发部为员工工提供的发展展机会不充足足，员工没有有足够的上升升空间，不利利于企业的长长期稳定问卷显示34.56%员员工认为职位位晋升可以更更好的提高积积极性和创造造性问卷显示43.37%的年轻员工(35岁以下下)认为晋升机会会是选择工作作的主要因素素员工有高的素素质和好的心心愿，但是没没有得到充分分的激励与发发展机会影响员工的积积极性，造成成人员流失隐隐患然而九成员工工认为自己没没有什么机会会晋升资料来源：开开发部调查问问卷2023/1/5目前开发部各各部室主任/副主任实际际上从事的不不是真正意义义上的管理职职位，而是更更多地承担了了技术主管的的任务现状原因后果很多人数较少少的部门，全全部员工只有有5、6个人人，却有2、、3个主任/副主任，中中高层管理群群体过于庞大大业绩好、能力力突出的各类类专业的人员员没有自己独独立的晋升渠渠道，他们被被提拔后只能能到管理岗位位任职专业人员到了了管理岗位上上变成了一个个“高级”的的技术人员，，而没有发挥挥管理者应有有的作用少了一个优秀秀的专业人才才，却多了一一个蹩脚的管管理者2023/1/5这种局面是由由于开发部单单轨晋升通道道造成的管理岗位有限限，无法满足足所有人晋升升的需要缺乏多种晋升升通道，没有有为专业人员员设置可供发发展的岗位不到管理岗位位，薪酬及待待遇再无提升升余地，职位位晋升是唯一一途径只有到了管理理岗位才能有有所改变，影影响专业人人员专注于研研究，发展技技术，增强公公司技术实力力懂专业的人不不一定懂管理理，不是专业业技术优秀的的人员都适合合走管理岗位位管理职位毕竟竟有限，满足足不了发展需需求财务人员工程技术人员员行政人员各专业人员其他人员2023/1/5解决方方案导读问题剖剖析问题呈呈现人力资资源规规划人员配配置招聘考核薪酬培训与与发展展总结2023/1/5总结：：目前前开发发部急急待解解决三三大矛矛盾激励与与约束束不匹匹配利益与与贡献献不匹匹配发展愿愿望与与用人人机制制不匹匹配权力和和利益益下放放到个个人，，但是是没有有相应应的监监督手手段个人的的职责责、能能力和和努力力程度度没有有通过过收入入体现现出来来员工有有能力力、有有意愿愿为公公司创创造价价值，，但是是没有有机会会考核薪酬设设计培训与与职业业生涯涯规划划2023/1/5解决方方案导读问题剖剖析问题呈呈现2023/1/5开发部部发展展到今今天需需要转转变人人力资资源管管理的的思路路人治的的特点点人为因因素太太多不不利于于企业业的进进一步步发展展易形成成集权权化、、随意意性的的管理理揣摩领领导意意图，，看上上级脸脸色行行事扼杀积积极性性和创创造性性，造造成人人才流流失规范化化管理理的特特点市场经经济发发展的的必然然有章可可循，，有法法可依依目标明明确，，利于于竞争争信任员员工和和培养养员工工，利利于企企业的的进一一步发发展易形成成积极极进取取的良良好的的工作作氛围围人为企企业服服务企业为为人服服务2023/1/5开发部解解决人力力资源问问题的当当务之急急是设立立真正意意义上的的人力资资源部门门，并明明确其主主要职责责制定符合合公司战战略发展展总体目目标相适适应的人人力资源源长期、、中期、、年度规规划；根据公司司运行体体系要求求，完善善公司管管理架构构，合理理人员配配置，进进行职务务分析并并制定职职位说明明及有关关人力资资源管理理制度；；组织和实实施公司司人力招招聘、培培训、考考核、激激励、薪薪酬、晋晋升等工工作；制定年度度人力资资源管理理计划并并组织实实施；了解国家家及地方方劳动法法律关系系，处理理劳资关关系，办办理员工工劳动合合同、社社会保障障等工作作。对派往子子公司的的产权代代表、董董事，对对分/子子公司的的高级管管理人员员制定绩绩效评价价体系；；建立公司司中高层层后备力力量档案案，并提提出其职职业生涯涯计划；；推进干部部改革，，实现与与人才市市场的接接轨；并并关注人人力市场场动态，，定期组组织调研研，并提提供调研研报告；；处理员工工关系，，解决纠纠纷；关关注员工工动态，，促进内内部沟通通。2023/1/5确定公司司培训需需求，负责公司司员工培培训工作作的实施施负责培训训课程的的立项、、开发教教材和确确定讲师师负责培训结结束后的评评估工作参与公司员员工职业生生涯设计在职责明确确的基础上上合理分工工，保证人人力资源部部门的岗位位配置充足足、高效负责公司人人力资源规规划和开发发工作负责公司招招聘规划薪酬福利规规划业绩评估与与激励机制制设计人员培训与与发展规划划员工关系管管理工资管理，，包括工资资核定、奖奖金分配以以及各种月月度、年度度报表及审审批单的编编制。工资核算，，建立职工工收入台帐帐核定各项保保险基数，，上报报表表及审批单单劳资合同及及用工管理理人力资源部部长薪酬管理培训管理人事管理负责公司员员工的招聘聘工作，并并进行人事事调配对公司员工工业绩进行行考核、建建立考核档档案定期提供公公司人员结结构分布状状况负责员工晋晋升的管理理职称管理，，组织、申申报各类人人员的报名名与评审，，职称统计计2023/1/5开发部人力力资源体系系建立的原原则：以人人为本，企企业与人互互动服务，，强化制度度建设和执执行原则一：人人力资源管管理的目标标从开发部部整体经营营目标出发发进行考虑虑原则二：通通过定岗定定编，优化化人才结构构原则三：立立足于开发发部目前状状况考虑其其可行性原则四：以以薪酬考核核制度为核核心，立足足于绩效体体系原则五：以以员工培训训发展为宗宗旨，致力力于建立优优秀员工队队伍2023/1/5人力资源体体系中各个个组成部分分要有机地地结合在一一起人力规划招聘考核培训发展外部供给内部供给人才需求薪酬晋升内部需求激励2023/1/5解决方案导读问题剖析问题呈现人力资源规规划人员配置招聘考核薪酬培训与发展展2023/1/5有针对性地地进行人力力资源规划划，从开发发部长远发发展角度建建设高素质质员工队伍伍规划目标壮大前期开开发队伍强化营销和和销售有效制约和和激励整体建议加强人员培培训、发展展，提高招招聘质量，，加大招聘聘力度加大营销队队伍和技术术队伍建设设建立完善的的考核机制制，以识别别绩效优异异的员工2023/1/5人力资源规规划的出发发点是针对对目前人员员存量与未未来企业发发展中人员员需求的差差距制定补补足计划分析目前人人力资源状状况，清楚楚目前人员员存量的优优势和劣势势制定未来发发展规划，，考察当前前人力状况况与未来需需求的人力力状况之间间的关系如果存在差差距，则制制定一个有有效的计划划来弥补这这种差距短缺过剩招聘裁员人力资源规规划通过定岗定定编来实现现2023/1/5解决方案导读问题剖析问题呈现人力资源规规划人员配置招聘考核薪酬培训与发展展2023/1/5进行系统的工工作分析，明明确岗位职责责，合理有效效地进行岗位位分工使招聘工作有有据可依，规规范运作使工作分配更更具科学性，，系统性确定工作要求求，以建立适适当的指导与与培训内容；；确定工作之间间的相互关系系，以利于合合理的晋升、、调动与指派派；为制定考核程程序及方法提提供依据为改进工作方方法积累必要要的资料，为为组织的变革革提供依据为确定组织的的人力资源需需求、制定人人力资源计划划提供依据工作分分析的的目的的：2023/1/5工作分析析的内容容基本资料料工作描述述任职资格格说明工作环境境职务名称称直接上级级职位所属部门门工资等级级工资水平平所辖人员员定员人数数工作性质质工作场所所工作环境境的危险险性职业病工作时间间特征工作的均均衡性工作环境境的舒服服程度工作概要要工作活动动内容工作职责责工作结果果工作关系系最低学历历工作的年年限和经经验一般能力力兴趣爱好好个性特征征性别、年年龄特征征体能要求求2023/1/5解决方案导读问题剖析问题呈现人力资源规划划人员配置招聘考核薪酬培训与发展2023/1/5根据工作分析析结果，结合合公司目前人人力需求开展展招聘工作原则“公开”、““平等”、““高效”、““择优”招聘需求现有职位的空空缺业务扩大的需需要公司对组织机机构有所调整整的需要调整不合格的的员工队伍为确保公司发发展所需的人人才储备急需的外来资资深人士突发的人员需需求招聘形式内部招聘（竞竞聘）外部招聘（竞竞争对手处挖挖人、校园招招聘、人员推推荐、猎头公公司与人才市市场）2023/1/5人员招聘工作作责任的划分分制定整体用人人计划办理招聘广告告的审批手续续招聘广告的联联系刊登应聘信件的登登记笔试组织公司情况介绍绍体格检查和背背景调查正式录取通知知的发放办理录取报到到手续负责录用人员员的培训招聘计划的制制定和报批招聘岗位要求求的填写新岗位职务说说明的撰写笔试考卷的设设计应聘人员的初初选面试和候选人人员的确定人力资源部门门的内容和职职责用人部门的内内容和职责2023/1/5内部招聘流程程发布内部招聘聘信息应聘者前来应应聘人力资源部初初步筛选合格主管领导/经经理办审批面试甄选小组组面试按岗位要求评评估必要测试合格不进行人事调调动否是同意否是公布人事调动动名单办理调动手续续否是是2023/1/5外部招招聘流流程发布招招聘信信息应聘者者前来来应聘聘合格者者主管领领导/经理理审批批面试小小组复复试按岗位评估估办理入职手手续、确定定试用目标标试用期考察察办理转正手手续不合格者勉强合格者者人力资源部部初试是否接受决定录用输入外来人人才储备库库否是否是人力资源部部初步筛选选不录用体检合格合格者勉强合格者者不合格者不合格者合格者必要测试2023/1/5解决方案导读问题剖析问题呈现人力资源规划划人员配置招聘考核薪酬培训与发展2023/1/5考核核驱驱动动着着整整个个人人力力资资源源管管理理流流程程的的运运行行，，对对人人力力资资源源管管理理的的顺顺利利进进行行有有重重大大意意义义招聘聘个人人发发展展职责责任任命命业绩绩评评估估招聘聘的的类型型和和人人数数进行行必必要要的的职职位位重组组以以满满足足晋晋升升或解解聘聘的的目目标标依据据考考核核结结果果发发放放绩绩效效工工资资使直直线线主主管管能能更更好好地地提提供供指指导导员员工工使员员工工能能更更好好的的挖挖掘掘自自身身的的培培训训需需求求对人人力力和和现现有有的的职职责责/任任务进进行行评评估估找出出有有潜潜力力的的员员工工薪酬酬组织织设设计计2023/1/5考核体体系设设计的的原则则客观性性原则则全面性性原则则相关性性原则则效率性性原则则针对性性原则则能够定定量的的指标标尽量量量化化，不不能定定量的的指标标通过过详细细、全全面的的描述述定性性的分分析，，使主主观性性尽可可能降降低通过不同同的考核核人员（（上级、、同级、、下级、、自身）），不同同的考核核维度（（态度、、能力、、业绩）），全面面反映考考核对象象的情况况每类考核核人员只只针对熟熟悉并有有密切关关系的部部分对考考核对象象进行考考核，例例如同级级部门管管理者考考核周边边绩效，，同事考考核合作作精神，，下级考考核管理理能力等等在较少的的时间、、人力投投入的条条件下，，取得较较为客观观的考核核结果对于不同同职位、、不同部部门的考考核对象象，各考考核主体体（上级级、同级级、下级级、自身身）评价价结果权权重不同同，各考考核维度度（态度度、能力力、业绩绩）所占占比例不不同2023/1/5开发部建建立考核核体系要要解决几几个重要要问题获取对系系统的支支持选择适当当的评价价工具选择评定定者应用考核核结果保证评估估公平获取高层层管理者者的支持持获取直线线经理的的支持寻求员工工的投入入注重实用用性成本（开开发成本本、执行行成本））与考评评效益成成比例根据工作作性质的的不同采采取不同同的考核核方式决定上级级、下级级、同事事、自我我评价的的范围以以及权重重根据不同同考核对对象的工工作性质质确定不不同的考考核频率率考核结果果没有应应用等于于没有考考核将考核结结果应用用于薪酬酬、晋升升等不同同方面对不同人人考核虽虽然采用用不同方方式，但但是要保保持相同同的尺度度，不允允许特殊殊照顾建立员工工投诉系系统，保保证评估估的公平平性2023/1/5整个公司司从上而而下建立立起全面面考核的的观念，，健全各各项考核核制度，，完善各各层次人人员的考考核职能能合理授权，推推动考核制度度建立制定具体制度度，组织考核核的执行直线主管高层领导人力资源部积极配合人事事部门，贯彻彻本部门的考考核工作设定目标执行考核普通员工认真对待和执执行考核有效反馈人事决策改进建议2023/1/5不同考核对象象的考核主体体与考核频率率上级考核同级考核下级考核总经理100%高层管理人员（不含总经理）50%30%20%职能部门负责人50%30%20%科员70%30%工人100%考核频率采取季度考核核的方式，一一年四次，这这样既可以避避免月度考核核导致的考核核成本加大弊弊端，也避免免了因为考核核期限过长造造成的员工绩绩效不能及时时反馈的弊端端季度考核与年年度考核结合合2023/1/5不同考核对象象、不同维度度的指标权重重考核总体维度度能力考核业绩考核态度考核从工作过程中展现的能力体现从工作结果体现从工作过程角度体现要基于不同岗岗位的特点设设置指标的权权重2023/1/5考核因素定定义表态度考核积极性协作性

是否主动协助上级、同事做好工作是否能保持与同事良好的合作关系责任性

对工作的失误是否往往逃避责任或辩解对上司是否有敷衍的现象纪律性是否能遵守工作规、标准，以及其他规定是否能够保守公司的秘密与技术成果业绩考核是否积极地地学习业务务、工作上上所需要的的知识对工作是否否有抵触情情绪、严重重程度如何何是否主动承承担一些额额外任务是否经常提提出新的思思路和合理理化建议任务绩效管理绩效周边绩效从本职任务务完成结果果角度评价价从管理工作作的结果角角度评价从对相关部部门服务的的结果角度度评价2023/1/5能力考核知识学习力理解判断力

开拓创新力协调交涉力指导统帅力沟通协调服务沟通监督指导

是否具备本职工作所必需的管理理论和知识能否快速吸收并掌握新的理论和方法能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动，能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机应变，作出正确的判断与决定，进而适宜地予以处理是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法能否创造性地解决工作中的问题

能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效实现目标能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通在交涉过程中能否求同存异，避免冲突，减少摩擦

是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统一下属去实现目标能否与下属保持良好的关系

能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调处理本部门与相关部门间的工作关系，正确解决工作中遇到的问题能否提供优质高效的服务

能否经常与下属进行有效的沟通；能否根据下属的个性和能力合理地给予及时必要的指导；是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或建议说明：以以上指标标除沟通通、协调调、服务务由相关关部门或或同事考考核，沟沟通、监监督、指指导由下下级考核核外，其其他指标标均由直直接上级级考核。。考核因素素定义表表（续））2023/1/5总经理董事会考评业务领导主要维度度：绩效（业业务绩效效、管理理绩效））能力注：任务务绩效中中的财务务指标是是否决性性指标权重：100%考核结果果应用：：与年底奖奖金挂钩钩考核频率率：每年考核核一次总经理由由董事会会考核2023/1/5对中高层管理理者（总经理理除外）的评评价采取360度的考评评方法，考核核主体的考核核维度及权重重各有不同相关部门副总/部门经经理相关部门下级人员上级业务配合业务配合考评考评考评考评业务领导业务指导主要维度：绩绩效（任务绩绩效、周边绩绩效、管理绩绩效），能力力（管理能力力、专业知识识技能）权重：50%主要维度：绩绩效（周边绩绩效）权重：30%主要维度：能能力（管理能能力）权重：20%考核结果应用用：季度业绩考核核与每月绩效效工资挂钩，，年底整体考考核与晋升/晋级和培训训发展挂钩考核频率：每季一次，年年底一次2023/1/5对科员采取直直接上级和同同事考核方法法，考核主体体的考核维度度及权重各有有不同同级人员被考评人员上级业务协作考评考评业务领导主要维度：绩绩效（任务绩绩效），态度度（考勤、纪纪律性、服务务态度、合作作精神），能能力（专业知知识技能）权重：70%主要维度：态态度（服务态态度、合作精精神）权重：30%考核结果应用用：季度绩效考核核与每月绩效效工资挂钩，，整体考核年年底奖金与职职称评定、晋晋升/晋级挂挂钩考核频率：每季一次，年年底一次2023/1/5对工人的评价价应采取直接接上级考评方方法被考评人员上级考评业务领导工人考核主要要维度：绩效效（工时考核核），态度（（考勤、纪律律性、服务态态度、合作精精神），能力力（专业知识识技能）权重：100%考核结果应用用：每季绩效考核核与每月绩效效工资挂钩，，年底整体考考核与晋级和和年终奖金挂挂钩考核频率：每季度一次，，年底一次2023/1/5考核结结果的的确定定上级考考核分分数=考核结结果+×权重同级考考核分分数+×权重下级考考核分分数×权重能力指指标+×权重态度指指标+×权重业绩指指标×权重考核结结果实实行强强制分分布，从而避避免考考核失失效的的现象象2023/1/5考核结结果作作为确确定员员工绩绩效工工资的的依据据季度考考核结结果月收入入=收入+年底奖奖金固定工工资+绩效工工资年度考考核结结果主要体体现在在岗位位价值值和技技能上上2023/1/5考核的的结果果作为为人员员变动动的根根本依依据可明明确确地地包包括括诸诸如如领领导导能能力力、、智智力等特有有品质基于业绩绩考核得得分，强强调结结果/成成就高表现尚可可者考虑发展展中低业绩不佳者给予警告告，提供供有针对性的发发展支持持失败者淘汰出局局表现一般般者保留原位位低中高中坚力量量:进入下一一个发展展机会中坚力量量:计划提拔拔，并特特殊指导导超级明星:多方向快速速提升业绩能力潜力2023/1/5解决方案导读问题剖析问题呈现人力资源规规划人员配置招聘考核薪酬培训与发展展2023/1/5薪酬体系设设立的原则则是以岗位位评价为基基础，综合合考虑其他他因素得到到一个持续续、全面反反映个人对对企业贡献献的补偿计计划员工绩效职务技能高高低工作环境企业价值观观工龄企业龄龄企业负担能能力地区与行业业薪酬劳动力市场场岗位评价外在因素内在因素薪酬的实质质是企业对对员工贡献献的一种补补偿，因此此，薪酬制制定要全面面考虑员工工对企业的的各种贡献献，即包含含两部分内内容：员工工所处的岗岗位本身对对企业的价价值和该员员工在该岗岗位上为企企业创造的的价值。2023/1/5未来将采取一一种当期与长长期结合、稳稳定与浮动结结合、岗位与与技能结合的的系统化的工工资结构月收入=收入+年底奖金固定工资+绩效工资保底工资+等级级工工资资+其他他补贴贴+基金金+保险险80%20%80%20%加大大当当期期收收入入，，及及时时对对员员工工的的贡贡献献做做出出补补偿偿引进进浮浮动动工工资资，，加加大大考考核核力力度度，，浮浮动动工工资资与与考考核核结结果果挂挂钩钩以岗岗位位为为基基础础，，考考虑虑员员工工技技能能因因素素+特殊殊贡贡献献奖奖工龄龄工工资资+学历历工工资资+2023/1/5岗位位评评价价采采用用评评分分法法，，指指标标分分成成4大大类类28小小项项，，尽尽量量科科学学合合理理地地将将岗岗位位价价值值进进行行量量化化个人人努努力力程程度度因因素素工作作环环境境因因素素知识识技技能能因因素素责任任因因素素岗位位评评价价根据据开开发发部部情情况况确确定定各各项项指指标标及及权权重重组建建专专家家小小组组，，选选择择了了解解开开发发部部情情况况的的各各层层次次人人员员试打打分分调整整