XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书

重新审视和优化组织结构，建立与战略规划相匹配的、行业领先的人力资源管理体系

—N省Y公司人力资源管理体系咨询项目建议书（修订稿）2005.3.15xxxx此报告供客户内部使用，未经远迅战略书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。机密N省Y汽车销售服务有限公司远迅非常荣幸为N省Y汽车销售服务有限公司提交本项目建议书，在阅读本文件前，请确认接受此知识产权条款本项目建议书宜严格保密。N省Y汽车销售服务有限公司(下简称“Y公司”）同意不向非Y公司及相关公司责任职员之外的任何人展示、阅读或传递由远迅公司提供的与此项目相关的资料。在Y公司和远迅公司签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归远迅公司所有，项目建议书中的内容不能由Y公司向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，Y公司应将本项目建议书归还远迅公司，并保证没有留存本项目建议书的复印件。知识产权条款引言3月14日远迅战略咨询总裁孟凡宇、副总经理叶靖及项目经理徐晖先生等三人与N省Y汽车销售服务有限公司董事长王子龙先生、总经理肖恺先生就Y公司公司的项目咨询要求和相关背景进行了充分的沟通。根据沟通的情况，结合远迅目前对Y公司汽车销售服务有限公司业务和内部管理的初步了解的基础上对本项目建议书进行了修订。本修订稿阐述了远迅对本项目的理解和意见，并介绍了可能采用的方法与步骤、所花费的时间以及可能参与本项目的专业人员简历，为双方进一步明确项目合作关系而准备。本修订稿将作为远迅和Y公司汽车销售服务有限公司下一步沟通、并达成合作意向的基础。本项目建议书中的称谓及缩写：Y公司汽车销售服务有限公司：Y公司、客户、委托方远迅战略咨询：远迅、顾问、受托方本建议书分六部分展开远迅对咨询需求的理解远迅的解决思路任务安排与时间计划项目组织与报价可能参与项目的核心人员介绍附：远迅公司相关经验介绍Y公司公司至成立的短短几年来超常规发展，营业额高速递增，营销网络遍布全区；公司同时也非常注重内部管理的提升，将绩效管理体系列为本年管理改善的重点工作内部管理重要举措营销服务体系建设企业文化建设ISO9000认证ERP系统导入绩效管理体系建设完善资料来源：Y公司公司网站通过初步的访谈分析，及与Y公司公司高层的讨论、沟通，远迅认为Y公司在组织架构及人力资源管理体系中还存在较多的问题访谈、沟通中反馈的问题问题分析组织结构与岗位部分组织架构与业务发展存在不相适应，如完整的事业部（品牌部）管理机制的确立岗位职责不明确，工作流程不清晰人员配置员工普遍认为工作超负荷，压力大员工存在心理不平衡因素而制约了积极性的提升人员流动率较高人员发展“内蒙没有人才”，适应业务快速发展胜任岗位要求的人员缺乏“重点培养的几个人都让人寒了心”薪酬部分关键岗位的薪酬水平市场竞争力较差薪酬结构不合理绩效管理除业务代表及维修工外，对其他人员没有建立合理的考核激励体系员工对年内进行绩效考核及相应薪酬调整有很高的期望公司人力资源管理专业人员匮乏，相关制度建设处于初级阶段公司的组织架构和“四位一体”的品牌运作模式需要梳理、优化，以强化总部的管控职能部门和岗位职责界定的不清晰，导致工作分派的不确定性、临时性，挫伤了员工的工作积极性员工认同公司业务发展所带来的事业发展机会，成为吸引、激励和保留人才的主要因素，但公司的物质激励机制相对滞后，不利于核心人才的吸引和保留公司的人力资源管理体系应与公司业务发展规模和速度相适应，起到有效的支持与促进作用；公司需要完善与优化以人才培养、考核与激励的人力资源管理体系远迅认为，Y公司公司当前应建立基于公司战略规划的组织结构，清晰界定部门职责，并开始人力资源管理体系建立的工作组织结构薪酬管理……考核管理首先必须解决的问题，是通过组织结构重新设计和部门职责的明确，建立起公司运行的秩序可能的咨询需求建立人力资源管理体系，规划公司核心人员的“选、育、留”机制确保公司业务的可持续发展部门职责人员配备……因此，远迅认为本次项目的核心任务是基于公司未来的战略规划，优化组织架构，并初步建立人力资源管理体系任务描述审视、优化Y公司公司的组织架构及岗位职责划分结合公司发展目标，明确其组织、人力资源的要求梳理、明确公司各职能部门和事业部的组织功能定位，确定总部与各事业部的组织管控方式及业绩考核要求初步建立Y公司公司人力资源管理体系着手人力资源管理平台的建立梳理、明确公司各部门主要岗位职责划分，制定、完善公司各主要岗位职位说明书设计公司的绩效管理体系，为绩效考核管理体系E化提供接口对薪酬结构与薪酬水平提出改进建议制定公司的人力资源规划，建立公司的培训管理制度、招聘管理制度建立员工职业生涯规划体系目录远迅对咨询需求的理解远迅的解决思路任务安排与时间计划项目组织与报价可能参与项目的核心人员介绍附：远迅公司相关经验介绍远迅认为，企业人力资源管理是一个基于公司战略规划的、由不同功能模块组成的完整体系人力资源管理制度招聘/配置职业生涯业绩考核报酬激励岗位设计人员发展/职业生涯培训梯队建设岗位设计组织功能设计岗位设计招聘/配置人员招聘人员配置业绩考核建立完整的考核体系报酬激励薪酬体系物质激励事业机会其他激励人力资源规划战略规划人力资源规划人力资源结构现状分析人力资源需求预测内外部人力资源供应人力资源计划和执行战略规划制定公司战略愿景及各阶段发展目标、措施战略层面战术层面工具层面因此，，远迅迅将首首先将将对Y公司司公司司的发发展战战略……紧紧依依托**集集团和和电力力行业业市场场，发发展成成为管管理信信息化化和生生产信信息化化的专专家；；建设设成为为中国国一流流、亚亚洲领领先的的专家家型工工业IT公司发展定定位信息类类产品品和市市场创创新的的领先先者信息化化规划划的领领先者者集团信信息化化的推推动者者战略描描述全面推推动集集团实实施以以信息息化带带动现现代化化，实实现电电力主主业““管理理信息息化，，经营营网络络化，，生产产自动动化，，电厂厂智能能化””。。在为为主业业服务务的过过程中中站稳稳脚跟跟，锻锻炼队队伍，，开拓拓市场场，将将**信息息产业业真正正发展展成为为**非电电产业业的先先导产产业，，成为为**集团团发展展最快快的新新经济济增长长点之之一。。在跨跨行业业的发发展中中，建建成具具有一一定知知名度度并拥拥有““**”品品牌的的企业业信息息化整整体解解决方方案和和工业业企业业自动动化系系统提提供商商，使使公司司最终终发展展成为为具有有核心心业务务竞争争力的的中国国有实实力的的工业业IT公司司之一一。通过全全面服服务集集团信信息化化建设设，把把握市市场机机遇，，培育育创新新机制制，逐逐步发发展成成为信信息类类产品品和市市场创创新的的领先先者成为**集集团及及其下下属企企业信信息化化的有有力推推动者者，为为集团团内部部的信信息化化提供供全方方位的的服务务信息化化建设设整体体服务务领先先者深刻理理解电电力行行业和和其他他基础础工业业的企企业（（集团团）战战略和和管理理要求求，结结合对对信息息技术术广泛泛了解解和丰丰富实实施经经验，，成为为信息息化规规划的的领先先者通过整整合各各方面面的咨咨询和和实施施资源源，逐逐步丰丰富项项目管管理和和实施施经验验，成成为信信息化化建设设整体体服务务的领领先者者/远远迅迅客户户示例例/…和战战略规规划进进行确确认2004年年自动化业务销售收入2.5亿元确定3家核心供应商销售代理**家销售收入10.5亿元，其中自有产品占比50％核心供应商2家销售代理**家销售收入26亿元，其中自有产品占比75％新产品当年销售收入占比5-10％行业应用服务销售收入0.1亿元核心合作伙伴1-2家典型成功案例3个获得一级资质销售收入1.5亿元成立合资公司项目实施人员占比50%行业外成功案例3个销售收入3.7亿元,其中行业外市场占比50%项目实施人员占比60-70%软件销售收入0.25亿元通过行业认证典型内部客户3个销售收入1.2亿元典型外部客户5个1-2个新产品进入试运行阶段代理商**家销售收入3亿元，行业外市场占比40％代理商**家新产品当年销售收入占比5-10％2007年2012年/远远迅迅客户户示例例/流程图图形化表示了流程程序，作为讨论的对象和程序文件的附件程序文件以程序文件方式详细描述关键业务过程、相应责任人和和过程文档要求对Y公公司公公司当当前的的关键键流程程…/远远迅迅客户户示例例/和组织织结构构进行行梳理理、审审视董事会会总经理理总经理理助理理常务副副总经经理副总经经理总经理理办公公室人力资资源部部后勤部部消费信信贷部部玖阳运运输公公司解放品品牌经经理东南佳佳宝品品牌经经理大众品品牌经经理包头佰佰阳公公司乌海子公司司乌盟子公司司鄂市销销售代代表处处巴市销销售代代表处处财务部部营销部部资料来来源：：根据据Y公公司公公司提提供资资料整整理结合并并参照照Y公公司的的战略略规划划对Y的组织架架构和和运作作机制制进行行优化化，明明确总总部对对事业业部的的管控控方式式和业业绩要要求董事会会总经理理区域1区域2区域3区域4品牌A品牌B品牌C品牌D总部职职能部部门总部职职能部部门品牌扩扩展地域拓拓展组织结结构的的变革革和演演进通通常是是由于于企业业业务务结构构、运运作目目标、、环境境等因因素变变化而而导致致的矩阵式式事业部部式职能式式只向有有限市市场提提供有有限品品种产产品或或服务务公司规规模较较小或或极大大组织目目标强强调内内部效效率和和技术术质量量公司战战略趋趋于多多元化化，提提供更更多种种产品品或服服务，，并扩扩展到到更多多新的的市场场领域域公司司目目标标是是强强调调对对外外部部环环境境的的适适应应公司司规规模模较较大大，，需需要要分分权权以以快快速速决决策策和和增增加加灵灵活活性性战略略目目标标同同时时强强调调提提高高内内部部效效率率和和外外部部适适应应性性总裁财务开发

市场产品事业部1研发财务制造研发财务制造产品事业部2总裁总裁研发财务产品事业部产品事业部提高高团团队队工工作作规模模危机机：：需要要领领导导危机机：：需要要领领导导代表表控控制制危机机：：需要要处处理理太太重重的的官官僚僚习习气气危机机：：需要要恢恢复复活活力力衰退退继续续成成熟熟提高高效效率率，，小小公公司司思思维维内部系统增加提供供明明确确的的方方向向创造性而企企业业生生命命周周期期也也对对企企业业的的组组织织形形式式有有不不同同的的要要求求1创业业阶阶段段2集体体化化阶阶段段3规范范化化阶阶段段4精细细阶阶段段职能能式式管管理理事业业部部制制矩阵阵及及多多维维组组织织控股股放放权权创新新学学习习组组织织动态态网网络络组组织织核心心资资源源集集中中控控制制战略略导导向向型型财务务和和投投资资导导向向型型独立立型型技能能分分享享型型共享享业业务务型型与公公司司内内部部业业务务的的内内在在联联系系程程度度公司司总总部部角角色色投资资、、监监控控和和买买卖卖各各种种独独立立的的业业务务管理理整整个个多多元元业业务务组组合合分享享经经营营技技能能尽可可能能利利用用业业务务之之间间协协同同效效应应集中中于于几几个个相相对对类类似似的的市市场场，，紧紧密密的的经经营营一一体体化化的的业业务务共享享中中央央业业务务系系统统操作作导导向向型型管理理模模式式总部部对对事事业业部部的的管管控控有有三三种种典典型型模模式式可可以以选选择择或或组组合合公司司价价值值最最大大化化外部部环环境境内部部能能力力公司司对对事事业业部部管管控控模模式式及及其其目目标标的的实实现现需需要要通通过过公公司司管管理理体体系系中中的的各各个个职职能能部部分分发发挥挥作作用用切分分总总分分部部职职责责设计计管管控控流流程程传播播集集团团文文化化影响响子子公公司司的的““力力场场””公司司管管控控模模式式战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务通过过公公司司总总部部与与事事业业部部职职责责权权限限的的划划分分、、管管控控流流程程设设计计以以及及集集团团文文化化的的传传播播来来影影响响事事业业部部的的战战略略、、营营销销、、财财务务、、经经营营运运作作等等方方面面的的内内容容战略略规规划划、、计计划划预预算算和和业业绩绩考考核核管管理理体体系系构构成成了了总总部部管管控控的的核核心心循循环环，，财财务务管管理理和和信信息息管管理理体体系系是是其其保保障障手手段段战略略规规划划业绩绩考考核核经营计划划预算资本支出出预算财务预算业务收入入预算损益表负负债表预预算人员成本本预算费用预算现金流量量预算目标分解解编制预算算经营计划市场份额额计划信息技术术计划投资计划划人力资源源计划经营目标标业务组合合调整计划外部分析析发展规划划发展规划/量化化指标政府相关行业业市场对手战略目标标制定外部环境境假设客户公司总体体战略业务战略略外部驱动动因素融资计划财务管理理信息管理理操作型或或“战略略导向＋＋操作监监控型””管理方方式，目目的是强强化管理理类型目标典型集团团总部功功能总部各部部门所有企业业战略和和操作效果最大大化操作控制制，功能能和业务领域优优化。市场份额额增长管理者队队伍财务/财财会中央采购购车间组织织销售/生产产协调集团市场场营销集团服务务或选择择科研中心心集团销售售业务部门门操作导向向审查和批批准战略略计划监督并对对战略计计划的实实施进行行考核选派总经经理，制制定“优优秀经理理人才计计划”追追踪和开开发管理理人才核心领导导层的任任命中层经理理的任命命确定财务务目标，，考核财财务和经经营业绩绩产能调配配销售/生产产协调集团采购购集团营销销集团销售售集团服务务科研中心心制定主要要新项目目开支，，分配资资金制定新的的其他业业务投资资战略计划划资本计划划经营运作作计划人力资源源计划角色的定定义全能的管管理者，，根据功功能的重重要程度度来划分分权力核心资源源统一管管理/远远迅案例例示意/远迅将根根据Y公公司的战战略规划划，优化化Y公司司现有的的组织架架构方案案，提出出公司发发展过程程中的组组织调整整步骤现有的组织结构图第二阶段组织结构未来的组织结构图第三阶段组织结构/远迅迅案例示示意/并明确对对各部门门和事业业部（业业务单元元）的功功能定位位和职责责权限整体市场状况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等负责公司市场研究工作项目筹备组经营管理部项目部人力资源部财务部审计监督部办公室市场营销部工程技术部项目开发工作负责房地产项目前期的勘察、协助项目筹备组做好土地征用和拆迁安置工作协助项目筹备组，办理工程项目立项审批：用地计划的报批和报审及工程项目开工的各种手续负责项目前期开发阶段涉及的对外公共关系管理工作负责协调公司各部门及外部专业公司，编写项目可行性研究及项目策划方案负责寻找潜在开发项目机会市场营销销部门职职能描述述（部分分）/远远迅客户户示例/并明确公公司人力力资源部部的功能能定位和和职责权权限负责公司司的教育育、培训训工作负责公司人力力资源的招聘聘、任用、调调动等事务负责公司人事事制度的拟定定、调整、执执行和监督负责公司人员员业绩评估、、激励、日常常考勤负责公司员工工社会保险,抚恤及各项项福利工作主持公司人力力资源规划的的拟订，并监监督执行，负负责公司人力力资源档案的的管理参与公司的组组织结构设计计与调整，负负责公司岗位位设计与岗位位分析负责薪资制度度的拟定、调调整及日常薪薪资管理负责公司内部部公共关系管管理及企业文文化建设工作作人力资源部财务部生产中心营销中心总办行政部总经理副总副总审计部/远迅客客户示例/将部门职责分分解匹配到各各岗位，明确确各关键岗位位职责-职责匹配配的有力工具具——ARPCI-A-V审批(Approval-Veto)：：审核以批准准或否决的权权利R主要负责责(responsibility):负责责启动并跟踪踪某一活动，，并确保该活动的顺利利完成，对该该活动的结果果负责。主要要是“管理””该活动，不不一定需要亲亲自完成它P参与（Participate））：做为行动动小组成员之之一参与该活活动C咨询(Consultation)：为某活活动提供咨询询、建议I告知或获悉悉(Inform)：必必须被告知，，但是没有直直接影响力进而形成各关关键岗位的职职位说明书/远迅客客户示例/远迅认为绩效效管理是驱动动组织高效协协同运作的““发动机”，，是提升竞争争力促进战略略目标实现的的重要基础战略共识、共享文化战略“共振”现象战略“磁场”现象绩效管理绩效管理体系系是使战略成成为行动的工工具，是人力力资源管理的的核心战略支撑性行动驱动性基于此，远迅迅将与Y公司司共同设计、、实施绩效管管理体系协商签定业绩合同量化目标发展战略及年度经营计划划制定业绩合同同样板选择考核指标标设定权重交流结果/过过程纠偏分析及统计结结合定期收集数据据确定岗位的提提升及免职能力开发培养养、职业规划修正正与业绩挂钩的的薪资福利兑现现1.2.3.3.与业绩挂挂钩的激励2.业绩审核核和跟踪1.业绩合同同制定－绩效管理体体系组成－业绩合同制定定是绩效管理理考核工作的的基础受约人姓名：发约人性名（1）：备注职位：ZLJ公司部门经理结合实际情况，2003年董事长的指标设定中，非财务类指标设定较多；建议下年度开始增加如管理费/销售费用占销售收入比、人均经营额比、自由现金流量等指标。工作代码：职位：决策委员会级别：业务板块：发约人姓名（2）：业务单位：ZLJ公司总部合同有效期：职位：签署日期：关键绩效指标权重单位基本目标实际分数加权平均数据来源ZLJ年税后利润15%百分比财务中心ZLJ年实现收入25%万元财务中心ZLJ年合同额20%万元财务中心人才结构调整完成率20%百分比人力资源部管理规范性10%次行政部新薪酬及考核体系推行5%人力资源部员工满意度＊5%百分比人力资源部＊问卷对象：：直接下属及及决策委员会会其它成员/远迅客客户示例/业绩合同包括括三个基本组组成部分：考考核指标、权权重与目标值值业绩类KPI（举例例）投资资本回报报率税息前利润自由现金流成本支出（固固定及变动））市场份额营运资本周转转经理层满意程程序员工满意度权重目标（量化或或质化）50%20%10%12%10亿元12亿元3亿元30%20天质化目标业绩合同要对对比实际完成成业绩与预算算目标，并依依各考核项目目的重要性以以不同权重加加权平均来计计算综合业绩绩分数考核指标指标重要性预算目标/远迅客客户示例/其中，考核指指标是业绩合合同的核心部部分，目前最最具影响意义义的有KPI、BSC和和EVA三种种方式KPI关键管理流程程市场管理指标标供应链管理指指标生产管理指标标战略规划指标标财务预算指标标人力资源管理理指标……BSC财务指标内部管理流程程指标客户指标学习增长指标标基层管理人员员IPF其它业绩衡量量指标主要是非财务务指标EVA高层管理人员员-关键业绩绩指标--平衡计分分卡--经济增加加值-上司全过程参参与指导部下下完成确定目标制定措施制定个别计划划步骤描述举例通过与部下讨讨论，将目标标分解给部下下确定目标完成成的阶段性标标准指导部下制定定完成目标的的措施指导部下制定定实施过程中中的详细计划划部门目标销售售收入1.5亿元分解到A部下下6月底前完完成销售收入入1亿元中部代理店开开拓15家6月底完成产产品说明书的的修订和发送送调查候补代理理店并进行重重要性排序（（2月底前））研究竞争对手手的交易条件件（3月底前前）排名前20家家候补代理店店考查（3月月底前）目标管理是：：深入到措施、、手段、个别别计划及结果果的管理目标管理不是是：“办到”、““没办到”二二选其一的管管理示意关键业绩指标标通过关键驱驱动因素分析析，来强化绩绩效指标对战战略的支撑作作用，并精简简考核指标-关键业绩绩指标-指标层层分解解、压力逐级级传递的指标标分解方法，，能够确保目目标分解纵向向的一致性上司的业绩有有赖于下属目目标的有效实实施-关键业绩绩指标-示意项目过程中将将按照Y公司司实际情况展展开远景规划战略行动关键成功因素财务市场内部流程关键绩效指标学习及成长平衡计分卡完完善了关键业业绩指标体系系，强调内部部和外部、预预警和结果指指标的平衡制制约发展目标评估客户方面目标评估财务方面“要实现设想想，我们应向向客户展示什什么？”目标评估学习与成长“要实现设想想，如何保持持创新、和提提高能力?””“财务取得成成功，应向股股东们展示什什么？”目标评估运营流程“要股东和客客户满意，哪哪些业务过程程应有所长?”理想和战略结果指标预警指标外部指标内部指标-平衡计分分卡-远迅将结合Y公司组织及及市场发展的的特点先择适适合的绩效管管理策略及方方法KPI：操作作控制/计计划导向/开拓扩扩展期，单一一、统一的业业务结构BSC：战略略控制/计计划与结果果相结合/战略转型型期，一元向向多元转变的的阶段EVA：财务务控制/结结果导向/行业成成熟期，多元元业务结构，，着重成本管管理起步期增长期成熟期衰退期下一周期；再再兴初级组织，以以个人能力为为主导；组织织以分散的职职能有关权力分散，以以事业部为主主导整合资资源，，以矩矩阵为为主导导优化组组织结结构，，建立立创新新体制制集团消消除内内部危危机集团领领导集集中权权力、、创造造系统统新秩秩序企业失失去活活力，，需重重组以以创新新-市场场与企企业内内部发发展的的不同同阶段段示意意-单一产产品市市场多元产产品、、市场场国际化化产品品、市市场KPIBSCEVA绩效工工具典型适适应阶阶段业绩合合同完完成情情况的的审核核和跟跟踪是是业绩绩管理理的重重要环环节，，远迅迅将协协助Y公司司制定定适合合公司司特点点的业业绩审审核手手段月度述职季度业绩审核会会目的：定期期对关关键工工作总总结和和进程程汇报报，并并接受受指导导范围：一对对一，，董事事长对对副总总及职职能部部门负负责人人，各各业务务单元元总监监对下下属部部门经经理主要内内容：下级级经理理目标标与操操作层层面的的关联联，指指导解解决困困难目的：关键键业绩绩目标标进行行审核核评估估，发发现差差距，，找出出解决决办法法范围：多人人参与与的业业绩审审核会会，董董事长长、副副总及及各职职能部部门经经理；；各业业务单单元组组织本本单元元业绩绩审核核会主要内内容：对各各个业业务单单元及及部门门业绩绩审核核，视视必要要对目目标进进行调调整，，提出出下阶阶段的的主要要措施施年终考考核目的：范围：方式：：主要内内容：项目过过程中中将按按照Y公司司实际际情况况展开开/远远迅迅客户户示例例/并设计计确定定关键键业绩绩评审审的流流程1、评评审人人应于于评审审前一一至两两周通通知被被评审审人，，评审审人应应熟悉悉被评评审人人的《《岗位位说明明书》》、该该岗位位KPI及及考核核方法法，被被评审审人提提前完完成自自我总总结（（1年年或半半年））。2、评评审人人可以以通过过信息息平台台获取取所有有关于于相关关数据据，可可以通通过问问卷调调查等等方式式从被被评审审人的的客户户、同同事、、上级级、下下属获获取被被评审审人KPI评分分值及及相关关信息息。4、评评审人人对被被评审审人初初步评评论后后，必必须和和被评评审人人面谈谈，一一方面面需要要双方方在《《关键键业绩绩评审审汇总总表》》上共共同签签字表表示认认同，，另一一方面面双方方共同同就被被评审审人的的职业业生涯涯进行行规划划。3、评评审人人根据据收集集的各各评分分人对对KPI评评分结结果计计算被被评审审人最最终得得分，，并提提出初初步评评论。。2、评评审人人多方方收集集评分分人对对各指指标的的评分分3、评评审人人根据据KPI评评分值值及相相关信信息综综合评评审被被评审审人业业绩4、评评审人人与被被审人人面谈谈达成成一致致5、修修正《《岗位位明书书》、、业绩绩评审审流程程等1、评评审人人与被被评审审人做做好业业绩评评审准准备5、通通过业业绩评评审发发现问问题，，针对对被评评审人人、评评审人人、评评审流流程、、KPI等等准备备采取取相应应措施施。。。结合业业绩指指标与与个人人能力力双重重表现现的评评估方方式业绩指指标的的完成成情况况主要业业绩指指标：：考核内内容：：客观观的数数据指指标主要业业绩指指标的的完成成情况况每一项项指标标与上上一次次考核核指标标的对对比考核目目的是对实实际工工作表表现的的直接接反映映作为最最终考考核的的重要要组成成部分分，将将与奖奖金和和薪金金的变变化直直接挂挂钩个人发发展能能力／／潜力力考核内内容：：主要要的软软性指指标管理领领导才才能个人品品德考核目目的是最终终最高高领导导层考考核的的组成成部分分作为升升降职职或工工作调调换的的参考考被考核核人同事上级同事下属/远远迅迅客户户示例例/根据人人员评评估结结果，，进行行的薪薪资挂挂钩、、员工工能力力提升升和合合理调调配表现尚尚可者者给一年年的机机会和和提高高针对对性强强的目目标提供其其它培培训机机会中坚力力量保留在在原来来职位位上，，但不不要让让他阻阻碍手手下优优秀干干部员员工表现尚尚可者者继续观观察考考虑下下一步步如何何处理理表现尚尚可者者提供针针对性性的培培训提提高能能力/技能能，但但不要要让他他阻碍碍手下下优秀秀干部部员工工失败者者立即淘淘汰业绩不不佳者者继续观观察考考虑下下一步步如何何处理理超级明明星提供机机会并并培养养成更更高级级干部部中坚力力量找出原原因提提供支支持，，在新新职位位上发发挥作作用业绩不不佳者者提供第第二次次机会会或调调换到到其他他职位位管理素素质与与个人人能力力低中高低中高绩效表现使用硬硬性排排名分分使有有个分分类都都达到到一定定的百百分比比超级明明星5-10%中坚力力量25-30%表现尚尚可者者30-40%业绩不不佳者者15-25%失败者者5-15%示意在业绩绩考核核基础础上设设计与与业绩绩考评评相配配套的的激励励机制制是业业绩考考核体体系的的最后后一部部分内内容战略规规划/年度度经营营计划划能力开发帮助/自学教育/培训函授考育推荐书籍资格取得……入职培训专业能力培训管理技能培训……绩效考评体系目标设定(委托工作)完成目标(自我控制)结果评价(自我+上司)在过程中发现差距制定能力提升计划薪资福利系统收入福利基本工资浮动工资特别奖励长期激励旅游、休假表彰……自已申申报岗位调调查/技能能分析析能力开开发计计划业绩能力/素质质自我发发展愿愿望上司评评价/推荐荐人事考考核晋升/淘汰汰晋级/奖金金福利岗位调配体系晋升降级轮岗转岗续聘解聘……远迅将将协助助Y公公司梳梳理修修订相相关管管理制制度就就绩效效考核核结果果的落落实应应用方方式提提出建建议绩效考考核结结果《人事事管理理制度度》《绩效效考核核管理理制度度》《劳动动工资资管理理办法法》《绩效效工资资管理理办法法》《员工工福利利管理理制度度》《岗位位聘任任管理理办法法》《员工工培训训管理理办法法》……岗位调调配：：职位晋晋升/降级级继任计计划轮岗转岗续聘/解聘聘等等等薪资福福利：：薪资晋晋级/降级级绩效奖奖金长期激激励激励性性福利利特别奖奖励等等等能力开开发：：职业规规划能力开开发计计划培训/教育育自学/帮助助等等等绩效考考核相相关管管理制制度结果应应用示意最后结结合Y公司司ERP系系统，，协助助完成成绩效效管理理体系系的E化实实施工工作收集与与评估估绩效评评估绩效评评估系統KPI,BSC,绩绩效考考核表表,考考核方方案公司/部门门规划划被考核核者评估者者其他人人員与报酬酬等相相结合合结果沟沟通目标值值定期讨讨论与与反馈馈-绩绩效管管理体体系的的E化化应用用-薪酬是是绩效效考核核结果果主要要兑现现应用用之一一，也也是目目前员员工关关注的的焦点点；远远迅将将对Y公司司各岗岗位薪薪酬结结构与与水平平现状状进行行调研研梳理理基本工工资奖金提提成福利保障任任职该该职位位员工工的基基本生生活并并与其其社会会地位位相匹匹配的的基本本收入入对员工工即期期的绩绩效表表现给给予及及时反反馈和和回报报，达达到奖奖优惩惩劣的的目的的福利包包括保保险、、补贴贴和职职务消消费津津贴等等，主主要是是解决决员工工的后后顾之之忧将核心心员工工利益益和公公司利利益结结合，，对核核心员员工实实施长长期激激励和和约束束，促促进公公司价价值最最大化化长期激激励3..532.5ABCD职职位位薪酬曲曲线年收入入（万万元））2.8示意图图综合考考虑内内部公公平性性与外外部竞竞争性性应是是Y薪薪酬体体系设设计的的出发发点公平和和具有有竞争争力的的薪资资可使使企业业吸引引到合合格的的员工工，鼓鼓励员员工积积极工工作，，提高高技能能，从从而提提升企企业效效率，，赢得得竞争争优势势确定薪薪资水水准的的两维维准则则强内部公公平性性外部竞竞争性性高低外部竞竞争性性：薪薪资调调查-相对市市场，薪薪资具有有竞争力力生活费用用与物价价水平企业负担担能力地区和行行业间的的工资水水平劳动力市市场的供供求状况况劳动力的的潜在替替代物风俗习惯惯内部公平平性：-薪资由由岗位技技能、责责任及条条件等因因素界定定，不同同岗位薪薪资具可可比性弱合理的薪薪资体系系薪酬体系系设计首首先要对对所有岗岗位进行行分类和和归级将所有人人员分为为四个职职级序列列行政人员序列：根据技能及资历分级技术人员序列：根据技术能力分级经理人员序列：根据管理职位高低分级部门经理经理副总经理总经理销售工程师销售经理见习高级销售工程师高级销售经理销售人员序列：根据销售能力分级初级文员见习中级文员高级文员行政序列营销序列初级技术人员见习中级技术人员副高级技术人员高级技术人员技术序列经理序列辅助人员/远远迅客户户示例/然后结合合当地薪薪酬水平平及竞争争对手薪薪酬状况况，规划划Y公司司各岗位位的薪酬酬水平/远远迅客户户示例/并设计薪薪酬结构构-薪酬酬结构建建议-/远远迅客户户示例/最后设计计与公司司总体业业绩和股股东回报报挂钩的的奖金分分配机制制/远远迅客户户示例/-奖金金库确定定流程-对中高层层员工可可设计采采用个人人奖金池池的方式式，既可可以平缓缓现金支支出的大大幅波动动，同时时对任职职者也是是一种留留任的影影响因素素第1期第2期第3期当期获得的奖金额度30500+期初奖金库余额02047可付的奖金库余额307047x支付比例1/31/31/3支付奖金102316期末奖金库余额204731运用奖金金池的意意义：减少收入入的波动动性，增增加公司司现金支支出的均均衡性把一定数数量的奖奖金保留留在奖金金库中，，用其平平滑将来来可能业业绩降低低的风险险稳度定过过商业周周期，保保留高效效率的员员工示意图在建立绩绩效考核核与薪酬酬激励体体系的基基础上，，远迅将将帮助Y公司建建立起人人力资源源规划、、选拔体体系，适适应企业业长期发发展的需需要现有资源源分析内部供给给分析经营计划划组织计划划活动预测测预测需求求外部供给给分析预测供给给分析人力力资源利利用率预测不足足与过剩剩人力资源源计划招聘培训改进生产产力组织重整整人力资源源预算/标准人力资源源控制人力资源源规划、、选拔体体系及人才的的招聘体体系人力资源源规划招聘标准准渠道选择择人员甄选选人员配置置人力资源源需求/供给给分析人力资源源规划效度分析析招聘指标标与权重重内部/外外部招聘聘体系系的选择择和建立立人员甄选选流程及及 方法法需求分析析、员工工 配置置、监控控馈、配配置调整整招聘流程程应考虑虑到不同同的策略略自行培养养与从外外聘任为充实岗岗位而聘聘用与为为招募人人才而聘聘用了解新人人加入时时充任的的职任聘任策略略起点职位位人员流失失与未来需求求目标概况况相对价值值定位长期所需需人员数数量和类类型本年聘用用人员数数量和类类型新的人才才、经验验和专门门技能的的组合具体标准准：学历历、领导导才能、、技术水水平、价价值等优秀人选选为何选选择在此此工作？？使价值定定位更具具吸引力力的变化化人选来源源优秀人选选供求形形势最佳人选选来源招聘流程程及各部部门的角角色（仅仅为示意意）设定招聘聘目标找到合适适的候选选人筛选并培养养候选人精心制定并并协商工作作聘用协议议培训新员工工加强招聘战战略和迅速速行动的重重要性帮助人事经经理制定招招聘计划与各单元协协调，保证证最佳协同同效果为招聘流程程的各个环环节设定目目标基于经验和和其它信息息为人事经经理提供支支持通过个人关关系网络找找出候选人人通过个人关关系网络找找出候选人人确保“猎头””工作的顺利利进行指导公司总体体的毕业生招招聘工作通过下属、其其它经理、分分支机构等的的个人推荐利用专业名单单或其它渠道道推荐管理猎头公司司在经理的指导导下，帮助接接待来访找出并帮助选选择猎头公司司帮助组织公司司的毕业生招招聘工作参与面试和““推销”确保合适的管管理人员参与与筛选流程确保“推销””工作进行得得足够充分面试候选人进行综合面试试，以评估技技能组织面试小组组，社会活动动等等，以保保证有效的评评估合“推销销”综合面试，测测试和其它筛筛选结果按照要求进行行面试筛选安排面试，管管理测试及其其他筛选方法法就面试和面试试结果交换意意见对难度特别大大的聘用协议议给予帮助帮助起草所有有的聘用协议议制定薪酬方案案向候选人发出出聘用协议为经理就方案案内容提供意意见，包括低低薪，奖金和和调动成本与新上任的高高层人员减免免与经理审核培培训事项在30天内与与新上任人员员会面，以保保证他们很好好地进入工作作制定计划，以以设定期望值值，并解决办办公室内部共共同合作以及及与配偶沟通通等问题提供所需的支支持总裁人力资源副总总裁人力资源经理理人力资源职员员提出部门人力力资源需求推荐人选参加面试，评评估候选人为起草聘用协协议提供建议议帮助新员工融融入部门协助新员工培培训事项需求部门和基于公司战战略的人员培培训体系需求分析培训计划培训实施培训评估成果固化组织分析任务分析个人分析指导性目标受训者准备学习原则演示法传递法团队建设法认知成果技能成果情感效果绩效成果投资回报率反馈反馈反馈制定员工的职职业生涯管理理体系，以促促进员工与公公司的共同发发展自我评估实际检检验目标设设置行动规规划目前所所处位位置未来规规划职业兴兴趣能力价值观观、行行为取取向公司如如何评评价其其技能能和和知识识如何适适应公公司的的人员员安安排计计划主要由由员工工的经经理提提供供，作作为绩绩效评评估估过程程的一一部分分目标职职位技能运运用水水平工作安安排技能获获取达到长长期或或短期期职业业生生涯目目标应应采取取的的措施施包括培培训、、研讨讨、信信息息交流流或内内部申申请请企业人人员的的发展展策略略聘用所所要求求的专专业人人才还还是聘聘用新新手加加以培培养？？专业/个人人发展展在员员工价价值定定位中中有多多重要要？人员发发展策策略人员活活动和和价值值定位中中的作作用需培养养的能能力学习方方面的的责任综合各各类发展杠杠杆受聘之之时，，员工工具有有哪些些技能能？需需要具具备哪哪些技技能才才能发发展到到其职职业的的巅峰峰状态态？为实施施新的的业务务战略略，组组织上上下应应做哪哪些工工作？？我们要要求员员工在在学习习方面面做哪哪些工工作？？组织在在学习习方面面做哪哪些工工作？？在这种种状况况下，，哪些些发展展杠杆杆将最最为有有效？？组织在在人员员发展展上应应做怎怎样的的投资资？员工在在企业业的发发展应应有良良好的的职业业生涯涯设计计和规规划，，使他他们能能够看看到自自己未未来的的发展展希望望未来之路路技术专家家管理人才才销售精英英不同的人人应有不不同的职职业生涯涯发展之之路，尤尤其要关关注核心心员工职职业发展展职业生涯涯规划良好的培培训合理的流流动充分的沟沟通？？？？？上升的空空间远迅将对对Y公司司的员工工职业生生涯途径径规划提提供建议议…Level1主管高级。。。小型项目协调人Level2经理资深。。。中型项目综合主管Level3小事业部总裁专家。。。企业项目总监资深综合主管Level4大型事业部总裁首席专家

Level5集团总裁

关键职业发展道路选择职业发展里程碑示例事业部领导技术/专业专家。。。项目管理专家跨部门/跨企业整合/举例例/目录远迅对咨咨询需求求的理解解远迅的解解决思路路任务安排排与时间间计划项目组织织与报价价可能参与与项目的的核心人人员介绍绍附：远迅迅公司相相关经验验介绍方案实施施支持远迅建议议项目分分五个阶阶段展开开，第一一阶段是是调研与与诊断通过对公公司人员员的访谈谈和研讨讨，确认认Y公司司的战略略规划通过资料料调研和和访谈研研讨，明明确Y公公司的现现有组织织机构和和关键业业务流程程通过问卷卷调查，，了解员员工对人人力资源源管理体体系及绩绩效管理理体系的的满意度度通过行业业审视和和Y公司司的组织织评估，，评估Y公司的的组织、、人力资资源和流流程对实实现战略略规划的的一致性性主要任务—主要要成果——《内部诊断断报告》员工满意度度调查结果果分析专题培训3周调研与诊断断组织结构优优化、部门门功能定位位、岗位职职责绩效管理体体系方案细细化与指标标分解薪酬体系梳梳理优化方案实施支支持第二阶段是是组织结构构优化、部部门、岗位位职责确定定设计对Y公司组组织结构、、运作模式式提出优化化设计方案案及过渡步步骤（必要时，，Y完成））组织结构构调整分析、定义义各组织单单元的角色色和职责，，制定、确确认各级部部门组织的的职能权限限与公司管理理层及各部部门主要领领导研究确确定各级部部门的岗位位设置、编编制组织职位说说明书撰写写培训，组组织制定确确认各管理理人员岗位位的工作说说明和职责责就该阶段工工作向公司司管理层汇汇报并获得得认可主要任务—主要要成果——组织结构优优化方案及及过渡步骤骤Y公司部门门职能汇编编关键岗位职职位说明书书专题培训中期汇报4周调研与诊断断组织结构优优化、部门门功能定位位、岗位职职责绩效管理体体系方案细细化与指标标分解薪酬体系梳梳理优化方案实施支支持第三阶段是是绩效管理理体系方案案细化与指指标分解研讨绩效管理基基本原则、、指标确定定方法及管管理流程等等基本框架架修订、细化化绩效管理理体系方案案组织绩效指指标分解、、制定培训训组织分解、、制定各岗岗位绩效考考核指标绩效管理体体系E化支支持主要任务—主要要成果——绩效管理体体系框架方方案绩效管理制制度文件各关键岗位位绩效合同同草案专题培训3周调研与诊断断组织结构优优化、部门门功能定位位、岗位职职责绩效管理体体系方案细细化与指标标分解薪酬体系梳梳理优化方案实施支支持第四阶段是是薪酬体系系梳理优化化薪酬体系现现状调研分分析岗位分类归归级岗位薪酬水水平与结构构建议主要任务—主要要成果——薪酬体系梳梳理优化建建议薪酬与绩效效挂钩方式式建议专题培训终期汇报2周调研与诊断断组织结构优优化、部门门功能定位位、岗位职职责、绩效管理体体系方案细细化与指标标分解薪酬体系梳梳理优化方案实施支支持第五阶段是是方案实施施支持项目经理或或资深顾问问对项目实实施跟踪服服务3—4个月对项目实施施过程中出出现的问题题进行答疑疑指导针对重要节节点进行开开展专题培培训针对决策层层和管理层层开展项目目实施辅导导对咨询方案案实施后效效果进行分分析和方案案调整分析项目实实施过程，，针对公司司执行能力力和执行效效果进行评评价并提出出建设性意意见人力资源管管理制度性性文件主要任务—主要要成果——专题培训方案调整建建议报告人力资源管管理制度文文件：包括括员工手册册、培训管管理办法、、招聘管理理办法等员工职业生生涯规划培培训《项目总结结报告》调研与诊断断组织结构优优化、部门门功能定位位、岗位职职责绩效管理体体系方案细细化与指标标分解薪酬体系梳梳理优化3-4个月月根据经验，，项目设计计阶段需远远迅与Y公公司共同工工作12周周时间，项项目实施阶阶段，远迅迅将提供3-4个月月的实施支支持服务1234567891011阶段1:调调研与诊断断·内部访谈谈·问卷调查查与分析·诊断报告告撰写阶段2:组组织与岗位位职责·组织结构构调整、优优化·部门职能能确定·职位说明明书撰写培培训·组织撰写写职位说明明书阶段3:绩绩效体系·方案修订订细化·指标分解解培训·岗位绩效效合同拟定定阶段4:薪薪酬体系优优化·薪酬现状状调研·薪酬优化化方案设计计阶段5:方方案实施支支持时间安排（（单位：周周）关键任务项目启动中期汇报终期汇报诊断报告项目结束1213-28目录远迅对咨询询需求的理理解远迅的解决决思路任务安排与与时间计划划项目组织与与报价可能参与项项目的核心心人员介绍绍附：远迅公公司相关经经验介绍掌握项目方方向参加重要会会议执行各项目目模块的具具体工作负责与客户户内部的日日常协调项目指导委委员会Y公司公司司领导远迅公司合合伙人孟孟凡宇先先生专家小组远迅公司及及合作伙伴伴的专家其他外部专专家远迅建议成成立由双方方人员共同同组成的项项目团队其他支持人人员2人远迅公司专专业信息研研究人员其他外部研研究人员项目管理Y公司项目目总负责人人项目总监：：远迅公司司合伙人叶叶靖项目经理：：远迅公司司徐晖项目工作小小组（待定/动动态）远迅公司顾顾问2人Y公司相关关人员1-2人待最后确认确定项目方方法确保分分析和建议议的质量参加重要会会议支持项目小小组工作项目整体收收费由专业业服务费和和项目开支支两部分构构成项目整体收收费包括专专业服务费费和项目开开支两部分分，其中专专业服务费费为远迅因因提供专业业管理咨询询服务而收收取的费用用，是项目目整体收费费的主要部部分；项目目开支为项项目执行过过程中因项项目工作需需要而发生生的费用，，按照管理理咨询业的的惯例，项项目开支由由客户承担担，一般为为专业服务务费的15%专业服务费费本着与Y公公司长期合合作的意愿愿，远迅对对本项目专专业服务费费报价为人人民币xxx万元元，其中方案设设计阶段专专业服务费费人民币xx万元，方案案实施支持持阶段专业业服务费人人民币xx万元（在项项目实施支支持阶段，，远迅将派派项目负责责人不定期期地与Y公公司一同工工作，协助助、指导Y公司对方方案的实施施，并完成成人力资源源管理制度度性文件的的撰写）项目开支根据咨询业业管理，项项目费用包包括因项目目而发生的的差旅费、、住宿费、、市内交通通费、工作作餐费、通通信费、研研究与信息息费、报告告制作费、、专家劳务务费、办公公用品费、、会议费等等。在本项项目中，远远迅将项目目开支控制制在专业服服务费的15%以内内费用支付安安排专业服务费费专业服务费费分四期由由委托方向向远迅公司司支付：第一期：40%，即即xx万元元人民币，，于咨询服服务合同签签订两个工工作日内支支付第二期：30%，即即xx万元元人民币，，于中期汇汇报后通过过两个工作作日内支付付第三期：20%，即即xx万元元人民币，，于终期汇汇报通过后后两个工作作日内支付付第四期：10%，即即x万元人人民币，于于本项目结结束后两个个工作日内内支付项目目开开支支项目目开开支支由由委委托托方方于于项项目目启启动动时时按按15％％的的预预算算额额与与第第一一期期专专业业服服务务费费用用一一同同预预付付给给远远迅迅公公司司，，或或委委托托方方全全额额承承担担项项目目开开支支。。为了了项项目目高高效效地地进进行行，，Y公公司司应应提提供供必必要要的的配配合合Y公公司司高高层层管管理理人人员员的的积积极极参参与与是是项项目目成成功功的的必必要要条条件件Y公公司司应应成成立立配配合合性性的的项项目目小小组组，，全全程程参参与与咨咨询询顾顾问问的的工工作作过过程程Y公公司司应应为为项项目目提提供供所所必必需需的的业业务务和和技技术术资资源源支支持持Y公公司司应应在在远远迅迅公公司司提提出出需需求求的的2个个工工作作日日内内提提供供所所需需的的数数据据、、信信息息、、决决策策及及认认可可。。远远迅迅相相信信Y公公司司所所提提供供的的企企业业信信息息资资料料的的真真实实性性而而无无需需核核实实远迅迅在在委委托托方方所所在在地地工工作作期期间间，，委委托托方方应应提提供供完完善善的的办办公公条条件件，，某某些些分分析析及及报报告告准准备备工工作作可可以以在在远远迅迅的的办办公公室室进进行行项目目执执行行期期间间，，远远迅迅将将根根据据不不同同时时期期的的特特点点提提交交工工作作计计划划书书，，工工作作计计划划书书一一经经委委托托方方认认可可，，委委托托方方应应在在时时间间上上予予以以配配合合项目目进进展展过过程程中中可可能能需需要要其其它它中中介介服服务务服服务务机机构构参参与与，，希希望望由由项项目目联联合合工工作作组组监监控控项项目目进进度度及及质质量量除已已在在项项目目活活动动中中所所列列示示的的内内容容外外，，我我们们的的建建议议书书还还基基于于如如下下假假设设目录录远迅迅对对