经营管理基本原则规定与多种经营管理规定

经营管理基本原那么规定与多种经营管理规定经营管理基本原那么规定第一节总那么第一条公司经营管理基本原那么是公司筹划、组织、指挥、协调各项经营工作的基本原那么，是公司战略目标顺利实现的基本保证。第二条XX（以下简称公司）各部门、各级员工必须遵守公司经营管理基本原那么。第二节组织筹划原那么第三条组织的战略筹划应按照实事求是的原那么，对照公司内外部条件，结合公司的实际情况，充分发挥公司优势，确保可持续开展。战略确实定应获取各方面信息，在公司内部展开百花争鸣式的讨论，从各种角度来完善和充实，同时我们认为达成共识非常重要，只有达成共识的战略各部门才能做到步调一致。第四条外部环境和内部活动瞬息万变，我们对战略、计划应根据环境的变化进行及时调整。只有清晰的、符合公司实际的战略才能成为公司开展过程的指航灯。第五条公司各部门各项工作开展必须围绕公司战略，制定工作计划，将工作计划转换成各级人员的工作目标，层层分解，层层落实。在战略和计划决定之前，我们提倡听取各方不同的意见，以确保可行；当战略和计划一旦决定，各级人员必须无条件服从，必须观念一致，因为我们知道人的观念决定了他的行为。各地商管公司需按照集团要求，对多种经营商户的从业人员加强服务礼仪、仪容仪表的培训与考核，对不符合规定的人员及时要求商户调整；集团商管公司营运部每季度对各地商管公司多种经营的执行情况进行检查、考核；对出现违反规定、循私舞弊的事件要严厉查处，追究相关责任人和公司领导的责任；对给公司造成损失的须由相关人员进行赔偿并给予处分，直至追究法律责任。4.支持文件《投诉处理单》《客户投诉信息登记表》《客户服务满意度调查表》第六条我们不赞成任何事情、工作在没有明确的规划之前贸然地实施，这样会浪费公司的资源，甚至造成不可挽回的损失。第三节组织系统原那么第七条组织中的每一个人都应遵循一个上级的原那么，每个岗位每个人只有一个上级，只服从一个上级的指挥，只向一个上级报告（财务负责人例外，他有二个上级，一是财务管理隶属总部领导；二是行政上对总经理负责。）第八条公司各级组织的设立必须遵循责权一致的原那么，每一个人承当责任的同时其权力是对等的，不应存在有责无权或有权无责的现象。第九条公司组织架构的设置和岗位职能的编排，我们应遵守既无重叠又无空白的原那么，努力缩小管理缝隙，杜绝管理真空地带。在管理中组织机构如何设置，如何分工，如何列出各部门间的关系，我们将组织系统用“机构图''和"岗位图''来表示，各职能部门都有一个确切的位置，从总经理到员工都能找到自己唯一确实定位置。组织系统中的机构图和岗位图是公司管理系统中同时产生的，互相一致的，但又本质不同的网络图。岗位图描绘的是指挥网络连接起来的工作岗位，标出这个岗位的职务名称。机构图描绘的是一个公司内部所存在的不同级别的部门。机构图中描绘的是组织而不是职务，与其联系的是部门职能；岗位图描绘的是岗位所担任的职务，与其相联系的是职务说明书。第四节垂直指挥原那么第十条没有服从，就没有管理。一般情况下，下级无权判断上级的对错，上级的对错由上级的上级来判定。第十一条上级对下级可以越级检查，不能越级指挥。以下情况可以越级:1、紧急情况：上级领导没有找到他的直接下级，不能眼看着损失发生，可越级指挥。2、直接下属表示或实际上不服从指挥。直接下属用种种理由不贯彻执行上级的指示，任何领导都有权越级直接指挥。（这种情况发生后，直接下级应该表示认错或辞职。）3、下级无力完成上级安排的任务。4、必要的情况下，进行整体指挥。第十二条下级对上级可以越级申诉，不能越级报告。报告是在正常情况下，向直接上级请示工作，取得指示。申诉是告状。申诉只有在以下三种情况时，被认为是合理的：1、上级有贪污、盗窃、违法乱纪的行为；2、上级有重大出卖和危害公司的行为；3、上级滥用职权，对申诉者有重大不公正行为。（以上三种情况，如果属实，即可成立。如属诬告，申诉者必须对此负责。）第十三条在垂直指挥过程中，应重视以下原那么：1、不间断原那么：指挥不间断，包括休假、下班、夜间；时间不间断；最高决策不间断；指挥渠道不间断。方法是：委派值班干部;利用现代化通讯工具（、固定、移动等）；授权：任何领导人的离职都要有授权代理人，这是公司现代化管理的重要手段。2、及时性原那么：各级领导做出决定要有时限，确保及时，任何指挥上的延误都会造成混乱和损失。3、一致性原那么：领导人在进行指挥的时候，要做到前后一致,要考虑到同类事情的连续性；要考虑到换届负责人之间的连续性，在这一条上，基本原那么是人换法不换。4、确保能执行，确保已执行，凡不能执行的命令不要下。5、命令下达后要有有效的监察手段。第五节分工协作的原那么第十四条各部门之间的动作按“各尽其职，各负其职”的原那么运行,各级领导在自己分工管辖的系统内有权作出决定，但决定应不涉及本系统之外。当某项决定涉及其他某个系统，可由这两个系统负责人双方共同协商解决。如果解决不了，那么由这两个系统的同一个上级出面解决。当某项决或行为的涉及面超过两个系统，甚至涉及整个公司，那么必须由总经理召集会议解决。第十五条各部门必须在经理室的统一指挥下采取步调一致的行动。因部门职能之间必然会存在一定的管理缝隙，因此必须遵循以下原那么：1、下道工序（程序）是用户，上道工序（程序）所提供的服务应与业务部门对客户的服务同等标准。2、实施首问责任制的原那么：一项工作安排给某一部门或个人，当需其他部门、个人协同完成时，主要责任为接受工作的部门或个人，协同工作时的协调、安排、进度控制由接受工作的部门或个人负责，必要时可要求上级提供支持，但不得以其他部门或个人不配合、不协作为理由，以杜绝工作中的推诿、扯皮现象，提高工作效率。3、主动沟通原那么：沟通，是为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同行动，以期更好地开展工作的过程。因此沟通首先应建立在尊重、诚信的基础上，不应以强压弱、出尔反尔。当事件发生需界定责任时，不主动沟通一方为主要责任人。4、团结协作原那么：公司内每一个人、每个部门必须时刻围绕公司的目标，以满足客户需求为宗旨，在分工明确的基础上，团结协作。我们强调公司的利益高于部门、个人的利益，长期利益高于短期利益，当利益发生冲突时，我们要求任何一级的领导和个人必须放弃自我，顾全大我。个人的能力是有限的，公司的业绩来源于部门，部门的业绩来源于员工的努力和合作，我们追求精诚合作的公司各级组织和人员，步调一致的达成公司目标。我们不提倡个人英雄主义和公司明星。第六节检查和反应的原那么第十六条以结果为导向原那么，公司目标的实现是各部门、个人的业绩的表达，检查和反应以结果为导向，有好的结果必然会有运行良好的机制。过程是实现目标的重要阶段，有运行有效的过程才会产生预期的结果，因此对过程是否有效的阶段性考评显得尤其重要。对结果的评价以审计为主，对过程的评价以阶段性考评为主。第十七条在检查和反应过程中，应遵循以下原那么：1、客观的原那么：检查是艰苦的调查过程，不是想象，不带主观臆断。2、最真实的原那么：对于真实性的研究要符合科学方法，要引入现代的心理学研究，像人们的视觉和温度的感觉影响我们检查结果的真实性，力求从主观真实到客观真实。3、概率的原那么：检查是长期的、屡次的，对所有方面的制度化检查，必须有足够的普遍性才能反映得出结论。4、代表性原那么：是否代表事物的本质。5、与公司利益相关的原那么：任何检查和反应都必须有利于公司的开展和控制，有利于公司的管理，检查结果的处理、上报的级别、保密的程度都直接关系到公司的利益。任何检查和反应的结果给公司带来不利的影响时，应立即停止。6、责任原那么：失查是失职的重要内容，检查者的责任是对检查的结果负责。7、控制点的原那么：多数检查事实上都是抽查某些点，而不是泛泛的普查，选择控制点至关重要。第十八条因客观情况发生变化，需及时调整计划，并及时反应,因未及时反应，导致结果与预期不符，客观情况的变更不能成为理由。第十九条公司最基本的运作是按程序自动化进行，当工作程序建立后，各级员工都要学习程序、熟悉程序，主动地推动程序运转，让程序为我们的工作服务。执行程序是为了提高工作效率，而不是为了制造麻烦。严格按公司管理模式运作，确保工作流程和工作程序的顺畅是我们高效率工作的保证。对工作流程、工作程序及工艺流程中不合理之外，应及时反应报告直接上级，使有关部门能及时调整程序，确保工作与生产的高效。多种经营管理规定规划预算管理各地商管公司总经理负责组织营运部等相关部门依据集团商管公司确定的经济指标和多种经营创收指标，按点位、面积、经营品类、租金标准、商品质保金标准、平效、可实现收入月份进行统一规划，每年11月5日前编制完成次年多种经营点位图、规划方案和年度预算，上报集团商管公司分管副总经理审批；多种经营点位租金标准按区域、位置、面积、市场行情、季节变化等因素设定。租金标准原那么上不应低于上一年该点位实际收益。内场固定点位单位租金标准原那么上不得低于该区域商铺租金标准。内场和外场临时促销点位租金标准不得低于当地同等区域租金标准；多种经营保证金标准按合同期限长短、金额大小来设定，原那么上不得低于2个月租金标准；一次性付清合同期全部租金的，各地公司可自行决定是否收取此项费用；商品质保金按经营商品品类设定，原那么上不得低于200()元;仓库租赁合同、广告位合同和非销售产品的临时促销活动各地公司可自行决定是否收取此项费用；租金标准、保证金标准、商品质保金标准必须报集团商管公司营运部，经集团商管公司分管副总经理审批，作为各地商管公司内部审批多种经营工程的依据；多种经营点位必须按集团商管公司营运部制定的统一标准进行编号；在经营过程中发生新增多种经营点位，需经当地商管公司营运部、财务部、营运副总、总经理签批形成《新增点位规划说明》，报集团商管公司营运部经集团商管公司分管副总经理审批；各地商管公司须根据集团商管公司审批后的年度多种经营预算按月进行分解，每季度对多种经营完成情况进行分析，对未完成指标的须进行分析和说明，并提出解决措施和方法，并于次月3日前上报集团商管公司营运部；集团商管公司营运部对未完成指标的当地商管公司进行重点跟踪、指导，以保证指标的完成。合同审批管理多种经营合同必须使用集团制定的《多种经营管理合同》统一文本，并由各地商管公司总经理签订；未使用统一格式文本的，须报集团法务部进行审核；各地商管公司须按集团商管公司制定的《多种经营管理合同台帐》格式要求，建立合同台帐并编制《多种经营创收月报表》，实时更新；《多种经营合同》签定期限原那么上不得超过一年。单体店和组合店多种经营工程单项合同金额在1万元（不含）以上，综合体多种经营工程单项合同金额在2万元（不含）以上，或合同期限超过3个月（不含）的，必须提前15日上报集团商管公司审批；各地商管公司上报的多种经营合同符合点位规划或预算,合同期限超过3个月（不含）但未超过一年的，或者单项合同金额不超过5万元（含），由集团商管公司分管副总经理审核。合同时间超过一年的，或者单项合同金额超过5万元（不含），由集团商管公司总经理签批；多种经营工程符合年度点位规划和预算，合同期限不超过3个月（含），单体店和组合店单项合同金额不超过1万元（含），综合体单项合同金额不超过2万元（含）的，由各地商管公司内部审批，审批流程为：经办人、营运部经理、物管或工程部人员、分管营运副总，总经理；各地商管公司须严格执行合同内部签批程序，并将完成审批后0A流程打印，与合同原件一并存档备集团商管公司营运部复核；各地商管公司上报的多种经营合同（含新增点位）与点位规划或预算不符合，但不影响年度指标完成，且使用统一合同格式文本的由集团商管公司分管副总经理审核，集团商管公司总经理签批同意后即可转发各地商管公司执行；各地商管公司上报的多种经营合同不符合点位规划或预算，合同期限超过一年的，并对当地商管公司经营指标完成有重大影响的，由集团商管公司分管副总经理审核，财务部总经理及集团商管公司总经理共同签批同意后转发各地商管公司执行；多种经营合同审批中相关人员审核重点为：各地商管公司营运副总或营运经理负责审核多种经营工程形象及合同附件；财务负责人负责审核管理费、保证金、商品质保金是否符合管理规定；各地商管公司总经理负责全面审核并评估与周边商铺经营业态关系，不得对其经营产生影响；在集团0A系统中上报多种经营合同时，需在“相关流程”一栏明确填写合同摘要。含：点位编号、点位面积、合同期限、合同类型（新增点位、新签合同、续签合同）、是否低于租金标准、租金递增（无递增也要注明）、经营工程（品牌）、商品品类、合同金额（总额）、租金水平（元/月）、保证金、质保金、其他费用（附说明）、其他要说明的情况（含新增点位和低于规划价格点位）；在集团OA系统中上报多种经营合同的附件中须附：合同文本、点位图、效果图（新增或新签合