关于设立建筑分公司可行性报告

关于设立建筑分公司可行性报告（B版）规划发展部2006年8月1日目录从公司发展战略和“十一五”发展规划的需要出发，规划发展部就设立公司建筑分公司的必要性和可行性、目标定位、机构模式、困难和风险等做了调查及可行性研究，现提交领导决策参考。前言公司“十一五”发展规划提出在2005年的基础上实现年产值15%以上的增长率，2010年产值达到8亿元，力争10亿元。同时还提出在非核市场上，逐步形成工程总承包能力的总体目标，在具体目标上争取房屋建筑施工总承包资质由二级升为一级。为了实现以上目标，如组建建筑分公司，利用已有的房建施工总承包二级资质，采取适当的机构设置和创新有效的激励机制，对于公司做强做大，多元化经营，迅速提升产值规模向安装、土建施工总承包企业转变,均迫切需要发展一支土建施工中坚力量，来完成公司施工总承包能力的建设，以加快规模化经营的步伐。组建建筑分公司的必要性和可行性1根据市场调研，目前建筑企业均以总承包一级资质为依托，管理型机构，设备、劳务等充分利用社会资源，在当前建筑市场的激烈竞争中部分企业取得了相当好的业绩。就目前市场状况项目部人员一般控制在20人左右，年产值可以完成5千万至1亿元左右，相当于每年完成5万至10万平方米建筑面积。如公司设立建筑分公司，组织得法、政策对路，到“十一五”期末，年产值能实现2-3亿元，那将是对公司发展的巨大贡献。设立建筑分公司，有了自己的业绩，通过生产经营实践聚集相应的人才，虽然十一五期间难以完全达到房屋建筑工程施工总承包企业资质一级，但奋力争取也能为二级升一级创造条件，改变目前土建项目的产值和业绩完全依赖分包、挂靠单位的局面。有了自己的建筑分公司，有利于公司培养形成非核市场的工程总承包能力，加快实现土建安装一体化和提升工程总包的控制管理能力。2、公司发展战略目标要求，公司应成为具有实施工程设计、采购供应、建造管理能力的国内核电建设总承包企业的前三强。在建造管理中就包括土建和安装的一体化。但是公司一直以来从事安装工程的施工，土建施工领域涉及较少，很多的时候，涉及到土建工程的投标都依赖于其它的建筑单位支持，这不仅在投标的总价上我们无法准备把握，而且给工程的施工管理也带来很大的难度。特别是近些年，工程的招标多数是土建和安装一并发包，这正是体现投标单位综合实力有利时机。建筑分公司的发展必将为提高公司的综合实力提供有力保障。故只有迈出建筑分公司的第一步，才能逐步取得土建管理经验和建筑技术的进步，为核电建设总承包打下基础。3、发展土建的业务和技术，应采取由小到大、循序渐进、逐步壮大、积极稳妥的方针是可行的。土建业务对于公司的安装主业目前来说是辅业，但从长远的总包目标来讲，又不是辅业，如果其产值能扩张到公司总产值的三分之一，那么把它定位为公司的次主业更为恰当。2005年上半年，国家统计部门发布的信息，全国建筑业企业总产值平稳增长，劳动生产率继续提高，建筑业企业经营效率持续改善。建筑业企业签订合同额31365亿元，同比增长19.7％；建筑业企业完成竣工总产值12057亿元，同比增长18.4％；建筑业企业总收入10355亿元，同比增长21.0％；实现利润总额152亿元，增长25.40%今后10年我国将保持固定资产投资总量的持续增长，建筑业具有广阔的需求前景；到2010年，建筑业总产值（营业额）预计将超过90000亿元，年均增长７％，建筑业增加值将达到15000亿元以上，年均增长８％，占国内生产总值的７％左右。况且，目前建筑市场上土建市场的容量还相当大，留有建筑分公司的竞争余地，具有相当广阔的前景，只要看看市场上雨后春笋般成长起来的民营企业和不断扩张进步的核工业建筑公司就可以明白了。仅金山区规划显示的未来建筑市场就证明这块“蛋糕”也是很丰盛的，这就需要公司组织力量去争夺。土建是整个建筑业产业链的低端市场，技术含量相对较低，完成土建任务的资源，除了社交关系和企业信誉资源外，其他如建材、设备、机具、劳务等市场发育较为成熟，比较容易通过社会资源取得。建筑分公司兼有专业公司的特点，享有区域分公司的政策待遇，无需办理上级批准手续和工商登记，成立手续简便，完全由公司内部决定，能达到时间短、机构人员调整平稳、起步较快效果。至于运营效果如何，要看融入市场的契机、用人是否得当、激励机制是否到位等。建筑分公司的性质和构架摸式1、优势分析我们拥有房屋建筑工程施工总承包二级资质，根据国家关于建筑业企业资质的管理规定，我们可以承建如下工程项目：28层以下，单跨跨度36米及以下的房屋建筑工程。高度120米以下的构筑物。建筑面积12万平方米及以下的住宅小区或建筑群体。历年来我们公司也有过的许多的土建工程施工业绩，包括：上海石化塑料部PE立体仓库。均豪精密工业（苏州）有限公司厂房一期新建工程。赛科低温罐土建配套工程。神华煤直接液化项目地管项目目前公司有合格的建筑工程施工分包队伍20余家，因此我们有着一定的施工力量。随着公司安装主业的带动，有着比较广阔的市场，如公司承接的赛科低温罐、PHU钢结构仓库、神华煤直接液化项目等都有建筑工程的施工任务。成立建筑分公司可以形成由安装带动土建，由土建配合安装的良好发展趋势。1、性质：属公司内部的二级单位和专业分公司，属于精干、高效、外向型为主的经营管理型机构。也为了使建筑分公司能够稳步发展，分公司成立后的一年至二年时间，作为其起步阶段，其经营方向是与各区域分公司合作，更多地依靠各区域分公司安装土建一体项目。在逐步建立社会资源的基础上，充分利用公司优势资源，结合公司主营业务和钢结构工程专业承包一级资质，以钢结构和混凝土结构工业厂房、地基基础工程、高层住宅及室内外装饰等为市场开发主导方向。设立初期公司按组建区域分公司的办法拨给相应的开办费，按二级单位的办法调拨或拨给固定资金形成除通过社会资源能够解决以外的必要的与承包工程范围相适应的施工机械和质量检测设备，除配合公司内部其他区域分公司或项目部做好土建安装一体化的土建部分以外，主要精力以开发完成外部土建任务为主。2、建筑分公司的机构设置和人员配备：建筑分公司的总部机关管理干部定员为20人左右。领导班子成员5人，其中：经理1人，主管全面工作，分管财务，对分公司负总责；生产副经理1人，分管进度、质量、安全；技术副经理兼主任工程师1人，分管技术；经营合同副经理兼主任经济师1人，分管经营开发、合同、预算、结算；行政副经理1人，兼书记和工会主席，分管党群和生活后勤工作。总部机构设四科（部）一室，干部编制11-13人：经营科（5-6人）；技术科（1-2人）；财务科（2人）；工程科（2-3人）管理HSE、质量等。办公室（1-2人）管理总部机关事务、人力资源、行政后勤事宜。采用从公司现有的合格承包商中筛选与整合社会资源相结合，选择优秀的施工队伍和劳务分包队伍，与其形成长期的合作关系，建立良好的作业人员供应渠道。预结算人员、安全员，质量员、材料员以及土建施工员优先考虑在公司范围内吸收，在公司范围内无法满足时，考虑外部引进。分承包商管理从公司合格分承包商范围内择优使用，并根据分包方的资质、施工能力和业绩等不断扩大分承包商资源。制定《分包工程管理细则》，要求分公司各项目部严格遵守和执行。项目部对选定的分承包商进行质量、技术、安全等方面的交底，并检查其营业执照、资质等级、操作人员上岗证并对操作人员进行全面质量教育，确保按图和规范施工。建筑分公司总部根据任务量的多少、大小以及项目分布情况，自行决定设置若干项目部，每个项目部定员根据工程量大小随任务需要而增减。建筑分公司不设物项管理机构和工人编制，此类业务由项目部通过充分利用社会资源解决。建筑分公司与总部的关系和考核激励1、建筑分公司均直属公司领导，是公司内部相对独立的二级单位，业务上同其它二级单位或区域分公司一样，接受公司总部相应职能部室的领导。至于建筑分公司以后发展壮大、产值份额占公司年产值三分之一以上时，也可升格为建筑事业部。建筑分公司对外经营开发，类同区域分公司，以自行开发为主，业务上接受市场部指导，合同经市场部审批盖章，办理一切合法手续。建筑分公司作为专业分公司，也具备公司有偿服务的二级单位性质，为公司其他区域分公司和二级单位提供土建服务，为实现土建安装一体化管理提供土建部分的配套施工。2、建筑分公司执行沪石安（2005）73号《关于印发（区域分公司绩效考核办法）的通知》，纳入区域分公司范围，归口市场部下达考核指标，年终考核兑现。考虑到建筑分公司初设，可给予一定的扶持期，在扶持期内根据土建行业的特点，在分包、管理费方面给予相应的保护和优惠。3、根据调研情况，一般项目部项目经理的年薪在完成考核指标的情况下，约在10万元以上。平时每月预发的生活费约2700-2800元。为留住人才保持有生力量，即使短期无活，也保留基本生活费发放。正常条件下，工程师、施工员等管理和技术骨干月薪应拿到4-5千元。创新经营承包方式，本着加大激励与加大风险相结合，放开经营与强化管理相结合的原则，界定责权利关系，实行利益与风险对等，权力与义务并存的原则，实行独立核算、确保上交，亏损自负。实行经济责任追究制，凡因管理不善造成亏损的，深化成本管理。坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，按照公司完全成本管理办法，形成一套完整的成本核算和成本控制系统。加强项目成本的监管工作，落实成本控制责任制，实行材料采购和劳务队伍公开市场竞争制；对项目部实行分段考核，定期开展经济分析，将实际成本与目标成本进行对比，分析存在的差异，及时发现问题进行调整，控制和降低各项费用开支。坚持绩效考核。针对企业改制实际，建立目标管理考核体系，健全激励和约束机制，实行经营者资产经营责任制，以资本收益率、经营规模、经营效益、安全质量为主要考核指标。未来五年的发展目标建筑分公司的成立将作为公司走规模化经营道路的试点。结合到公司的实际情况，建筑分公司未来五年的发展目标：具备房屋建筑工程施工总承包一级。第五年建安产值量力求突破1.2个亿。努力打造项目管理，树立行业品牌，创省市级优质工程3项，争创国家级优质工程“鲁班奖”工程1项。4、公司以前对土建业务没摆上议事日程，平时只有分包单位零星项目，也没有正式纳入公司统计范围。近三年中，较大的项目只有2004年的赛科土建不到3000万元，2005年的迪尔特土建1000余万元，2006年山东分公司电子厂房上年结转土建1300余万元，亦未单独统计。总之，产值份额在公司经济总量中微乎其微，几乎可略去不计。四、效益估算根据调研情况，土建市场具体情况千差万别，由于项目种类、业主身份、建筑规模、技术含量等不同，项目的效益也随之变化巨大，不可一概而论。但一般土建项目利润较薄，产值利润率约在1-3%。所以建议对建筑分公司产值利润率的要求前期控制在1.5%为宜，待发展后再做调整。根据国家对房屋建筑工程施工总承包企业二级资质标准中，近3年最高年工程结算收入8000万元以上的的要求，结合土建产值利润率平均水平和前期允许较低的条件，编制如下效益估算表：建筑分公司分年产值效益估算表（单位：万元）年度2007年2008年2009年2010年销售收入5000100001500020000销售成本450098501470019500利润50150300500所得税16.549.599165净利润33.5100.5201335产值利润率1%1.5%2%2.5%注：利润中已包括应在内部向公司上交的管理费。（公司2005年利润总额261.12万元，产值40,290万元，产利率0.65%）。建筑分公司上马的当年，建议不下指标，允许底价中标，先扩大建立影响，即使有量也可并入下年。由于土建业务利润较薄只有在产值上形成规模才能有获利的空间，如果推迟一年设立，目标也应在“十一五”末产值完成上亿元。创优质工程，业主满意工程，不断树立品牌，以优质满意工程促进项目的滚动开发。五、劣势和风险分析1、万事开头难。土建业务从零起步，缺乏管理经验和专业技术基础，没有核心竞争力。2、缺乏业绩、信誉和现有的营销渠道，在市场竞争中处于不利地位，难以打开市场局面。3、土建专业人才空白，尤其是技术、营销和资格较高的土建项目经理。4、现有的房屋建筑施工总承包二级资质偏低，除议标及特殊关系外，无法在市场上承接任务。对外开拓必须挂靠一级资质的企业增加成本。据息，建设部倾向将二级资质可能降为专业资质，三级资质降为劳务，故以后升一级将更难。另外，相配套的专业资质如：市政、桥梁、港口、道路等公司没有，市场竞争受制约。5、市场格局已形成进入艰难，垫资项目多，劳务成本日益增高。六、进度计划可行性分析阶段：2006年7月：规划发展部开展调研、起草报告；2006年7-8月：报告提交领导审阅提出修改意见；2006年8-9月：征求内部有关部门意见后班子讨论通过。组建阶段：2006年10-12月：人力资源部酝酿组织实施人员招聘；市场部酝酿制订具体考核办法，拟定考核指标；2006年12月底：公司下文正式组建建筑分公司；2007年1月：建筑分公司确定办公地点挂牌，人员到位，形成办公条件。运行阶段：2007年2月1日：建筑分公司正式运行。七、建议设立建筑分公司分两步走A、初期起步从小做起，可以在工程部或项目管理部下设立建筑项目部，类似检维修项目部那样的独立地位，直属公司计划单列，建筑项目部初期只需设置专业人员3-5人，类似检维修项目部的建制和设置，财务核算由公司财务部代管。B、待承接到一定规模的工程后以此为契机充实提升为建筑分公司。2、整合21公司优质资源中核21公司因经营困难，向国家申报央企建筑业首家破产关闭已有多时了，但进展不甚顺利。如果能够争取到集团公司的支持和协助，在其破产过程中吸收其尚可利用的优质资源，如：人才、设备、原有市场营销渠道以及划转其高于公司现有的房屋建筑施工总承包一级资质或相应的专业承包资质，这对于公司有效运作建筑分公司是一条捷径。3、学习民企经验，对建筑分公司放开搞活据浙江中厦建设集团上海分公司华东理工大学奉贤校区项目部项目经理介绍，其集团总部由绍兴地方的象山二建改制而来，由于放手让项目在建筑市场打拼，所以发展迅速。总部对项目的责任是保证其使用公司资质商誉、合同签章和人才、劳务、资金有偿使用；项目对总部确保完成约定指标（安全、质量、进度、管理费上缴）；其余经营开发、资源调配、薪酬分配、资金筹集、积累使用、风险承担等全由项目自行负责。甚至项目经理私人上千万元资本的参与运作也是允许的。其利益格局是确保完税，缴足公司后剩下的都是项目的，因此，他们做到了放开步子、大胆向前走。在产权制度上，公司层面有股份，但项目上没有，只求所用，不求所有。项目经理在项目上自筹投入的各种来源的资金，账目上来源数量都有记载，自家乡银行引进的贷款和用总部的资金一样还本付息，而私人投入的资金是风险自担，看项目最终的经营结果。4、解放思想高薪引进人才由于公司没有土建方面的人才和经验，如果没有得力的人才再好的规划和政策也都是纸上谈兵，建议充分解放思想，转变观念，建筑分公司经理高薪从现有的土建公司中引进，通过他带来一部分管理人员、技术和市场，通过借助外力使建筑分公司迅速发展。八、结论1、根据以上分析规划发展部认为组建建筑分公司或区域分公司模式，从体制上没有本质区别，关键是给什么机制。规划发展部倾向公司为发展土建业务，组建建筑分公司可为今后发展打下基础。花一定的精力和成本搭建这个平台，投入相当资金支付开办费，这对于开辟一个相关行业，提升公司产值