供水企业如何建立科学的绩效评估体系

供水企业如何建立科学的绩效评估体系摘要：绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

关键字：绩效管理绩效考核评价体系部门考核体系个人绩效体系Howtoerectscientificperformance-evaluationsystemAbstract:Performanceadministrationisanintegratedsystem，inwhichorganization,managerandstaffparticipatewholly.Themanagerfixesonthebasiccontentofadministrationfirstly,suchasthestratagemoftheenterprise,theresponsibilityofthemanagers,themannerandmeansofadministrationandthetargetofperformance.Theninthepremiseofpersistentcommunication,themanagerhelpsthestafftocleartheobstacleinworkandoffersnecessaryconsideration,guidanceandhelptothem.Asaresult,themanagercanaccomplishtheperformancetargettogetherwiththestaffandmaketheperspectiveprogrammingandstratagemcometrue.绩效考评的概念，从内涵上说与事进行评价，即对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，要通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上说是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。绩效考核评价是企业经营管理者改进工作的一个关键环节，是决定企业员工提升、奖酬的基础。供水企业由于有区域性供水垄断的优势，在供水企业较多存在吃大锅饭的现象，员工普遍缺乏危机感和市场竞争意识，企业没有系统的绩效评估制度。到了年底，人力资源部就让员工回顾一下本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签个意见(尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是“良”)，最后交给人力资源部算是完事。至于年终奖的多少，全凭主管所定的考评等级，也就是吃大锅饭。1、供水企业普遍存在的绩效评估制度现状：1.1考评标准相当模糊。主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录，对员工的绩效评分非常主观，导致员工对评价结果的不认同。1.2主管没能在评估中就员工的优点和缺点给予明确的反馈信息，没能传达出公司的期望。1.3绩效评估没有为员工晋升、调动、加薪提供决策依据，而只是作为一个发放年终奖的手段。2、2005年我公司实行的考核体系2005年为了加强公司职能管理，规范职工作业行为，提高工作质量和效率，有效控制产销差率、降低供水单耗，安全优质供水，达到依法治厂，提高公司整体管理水平，实行了新的绩效考核评价办法，将公司的经营指标按照和各部门相关责任的大小进行分类和权重分配，指标分为公共指标和相关指标，实行量化考核。公共指标：售水量、产销差率、供水水质综合优质率、安全生产。专项指标：供水量、水厂供水电耗、加压站供水电耗、厂用水耗、出厂水压力合格率、管网压力合格率、出厂水水质综合优质率、管网水水质综合优质率、生产及其工艺管理、日常管理工作、设备管理及设备完好率、工程质量及水表质量、抄表到位及准确率、资金回收率。以上考核指标均进行月度考核，但对下列考核指标在月度考核的基础上，实行年度累计考核：售水量、产销差率、供水量、售水电耗、水厂供水电耗、加压站供水单耗、厂用水耗、资金回收率。2.1考核原则：实行年度生产经营目标责任制考核和月度部门（单位）生产经营指标及工作考核相结合。年度生产经营目标责任制考核，按生产经营目标责任书的要求进行考核。2.2考核的组织管理考核工作由公司办公室牵头，生产技术处、计划财务处、劳动人事安全处、物资供应处、供水用户发展处和供水调度中心按其分管的职责对相应指标进行考核。供水调度中心负责考核的指标：供水量、厂用水耗、出厂水压力、管网压力合格率、生产及其工艺管理、抄表到位及准确率、供水公司所属各单位的日常管理工作。供水用户发展处负责对用户工程质量指标进行考核。生产技术处负责考核的指标：产销差率、水厂供水电耗、加压站供水电耗、供水水质综合优质率、出厂水水质综合优质率、管网水水质综合优质率、滤前水水质抽检合格率、公司项目工程质量及水表质量、设备管理及设备完好率。计划财务处负责考核的指标：售水量、利润、可变费用、资金回收率指标进行考核。劳动人事安全处负责对安全生产工作进行考核。物资供应处负责物资储备定额指标考核。公司分管领导负责对分管的部门（单位）日常管理工作考核。公司办公室负责汇总审核考核结果，协调处理考核中出现的争议和问题。2.32005年新的绩效考核实行以来，我公司的各项指标和上年相比完成情况如下：财务电量（Kwhh）水厂机组量（Kwwh）水厂平均压力MPPa售水单耗Kwh//Km3供水综合能耗Kwwh/Km33供水量（万吨）售水量（万吨）产、销差（%）今年累计11430771192286580.45346.2259.24409.43301.925.1去年累计1289876881042590880.465352.6254.35071.53658.627.9增、减-14679977-11972500-0.015-6.44.9-662.1-356.7-2.8从以上指标可以看出，我公司实行绩效考核后，产销差比上年下降2.8%、售水单耗比上年下降6.4Kwh/Km3，全年节约水耗133万元，节电11.62万元。3、部门绩效考核体系制定的方法3.1、部门考核体系的设计.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标按照公司的发展要求和参照公司前几年的平均水平，进行关键指标的确定。.部门绩效考核定性指标体系的建立定性指标的提取主要通过与分管领导、各职能部门、下属分公司的调研和访谈，了解被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现，对一些重要的却无法量化的指标如工作态度、工作效率、工作支撑进行定性考核。3.1.3.部门关键绩效考核指标的来源一个考核指标一般有三个来源：公司级目标、岗位职责或部门职责、上级和客户的需求与期望。由于第一次实行指标的定量和定性指标相结合的考核，定性指标所占比例为60%左右。定量指标为供水量、售水量、产销差、水质指标、能耗指标、厂用水指标、服务指标和设备完好率指标，定性指标主要是部门职责，工程质量指标为否决指标。.1公司级目标公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的，公司级目标确定后，就需要把目标分解到各个部门，业务部门体现为业务指标，职能部门体现为工作计划。我公司2005年的主要任务是围绕降低产销差，优质供水来开展工作的，制订的公司级目标是：供水量、售水量、产销差和水质指标。.2部门职责考核标准的第二个来源是部门职责。我们部门的工作分成三种类型：必须做的（must）、应该做的（ought）和适宜做的（need）。而考核指标的设置就是从中找出必须做、应该做的工作，提炼、加工成为可考核的指标。职能部门的日常行政管理，业务支持等工作的目标通常无法直接体现在公司经营的目标里面，它们的绩效指标主要体现在岗位职责中。.3上级、客户的需求与期望对于一个部门来说，有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务，还有许多工作是为公司内外部客户提供服务的。3.1.4部门关键考核指标的计算根据公司各部门对企业贡献程度的评价结果,由总经理办公会确定各部门在企业的权重（部门权重），并据此核定该“部门的月度考核分值”，即“部门月度考核分值=公司月度考核分值×部门权重”。部门关键考核指标的设计原则考核指标能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化、流程化。能够对所有的绩效指标进行量化当然好，但对于职能部门来讲是不现实的。利用职能部门常规性工作较多的特点，可以将常规性工作细化、流程化，转化成行为性的指标体系，就可以衡量职能部门或岗位的业绩。部门绩效考核的关键指标产销差、4、员工个人绩效考核改进设想4.1如何确定企业员工个人的考核指标4.1.1岗位分析：根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素，编写职务说明书。工作流程分析：绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。确定指标：根据调查、分析确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。修订：为了使确定好的指标更趋合理，根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。4.2.员工个人绩效考核的指标及权重设计序号考核内容分值考核标准1工作计划的制定10分当月能按照公司年年度工作计划划和实施细则则的要求及公公司近期工作作安排等制订订出下月工作作计划并充分分和员工沟通通，以确保员员工理解并按按时完成工作作要求；计划划的准确性。2工作计划完成程度度30分工作任务的逐项完完成程度；及及所完成的工工作是否达到到实际要求、工工作日记记录录完整。3工作饱和度10分当月的任务量是否否饱满。4业务能力的提高程程度5分不断掌握提高业务务知识以便给给下属合理的的工作量及分分配方式；熟熟悉自己的工工作环境和客客户需要；能能够监控并确确认下属所完完成的工作；；能够通过正正确的引导减减少下属出现现错误；能不不断创新提出出新的工作思思路。5管理能力5分在明确纪律、制度度的情况下领领导下属的能能力；能否言言传身教，鼓鼓励他人士气气；管理方式式是否简单、粗粗暴；是否充充分了解下属属工作能力和和个性，而不不致以偶尔的的对错来判断断员工的实际际能力；是否否有培养人才才的能力，充充分发掘出员员工的潜力，帮帮助员工扬长长弃短。6控制能力5分当遭到下属攻击、上上司批评时的的忍耐性及承承受工作压力力、挫折的自自控能力；对对下属工作的的指导、监督督、检查能力力；对成本及及费用的控制制；对全局的控控制能力；项项目实施过程程中对任务完完成的进度及及质量的控制制能力。7计划与组织能力5分善用资源，能按轻轻重缓急有计计划的安排工工作；时刻确确保计划与整整体目标相互互配合；按项项目进度要求求进行项目实实施过程的组组织管理。8基本素质5分表率性(能在任何何时候给员工工起带头作用用)、亲和力（处处事能跟员工工达成共识，能能够跟员工打打成一片，而而不是让人难难以接近，难难以沟通）、预预见性（做事事有能够预测测事情结果的的能力，具有有超前意识）。9客户及员工满意度度5分对公司内外客户的的要求，能予予以迅速处理理；对员工的的合理建议是是否能及时分分析并改进。10团队精神5分乐意与他人建立合合作，对不同同建议抱开放放态度；诚恳恳与各同事建建立、维持互互助的工作关关系；乐意与与他人交流信信息及提供帮帮助，提高他他人的工作效效率；主动解解决纠纷；参参