MBA战略管理绪论

第一讲绪论主要参考书波特《竞争战略》、《竞争优势》伊丹敬之《新的经营战略》普蕾赫莱德、哈默《竞争大未来》巴尼《获得与保持竞争优势》萨罗纳、谢帕德和波多尼著《战略管理》王迎军、柳茂平《战略管理》

要充分利用网上资源，如麦肯锡公司的网站，台湾的一些网站等。本讲主要内容一、战略管理的学科特征二、战略的含义三、战略的内容四、企业的经营模式一、战略管理的学科特征战略管理是研究组织在对抗性环境中如何获取成功的一门学问。现代的战略管理理论产生于人们对企业战略的研究，但其应用范围已经广及各种非营利组织。“战略”一词最早是一个军事概念，战略管理理论的主要构成却是产业经济学与管理学的知识。企业的超额收益战略所谋取的成功，可以用企业通过实施战略获得的超额收益来衡量。超额收益表现为两个方面，即近期收益和远期收益；也就是我们经常说的收益性和成长性。超额收益是个相对概念，是相对于企业的其他投资和相对于竞争对手收益水平的超出部分。一些后进企业正在快速追赶领先企业,其成长业绩也可以被看作是超额收益。超额收益的几种来源企业在一定范围内处在领先地位，比现有的或潜在的竞争者更有持久的竞争优势

--由创造价值的方式决定（如何及投入何种资源）企业所在的行业是高增长或高收益的区域或行业

--由创造价值的方向决定（满足哪些顾客的需求）企业把握住了市场机会，逐步赶上领先企业

--由创造价值的时机决定（何时进入市场）随机（或投机）因素所致。

注意，战略管理不研究如何投机，如果一件事情人人都能做，就不要想从中获取超额收益。学科特点战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，其思想渊源却很悠久战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求成功的原因作为学习和研究的目标战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适用于非营利组织和个人战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层往往是应用者

学科特点（续）探索性:企业对成功的执着追求，促就了新学说不断涌现。实践性:实践是理论的来源，也是理论的应用对象。启发性:战略管理理论不能，也不可能为企业提供唯一正确的抉择。它的主要作用是启发管理者的理性决策思维，丰富并在一定程度上检核自己的战略思路。

没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规划的确可以提高组织的绩效。（M.Oster）学习中应注意的事项成功的企业未必把握住了成功的要领，一次成功可以为多次失败提供伪装；失败的企业也有成功的经验可资借鉴。错误的理论有时也能为自己找到“实证”的支持，但错误的理论无法对成功给出系统的说明（逻辑性）。战略管理的各种学说中都含有一些基本概念，认真的理解这些概念的涵义是进一步学习和讨论的基础。注意收集一些企业的翔实的资料，并运用经济学、管理学的理论观点对这些资料进行系统分析。战略管理研究中的繁简之度很难把握删繁就简：简化才能捕捉住关键点抵近观察：需要近距离观察事物，注意细节，才能了解原因二、战略的含义战略原本是一个军事概念，是指为实现战争目的而对军事力量进行的全局性部署和指挥。战略这一概念之所以被众多的企业管理者所接受，说明了战争与竞争这两种人类社会有组织的对抗行为有许多相似之处。特别是军事理论经过几千年的发展，已经成为人类思想的巨大宝库，不仅对于指导战争，而且对于各种经济社会活动有着重要的启示意义。但对战争与企业竞争的相似程度，人们的看法还存在着分歧。为什么么需要要战略略思维维一个组组织机机构发发展至至一定定规模模和复复杂程程度时时，就就在保保持其其一致致性和和灵活活方面面出现现困难难。这这就需需要有有一定定的手手段以以确保保组织织机构构中的的每一一个人人都与与组织织的基基本目目的保保持某某种联联系，，否则则，组组织领领导者者就很很容易易沿着着很久久以前前确定定的方方向盲盲目地地前进进，而而不顾顾其周周围环环境或或组织织其它它部分分已发发生的的变化化。——美国地地球物物理协协会发发展规规划世界上上的每每个人人，每每个公公司，，每个个政府府和每每个社社会都都面临临一个个简单单的抉抉择，，要么么重思思未来来，要要么被被迫重重思未未来。。重思未未来是是个永永无止止境的的过程程。明明天永永远是是一个个活动动着的的靶子子。这这意味味着，，当我我们完完成了了对未未来的的重思思之后后，还还需要要从头头再来来。——罗文·吉布森森例：王王安公公司的的衰落落1986年前后后，王王安公公司达达到了了它的的鼎盛盛时期期，年年收入入达30亿美元元，在在美国国《幸福》杂志所所排列列的500家大企企业中中名列列146位，而而在1992年，公公司却却宣告告破产产。关于王王安公公司衰衰落的的原因因，人人们从从不同同的角角度（（家族族企业业、管管理方方式、、创新新能力力）进进行了了研究究。其其中一一个原原因值值得我我们关关注：：在大型型机时时代，，一家家公司司几乎乎完成成硬、、软件件所有有的生生产，，其完完整的的价值值链就就在一一家公公司内内部。。但到到了PC时代，，完整整的价价值链链扩展展到了了产业业范围围，需需要许许多家家公司司（尤尤其是是硬、、软件件公司司之间间的合合作））的紧紧密联联盟来来构成成。王安公司坚坚持生产不不能与IBM兼容的产品品，也没有有与其他大大企业（如如INTEL、微软）结结成战略联联盟。例：企业发发展方式的的转变回忆一下15年前的一些些流行观点点，如“短短平快”、、“上树摘摘桃”、““一度理论论”，它们们表达了对对机会的渴渴望与追求求，许多企企业由于率率先认识到到并不均等等的机会而而快速发展展起来。今天的企业业依然有发发展的机会会，但今天天的机会与与十几年以以前我国从从计划经济济向市场经经济转型过过程中的机机会有着本本质的不同同。企业发展需需要以战略略为指导，，而不是盲盲目地追从从机会。企业与环境境的关系企业与其外外部环境总总是处在相相对变化的的状态，两两种极端的的情况是：：外部环境变变化而企业业没有改变变，企业变化而而外部环境境没有改变变，无论在哪种种情况下，，都有可能能使企业与与环境不相相适应，对对企业而言言，表现为为市场地位位下滑，收收益减少，，甚至陷入入危机。对战略的几几种解释伊丹敬之：：战略的本本质在于适适应。欧斯特：战战略是一个个企业有方方向的进化化程序。战略是一个个企业竞争争致胜的理理论，是赢赢的逻辑。萨罗纳等等声称“战战略中最重重要的要素素可能是企企业为达成成其目标所所采用的逻逻辑，···逻辑包含企企业为什么么会成功的的核心论据据”战略是企业业在竞争环环境中，为为创造价值值和获取价价值而谋划划出的一个个完整方案案。价值和竞争争是战略思思维的两条条相互交织织在一起的的主线。顾客价值与与股东利益益顾客支付意意愿价格企业的成本本：支付工资和和供应商供应者的成成本创造的整体体价值顾客价值企业掌握的的价值供应者掌握握的价值成功的战略略能够为企企业带来超超额收益，，也就是通通常所说的的股东利益益最大化，，左图则说说明，顾客客价值（波波特认为是是竞争优势势的本质））与股东所所掌握的价价值的关系系。三、战略的的内容明茨伯格归归纳了战略略的五种含含义，许多多教科书把把这五项内内容作为战战略的基本本内容。Perspective（企业的远远景目标））Position（定位，即即产品/市场关系））Ploy（竞争获胜胜的对策））Pattern（企业的行行为模式））Plan（计划）战略与企业业的远景目目标企业的远景景目标描述述了企业的的发展蓝图图，或称““愿景”。。对愿景的的描述确能能够起到几几个积极作作用：第一，这种种陈述能够够澄清企业业的目标，，降低人们们为互相矛矛盾的目的的工作的可可能性。第二，这种种陈述能够够激发起组组织成员的的工作热情情，精神饱饱满地投入入工作。第三，愿景景是企业对对外部做出出的承诺，，这可能会会对供应商商、顾客和和员工产生生积极的影影响。愿景是战略略的一个组组成部分，，但不是最最重要的，，甚至不是是必要的部部分。定位与战略略定位是战略略的核心组组成部分，，但不是战战略的全部部，如果没没有具体的的行动方案案，战略定定位就会变变成一句口口号。战略定位不不仅要选择择市场位置置，同时要要考虑企业业的产品类类别、特色色和价格；；不仅要考考虑目标顾顾客群是谁谁，还要考考虑如何满满足目标顾顾客群的需需求，以及及能否改变变在供应链链上的位置置。例：Ikea家具零售商商的战略定定位目标市场定定位于追求求风格又图图便宜的年年青人在传统的家家具零售价价值链中，，顾客得到到了最大的的尊重，但但也所付出出的成本也也高；与之相反，，Ikea公司为那些些更喜欢低低价位而不不需要提供供服务的顾顾客提供商商品；具体体活动包括括：用清晰的展展示和标识识而不是销销售人员提提供信息居室模块设设计备有标准组组装配件、、包装等仓仓库店内婴儿看看护延时服务Ikea公司活动体体系图有限的顾客服务顾客自选模块式家具设计低廉的制造成本顾客自己运输解释性目录信息展示标签易于运输与组装顾客自己组装可拆卸的配件组合易于生产配件多样化有大面积停车场的郊外高速通行的储存设计更多的即兴购买库存中大量商品年周转库存现场大量存储全部来自长期合作的供应商有限销售人员增加未来购买的可能性家庭设计成本降低BMW公司的战略略定位战略布局图图可以将竞竞争者在产产业竞争各各项要素上上的表现在在一张图中中醒目地描描绘出来。。BMW公司在1960年代初濒临临破产，公公司的两个个年轻人根根据右图找找到了市场场缺口，开开发出专供供喜欢驾车车的年轻人人驾驶的汽汽车。这个个战略定位位为构建产产品的独特特性提供了了基础。速度价格有竞争力的的产品战略是对经经营模式的的创新战略要回答答的一个重重要问题是是：企业如如何不断地地对经营模模式进行创创新，以便便提高效率率，更好地地满足顾客客的需要，，直至改变变市场的游游戏规则（（战略创新新）。经营模式创创新需要一一个持续的的实现过程程，战略必必须能够激激发起员工工的创造意意识和行动动有创新性的的内容有创新性的的形式战略是在竞竞争中获胜胜的对策战略要回答答的另一个个个问题是是：企业需需要打造出出什么样的的竞争优势势，用何种种方式运用用这些竞争争优势，才才可能在竞竞争中获胜胜。这些对策不不仅要针对对直接的竞竞争对手，，也要针对对着潜在的的竞争对手手；不仅要要考虑如何何创造价值值，也要考考虑如何获获取价值。。战略是一种种计划战略应该是是一个可操操作的计划划，可操作作性的三个主要特特征是：逻逻辑关系清清楚、有具具体的行动动和有资源源保证。行动方案主主要由企业业内部人士士提出，从从这个意义义上讲，战略是“内内生”的，企业外部部的咨询机机构可以帮帮助企业进进行战略分分析，但却却很难帮助助企业构思思出一组有有创新性的的、可操作作的行动方方案。成功战略的的特征成功战略的的特征（波波特）要有一个独独特的价值值取向有一个不同同的为客户户设计的活活动体系要做清楚的的选择、清清楚的取舍舍各项价值活活动，必须须是能够相相互加以促促进的战略具有一一定的连续续性，三到到五年不变变成功战略的的五力预见力——把预见融入入战略中渗透力——在组织中高高层中树立立一致的战战略观创造力——有创新的内内容和创新新的形式执行力——连续、可操操作、有明明确的责任任分工挑战力——战略目标具具有挑战性性四、企业的的经营模式式企业的成功功不在于其其如何说，，而在于其其如何做。。成功的道道理（或理理论）往往往蕴涵在企企业的一系系列价值活活动之中。。其中一些些活动可能能受到某次次战略方案案的影响，，更多的活活动特征可可能是随着着企业的发发展逐步形形成的。这这些特征构构成了企业业的经营模模式。认识企业的的经营模式式至关重要要。在加里里·哈默提出的的分析模型型中，把战战略的主要要内容和活活动特征结结合在一起起，很有新新意。PENNEY公司的发展展历程1902年，27岁的J.C.PENNEY在一个矿山山小镇Kemmerer开设了一家家小商店，，他把它命命名为“黄黄金准则””商店。在在他努力经经营下，1915年发展成为为在西部13个州有83商店的商号号，1950年代初PENNEY公司是美国国百货业中中最大的公公司。1960年代以后地地位虽然下下降，但1981年时还拥有有552家百货商店店，1130家主营纺织织品的商店店和361家药房。该该公司目前前是美国第第四大百货货公司。有关该公司司的情况，，可查阅以以下网址。。创建初期的的“黄金准准则”商店店该公司发展展的几个阶阶段创业阶段：：黄金准则商店黄金准则：：允许退货货、不赊帐帐、低成本本快速扩张阶阶段：二十年代中期以前引资：鼓励励业绩好的的店长投资资、培养接接班人连锁经营阶阶段：二、三十年年代回购股权、、集中管理理、统一经经营方式建立赊销体体制阶段：五十十年代后期期建立异地结结算系统、、用计算机机进行管理理发展自有品品牌阶段：八十十年代用成本低的的自有品牌牌商品与W-MART相抗衡现代的PENNEY商场经营模式的的演变PENNEY公司的成长长历程又是是其经营模模式不断演演变的过程程，包括：：公司如何建建立与顾客客的关系公司内部管管理体制的的变化公司资源的的变化，等等等当公司的经经营模式与与外部环境境不适应时时，就回陷陷入困境之之中。企业经营模模式的解构构顾客界面核心战略战略资源价值网络企业营利的的前提是创创造价值—即能够满足足顾客的需需求，这就就要求企业业有明确的的方向和具具体的产品品，而这些些产品又是是依靠企业业内部的资资源和从外外部获得的的支持创造造的。加里里·哈默把经营营模式分解解为以下几几个部分，，可谓简明明。报酬递增、、排除竞争争者、战略略经济、战战略弹性传递顾客利利益企业基本构构造企业组织边边界顾客界面顾客界面履行与支援援信息关系价格结构核心战略战略资源价值网络顾客界面是是企业与顾顾客联系的的方式，包包括：履行与支持持—以何种形式式接触顾客客，提供何何种水准的的服务；信息—从顾客那里里获得并用用于了解顾顾客的信息息；关系—企业与顾客客的互动关关系；价格结构—企业如何收收费。核心战略顾客界面核心战略事业使命产品与市场范围独特性基础础战略资源价值网络核心战略是是企业选择择如何竞争争的基础，，包括：事业使命—公司的方向向、战略意意图等；产品与市场场范围—企业在何处处以及不在在何处竞争争；独特性基础础—产品或服务务中含有的的顾客已认认可的特色色。战略资源顾客界面核心战略战略资源核心能力关键资产核心流程价值网络资源是竞争争优势的基基础，战略略资源包括括：核心能力—企业拥有的的知识，特特别是经营营专长；关键资产—专利、数据据库、品牌牌等；核心流程—将核心能力力与资产转转变为顾客客价值的过过程。价值网络顾客界面核心战略战略资源价值网络供应商合伙人战略联盟企业在创造造价值的过过程中离不不开外部的的支援，所所谓价值网网络就是指指外部的合合作关系，，包括：供应商—供应商也可可能成为创创新的来源源；合伙人—这里是指互互补产品或或服务的提提供者；战略联盟—获取一些高高价值资源源的另一种种形式。利润推进器器加里·哈默强调，，创新的目目的不只是是获取收益益，而是获获取超额收收益。因此此，企业领领导应善于于使用各种种利润推进进器。常见见的利润推推进器可分分为四类，，即：报酬递增排除竞争者者战略经济战略弹性对哈默模型型的一点修修改顾客界面核心战略战略资源价值网络影响企业效效率的另一一个因素是是组织机制制，特别是是协调与激激励机制，，萨罗纳教教授等人据据此提出了了“体制—常规—文化”分析的思想想。因此，，把组织机机制列入经经营模式模模型，似乎乎更合理些些。（利润润推进器应应该包含在在核心战略略和核心业业务流程中中）。组织的协调调与激励机机制传递顾客利利益企业基本构构造企业组织边边界练习题题尝试用哈默默提出的经经营模式结结构描述你你所熟悉的的一家单位位（企业或或非赢利机机构），归归纳出主要要特征，并并分析：这些特征在在过去十年年间发生了了哪些变化化？这种变化给给组织带来来了什么影影响？9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。21:16:3621:16:3621:161/4/20239:16:36PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。1月-2321:16:3621:16Jan-2304-Jan-2312、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。21:16:3621:16:3621:16Wednesday,January4,202313、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。1月-231月-2321:16:3621:16:36January4,202314、他乡生白白发，旧国国见青山。。。04一月月20239:16:36下下午21:16:361月-2315、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。一月239:16下下午1月-2321:16January4,202316、行动出成果果，工作出财财富。。2023/1/421:16:3621:16:3604January202317、做前，能能够环视四四周；做时时，你只能能或者最好好沿着以脚脚为起点的的射线向前前。。9:16:36下下午9:16下下午21:16:361月-239、没有失败，，只有暂时停停止成功！。。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、很多事情努努力了未必有有结果，但是是不努力却什什么改变也没没有。。21:16:3621:16:3621:161/4/20239:16:36PM11、成功就就是日复复一日那那一点点点小小努努力的积积累。。。1月-2321:16:3621:16Jan-2304-Jan-2312、世间间成事事，不不求其其绝对对圆满满，留留一份份不足足，可可得无无限完完美。。。21:16:3621:16:3621:16Wednesday,January4,202313、不知香积积寺，数里里入云峰。。。1月-231月-2321:16:3621:16:36January4,202314、意志坚强的的人能把世界界放在手中像像泥块一样任任意揉捏。04一月20239:16:36下午21:16:361月-2315、楚楚塞塞三三湘湘接接，，荆荆门门九九派派通通。。。。。。一月月239:16下下午午1月月-2321:16January4,202316、少少年年十十五五二二十十时时，，步步行行夺夺得得胡胡