MBA战略管理结构重组

战略管理---结构重组同济大学经济与管理学院雷星晖1/17/20231

§4-2结构重组【结构类型】1．简单结构（thesimplestructure）2．职能型结构（thefunktionstructure）3．多分部结构（themultidivisionalstructure）4．控股公司结构（holdingcompany） ——实际上是一个投资公司5．距阵结构（thematrixstructure）6．中间结构与结构变异——混合结构7．多国公司（multinationalcompany）的结构类型1/17/202321/17/202331/17/202341/17/20235国际分部 —保留本国企业结构，海外企业则通过专门的国际 分部来进行管理； —在那些地域分布很广，但产品却密切联系的多国 公司内，这种结构最佳。国际子公司 —按地区划分，是多国公司的一部分，但在各国内 独立经营； —母公司的控制可能依靠一些形式的规划和报告系 统。主要在战略层面上。1/17/20236全球产品公司或联合结构 —多国公司按产品划分，形成国际范围的产品分部， 在国际范围内管理该产品（可以提高成功效率， 改进资源的转移）； —在这种组织内，计划和控制是最复杂的，并且在 营销和竞争活动中，对本地需求的敏感性很差。1/17/20237跨国公司（transnationalcorporation） —关键在于创建一个网络，并将相关的资源和能力 联系起来； —每个单位独立经营，但也是整个公司创新思想和 能力的来源； —为了整个公司的利益，每个国家单位通过专业化 达到全球规模； —总部首先通过对每个子公司确定任务来管理全球 网络，然后，通过维持原有的文化和系统，使 整个网络能有效地运行下去。1/17/202381/17/20239战略领导者：这些子公司占有重要的国内市场，在公司内处于领导者的地位，发挥领导者的作用；贡献者：具有很高的生产能力，但其国内市场很弱，它们的产品和创新思想主要在其他国家开发和实现；“推销员”：国内市场地位很弱，对全公司没什么贡献。他们的主要作用常常是将其他子公司的产品在本地营销；“黑洞”：代表某较弱的子公司在重要市场中处于不受欢迎的地位，有必要采用合营公司或收购的形式将其转变为领导者。1/17/202310【组织设计计的要素】】1．集权与与分权---—决决定经营责责任和战略略决策责任任处在结构构中的什什么位置（（总部应该该控制什么么？）Goold和Campbell的关于于总部与部部门间关系系的三种模模型1/1/202311Goold和Campbell的关关于总部部与部门门间关系系的三种种模型1/1/2023121/1/2023131/1/2023141/1/2023151/1/2023162．组织的配配置（configurations）—H.Mintzberg的组织织配置理论组织结构是由由许多“建筑筑砖”和协调调机制组成，，它们一起决决定组织的详详细配置。六种组织设计计的基本“建建筑砖”1/1/202317经营核心（operatingcore）：：靠它们完成基基础工作，如如厂房、经营营大厅和零售售分店等。战略顶点（strategicapex）：：负责组织的总总体管理。中间联系（middleline）：处于战略顶点点和经营核心心之间的所有有管理人员。。1/1/202318技术结构（technostructure））：设计用来控制制和连接其他他人工作程序序的系统的分分析人员，包包括工程师、、会计及计算算机专业人员员。支持人员（supportstaff）：支持经营核心心工作的人们们，如秘书、、文书、技术术工等。意识形态（ideology）：即变化表，包包括组织的价价值观和核心心信仰。1/1/2023191/1/2023201/1/2023213．管管理系系统和和控制制———分两两大类类考虑虑控制制系统统通过信信息和和衡量量指标标来控控制———综综合衡衡量战战略结结果〖设计计规律律〗区分不不同层层次的的控制制战略层层：通通过整整体预预算进进行；；管理层层：主主要控控制支支出和和激励励员工工；执行层层：保保证日日常工工作能能正常常进行行。创建责责任中中心———与与组织织内的的分权权程度度相适适应1/1/202322责任中中心1/1/202323选择关关键因因素和和收集集相关关信息息———价值值链分分析！要为为关键键因素素设定定评价价指标标。允许控控制的的多样样化！不同同产品品（如如现金金牛和和明星星）对对组织织的贡贡献应应用用不不同的的方法法和指指标来来衡量量和控控制。1/1/202324应避避免免误误导导性性衡衡量量！如如：：采采用用定定量量衡衡量量的的压压力力扭扭曲曲了了整整个个控控制制过过程程并并使使经经营营成成果果变变糟糟；；QC中中的的废废品品率率降降低低，，可可能能会会导导致致原原废废品品率率不不高高的的部部门门得得分分不不高高。。警惕惕消消极极监监测测！如如：：只只注注意意那那些些低低于于计计划划标标准准的的变变量量等等，，而而忽忽略略了了其其它它变变量量。。1/1/202325通过过激激励励系系统统（（rewardssysyem））控控制制———规规划划人人们们的的行行为为，，为为战战略略变变革革创创造造良良好好氛氛围围—激激励励系系统统包包括括：：货币币奖奖励励系系统统：：分分级级付付薪薪制制度度、、红红包包、、股股利利政政策策及及奖奖励励制制度度；；非货货币币奖奖励励系系统统：：升升迁迁、、提提高高地地位位、、评评奖奖等等。。—奖奖励励制制度度应应与与组组织织的的评评估估系系统统（（appraisalsystem））相相联联系系，，它它即即可可以以作作为为把把奖奖励励与与个个人人目目标标联联系系起起来来的的一一种种方方法法，，又又可可作作为为确确定定和和个个人人发发展展需需要要的的基基础础。。—对对个个人人或或团团体体的的激激励励比比较较（（见见表表））1/1/202326对个人和和团体的的激励比比较1/1/2023271/1/2023282．生产产过程与与技术生产过程程标准化化的程度度—高：控控制和指指导很重重要；集集中化的的发展趋趋势。—低：可可能会具具有更分分权、更更不正式式的决策策制定程程序。技术复杂杂程度—高：结结构会更更复杂；；集中化化程度加加深（如：POS系系 统））。1/1/2023293．组织织类型组织规模模：大———分部部化———分权形形式。组织文化化：组织织结构总总是反映映和支持持组织的的变化表表。防御型/开拓型型组织—防御型型：强调调专门化化和效率率——机机械官僚僚制。—开拓型型：注重创新新，积极极寻找新新的机会会以便在在市场中中领先；； 有机机的管理理，鼓