跨国公司经营与管理第七章跨战略与策略管理

第七章

跨国公司的战略与策略管理本章教学目的与要求通过本章的教学要求学生达到下列要求：1.了解跨国公司全球战略的基本原则；国际战略联盟的形式和特点2.掌握跨国公司经营所有权策略3.熟悉跨国公司的国际生产管理和产品策略4.了解跨国公司的人力资源管理第七章跨国公司的战略与策略管理第一节跨国公司的全球战略第二节跨国公司的国际战略联盟第三节跨国公司的所有权策略第四节跨国公司的国际生产管理第五节跨国公司的产品策略第六节跨国公司的人力资源管理案例

默多克新闻集团的中国攻略

2002年末，星空卫视获准在全国三星级以上宾馆落地，加上此前落地广东、结盟湘广电，新闻集团在中国大陆的业务又迈出了一大步。当然，投资媒体是长线投资，大量的投入是必须的，一般要有5到10年才能看到效果。

新闻集团是当今世界上规模最大、国际化程度最高的综合性传媒公司之一，净资产超过470亿美元。董事长鲁伯特•默多克历来注重该集团在中国大陆的拓展业务——尽管中国大陆在广播电视领域对境外媒体尚且存在着许多严格的限制。目前，新闻集团在大陆的业务主要由其在亚洲的全资子公司—星空传媒负责。

该公司旗下的全新普通话综艺频道——星空卫视2002年在各方面的突破令人侧目。2002年3月28日，以普通话播出的星空卫视在广东有线网落地播出——这是中国政府第一次允许境外电视频道通过国内有线网落地播送。集团董事长鲁伯特•默多克认为：这是新闻集团“在中国发展的里程碑”和“在中国取得更大成功的开端。”

业内人士认为，之所以有如此大的进展，一是因为星空传媒在大陆长期的努力，获得了政府的信任；二是新闻集团也为中国政府做了具体的工作。

据悉，星空卫视落地广东以及获准进入全国三星级宾馆及涉外小区的交换条件，就是新闻集团协助中央电视台第九套电视节目在美国和欧洲落地。

1999年3月，新闻集团北京代表处成立，同年12月，新闻集团亚洲全资子公司星空传媒也在上海设立了代表处。尽管从80年代中期开始，新闻集团即开始了与中国的正面接触，但真正拓展中国业务是在这个时候才开始的。总部设在香港，辐射整个亚洲地区的综合传媒机构—星空传媒集团为新闻集团全资拥有的子公司，它通过卫星以八种语言向53个国家和地区提供多种平台内容和多元服务。在这几个频道中，与华人合作推出的凤凰卫视成为亚洲最成功的电视台之一。

思考：作为一个境外媒体，默多克的新闻集团为何能够成功地进入中国大陆传媒市场？

第一节跨国公司的全球战略

一、跨国公司全球战略概述（一）跨国公司的全球战略

1.跨国公司全球战略跨国公司全球战略是对企业经营全局的筹划和指导，全球战略规定了企业一定时期内全局性的方针和任务。跨国公司以加强其在世界市场上的竞争力为目标，在全球范围内建立专业化的生产和销售网络，分工制造零部件，定点加工装配，定向销售产品。2．跨国公司全球战略的形成

通常企业的跨国经营要经历以下几个阶段：

(1)从事进出口业务活动，进口所需的原材料、燃料和零部件，通过海外代理商出口工业制成品。(2)公司设置商品出口部，摆脱对出口代理商的依赖，开始对外直接推销商品。(3)公司在国外投资建立零部件装配线，开始在海外进行生产性活动。

通常企业的跨国经营要经历以下几个阶段：(4)公司在国外直接投资，输出资本、技术、人员和管理，建立永久性的生产设施，就地生产，就地销售或向第三国销售。(5)公司从“全球战略”出发，统筹安排国外子公司各项业务活动，在总公司和子公司之间及子公司与子公司之间建立一种网络关系。

思考：当前我国开展国际化经营的企业正处于上述那个阶段？

2．跨国公司全球战略的形成

商品贸易、直接投资（国外生产）和技术转让，是跨国企业跨国业务的三个重要的组成部分。跨国企业的一个重要特征，是它不以本国市场为导向，一旦企业走上了跨国化道路，跨国公司便实行生产资料支配权在国际范围内的高度集中和生产单位在世界各地广泛分布相结合的原则。

第一节跨国公司的全球战略3.全球性企业经营的基本战略

第一，跨国公司的生产设施和经营活动遍布全球，以期为本国和国外市场提供双重服务。第二，跨国公司在与产品生产过程有关的每一个国家里组织专业化生产，同时，又通过内部交易把这些活动联系起来。第三，一切业务经营主要根据母公司在全球范围内获得最大利润、总体市场情况和企业总的发展做出决策。（二）跨国公司全球战略的意义

1．便于实行内部化经营

公司可以充分利用遍布全球的生产、销售、金融、信息和研究发展的网状组织，随心所欲地调配各种资源，谋求利润最大化。

2．便于实行集中统一管理跨国公司通过对外直接投资，在世界范围内进行生产力的配置，它把研究与开发、采掘、提炼、加工、装配、销售以及服务等再生产和流通环节，像章鱼的触角一样伸向世界各地，而最高的决策权仍保留在跨国公司的总公司手中。

（二）跨国公司全球战略的意义3．便于公司发挥下属机构的积极性在全球战略的指导下，公司内部的各个部门，彼此密切配合，相互协作，形成一个整体。所有国内外的分公司和子公司的活动，都服从于跨国公司的整体利益，彼此互相配合，交流技术，互通信息，共担风险，分享盈利。这是保证公司实现全球战略的关键。（三）跨国公司全球战略的优越性1．全球战略的多国公司优于单国公司2．全球战略使公司产生强大的协作力相关链接：

在互联网时代，跨国公司的全球战略的发展取得了巨大的成就。最近，出现了一个新概念“互联网思维”，就是充分利用互联网的精神、价值、技术、方法、规则、机会来指导、工作、处理、创新的思想。那么，什么是互联网精神呢？一般认为就是去中心化、民主、用户至上、免费等。应该说“互联网思维”所涵盖的一切，都是对传统工业化思维的颠覆。工业化时代是以大规模生产、大规模销售和大规模传播为标准的，企业是商家合伙向消费者倾销自己的商品和服务。相关链接：

而互联网时代，企业将直接面对消费者，消费者反客为主，拥有了消费权。企业必须以更廉价的方式、更快的速度以及更好的产品与服务满足消费者的需求，“顾客是上帝”不仅仅是一种终端服务概念，而是整个设计生产销售链条的原则。二、跨国公司全球战略的制定（一）制定全球战略的基本原则1．公司战略目标应有现实性和长远性2．公司战略目标应系统化和合理化3．公司战略日标必须数量化和指标化4．公司战略目标必须包含具体的政策和措施（二）全球战略的主要内容

1.确定全球战略规划的时间跨度通常，战略规划短则3~5年，长则10~20年。战略规划中还应包含数量和质量的指标要求。

2.对公司实现战略目标内部因素的分析对公司内部因素进行分析，目的在于了解自己的优势和弱点，在实际业务中能够扬长避短，以保持竞争优势。对公司内部因素分析主要包括：管理水平、生产能力、市场营销、财务状况、研究与发展、对外部环境约束的应变能力等。（二）全球战略的主要内容

3.对公司实现战略目标外部环境的分析对公司外部环境的分析，目的在于了解在现有的国际环境下，当前和未来的市场机会和局限因素。对外部环境分析主要包括：宏观经济形势、政治形势、工业发展、技术水平、法律制度、竞争对手、销售渠道、目标市场等进行综合分析。

4.制定公司的战略发展目标经过对公司内部因素和外部环境分析评估之后，明确了公司的现状和发展方向，然后在此基础上制定公司未来的战略发展目标。（二）全球战略的主要内容

5.拟定公司的发展战略公司发展战略包括：进入战略（进入国外市场的方式和程度）、市场选择战略、产品战略、所有权战略等。

6.公司战略目标的实施公司及时按照生产量、销售量、利润量与生产成本等目标，检验实施效果，分析实施战略计划过程中发生偏差的原因，及时进行修正或改为实施应变计划等。国际性战略规划与控制模型三、当代跨国公司全球战略的新动向（一）确立适应经济全球化的战略目标

为了整个公司利益的最大化，跨国公司把价值增值链的不同部分安排在最能发挥其作用的各地市场。其安排原则是：

第一，在拥有丰富的自然资源和廉价高质量的劳动力资源的地方投资建立制造业中心。第二，在科技发达的地方建立研究开发中心，以利用当地的技术开发适销对路的商品。第三，在服务业（如金融、保险、财务、法律、咨询）发达的地方，以及靠近制造中心和研究开发中心的地方投资建立营运中心。相关链接

21世纪，企业的“寿命战”越演越烈。这不仅局限于科技企业和工业企业之间，在PC时代和后PC时代的科技企业也卷入了同样的战争。不久前，以诺基亚为代表的欧洲科技企业，因为新型智能手机横空出世而一败涂地。当下，美国科技企业面临韩国三星、LG公司以及中国的新兴高科技企业（如联想、华为、中兴等）的挑战，开始进入衰退之列，这完全取决于数码技术的突破性创新。新技术层出不穷，使科技企业的寿命受到严重的影响。相关链接

经济学家研究认为，企业有效的生命取决于三大因素，即有效的经营能力、满足市场需求业务的能力和适时放弃不符合增长和利润要求的旧产品的能力。

美国通用电气便是成功的范例，它具有很强的生存和不断创新的能力。它在不失去营销控制的同时，获得比其他企业更快的增长。而大多数企业都做不到这一点，只会专注于延续传统业务，却不思考产品线的长期有效的改革，以跟上新技术和新交易模式变化的步伐。三、当代跨国公司全球战略的新动向（二）建立公司管理的新机制

为了克服管理上的“道德危机”，促使经理关心股东利益，投资者设法建立了新的监管机制，其主要内容有：1.股票的认购权证制2.外来者的接管3.公司职工内部持股制四、履行社会责任提升企业的信誉度（一）企业的社会责任1.什么是企业的社会责任？

企业社会责任是指企业在实现利润最大化的同时，要兼顾职工、消费者、社会公众及国家利益，履行保护环境、消除污染等社会责任，也就是企业在产品责任、社区贡献、创造就业和关注弱势群体等方面应尽的责任。（陈光标倡导绿色出行视频）四、履行社会责任提升企业的信誉度

2.企业经济环境和社会责任的统一

目前，各国的跨国企业都投身于可持续发展的潮流中，并将可持续发展与企业自身的发展目标合二为一，以实现企业与环境协调发展的长远目标。为此，许多跨国企业把经济责任、环境责任和社会责任三个方面有机地结合起来。案例：

埃克森公司石油泄漏事件

1989年3月24日，美国埃克森公司的一艘巨型油轮在阿拉斯加威廉太子港附近触礁，800多万加仑原油泄出，形成一条宽约1公里、长达8公里的漂油带。事故发生后，大批鱼类死亡，岸边、礁石上沾满油污，生态环境遭到严重破坏。环保组织对这一事件深感痛心，加拿大和美国当地政府敦促埃克森公司尽快采取措施解决这一问题。然而，埃克森公司却无动于衷。它既不彻底调查事故的原因，也不采取及时有效的措施来清理泄漏的原油，更不向加拿大和美国当地政府道歉，致使事故进一步恶化，污染区域继续扩大。埃克森公司的态度激怒了美国和加拿大当地政府、环保组织以及新闻界。他们联合发起了一场“反埃克森运动”，指责埃克森公司太不负责任，企图蒙混过关。最终此事惊动了当时的美国总统布什。案例：

埃克森公司石油泄漏事件

经政府特别工作组调查得知，这起恶性事故是因为当时船长饮酒过量，擅离职守，让缺乏经验的三副代为指挥而造成的。调查结果让埃克森公司及其被动。在社会各方面的谴责声中，埃克森公司被迫用巨大的代价清理泄漏的原油。加上其他的索赔、罚款，埃克森公司的损失高达几亿美元。更为严重的是，埃克森公司石油大王形象受到严重破坏，西欧和美国的一些老客户纷纷抵制其产品，转而购买皇家壳牌的产品，这使埃克森公司十分狼狈。它在人们心目中一下子变成了破坏环境、傲慢无理的公司。启示

任何社会任何组织要想长期生存，不仅需要遵守法律，同时还要遵守一定的道德规范。管理道德随着社会经济的发展而不断进步，现代管理道德的发展，使社会责任成为当前最紧迫、最重要的课题。伦理道德是现代工业的核心价值构件，具有特殊的管理意义和文明意义。四、履行社会责任提升企业的信誉度（二）对企业社会责任的争议

对企业社会责任的争议本质是道德对利益的博弈。企业的道德表现可分为以下四种类型：第一种类型的企业能做到既合法又有道德，其行为是最理想的，但能做到这种理想状况的企业很少。第二种类型的企业既不合法又没有道德，这样的企业大量存在。第三种类型的企业合法但没有道德，其行为常常通过哪些巧舌如簧的销售人员表现出来。第四种类型的企业不合法但有道德。例如有的企业为了追求利润而偷税漏税，这样做或许是为了使企业能够生存下去，让员工不失业，但这是不合法的。相关链接：

欧米伽的公益之路

一个良好的企业，不仅要有良好的商业道德操守，还要承担起相应的社会责任。对社会的回馈，反映了一个企业的企业文化和经营哲学。对于瑞士欧米茄公司来说，公益活动也和做手表一样，根据不同的“生产线”，选择不同的表达方式。看见手表时刻的第一步，是要拥有健康的眼睛，而世界上有很多人失明却看不到，其中有80%的失明可以通过适当的医疗手段治愈。国际奥比斯组织及其眼科飞行医院，是一个积极治疗可预防性失明的非营利性机构。目前，奥比斯已在80多个国家开展项目，为合作伙伴提供必要的医疗设备、培训和技术支持，极大地减轻了失明带给人类的痛苦。相关链接：欧米伽的公益之路

欧米茄公司与品牌形象大使、知名影星丹尼尔·克雷格合作，携手支持国际奥斯比组织及其眼科医院。为此，欧米茄公司专门推出一款手表——“明亮之蓝”手表。并承诺，欧米茄公司将从该表的销售额中，拿出至少100万美金捐赠给奥比斯的眼科医院。国际奥比斯组织主席罗伯特·沃尔特斯博士表示，奥斯比能够与欧米茄公司缔结全新的合作伙伴关系，他为此感到非常高兴。同时期望在欧米茄公司和丹尼尔·克雷格的支持协助下，奥比斯眼科医院可以治疗更多的病患，以减轻全球的盲症负担，使得更多人的生活得以改善。第二节跨国公司的国际战略联盟

一、国际战略联盟的含义及其主要特征（一）国际战略联盟的含义

国际战略联盟,又称跨国战略联盟，是指两个或两个以上的跨国公司为实现某一战略目标而建立的合伙关系。这种战略联盟是通过外部合伙关系而非通过内部增值来提高企业的经营价值。

案例：

丰田公司与通用战略联盟

丰田公司拥有生产小型车的经验。然而对美出口汽车却受到商品出口配额的限制。1983年，丰田公司与通用汽车公司签订战略联盟协议，双方出资在美国建立合资企业——新联合汽车制造公司。

通过股权合资，通用汽车公司成功的引入了丰田高新技术，提高了自己在中小型汽车领域的竞争实力，而丰田汽车公司则通过合资方式成功地打入了美国市场。第二节跨国公司的国际战略联盟

（一）国际战略联盟的含义

目前，跨国联盟已成为跨国公司进行技术合作和技术转让的一种新形式。由于尖端技术开发的高风险、高成本以及新产品的快速淘汰，越来越多的跨国公司与一些有相关技术优势的公司达成协议，组成战略联盟，来共同承担技术的开发成本，获取新技术并更好地利用稀缺的技术人才。战略联盟的目标主要是获得先进技术和管理经验，进入新市场，以及增强产品的竞争力。富士与施乐：最悠久、最成功的联盟典范

1962年，美国最大的复印机商施乐与日本最大照相胶卷产品制造商富士公司合资成立富士-施乐公司,双方各占50%的股权，该公司年销售额达100亿美元。建合资企业的动机：施乐公司开始想授权富士公司生产复印机，并打算在日本成立销售公司。但在20世纪60年代，日本政府不允许外资企业在日本建立纯销售性的全资子公司。建立合资企业——修改合资合同，施乐公司授予富士—施乐公司生产制造权。管理权：由双方公司代表组成董事会，日本管理人员在董事会监督下管理公司，拥有相当的自主权。

初期：富士—施乐制造和生产由施乐在美国开发的大型高容量复印机。但价格昂贵，顾客较少。遇到强劲的竞争对手——佳能和理光。决定生产小型低容量复印机，专攻中低价位细分市场。自主创新：开发第一台世界上最小的复印机，1973年投放市场，获得成功，掌握了有力的竞争武器。TQC（全面质量控制运动）：加速新产品的开发、减少浪费、改进质量和降低制造成本。坚持自主开发：富士-施乐公司取消开发中低档复印机的计划，重申公司的目标是为高档复印机市场提供服务。

而在美国，施乐公司却面临种种困境，出现了众多的竞争对手—佳能，理光，柯达，IBM。施乐在美国的市场份额由1975年35%下降至1980年25%。为重新夺回市场——在美国市场销售FX3500

全面引入TQC——减少次品、降低了服务成本。富士-施乐公司成为了美国施乐公司的老师。供应商的次品数量由25000/百万个下降为300个/百万个。

建立产品开发合作团队——加快开发速度。合作产物——5100型复印机。绩效显著：在美国市场上的份额从1985年10%上升至1991年18%。（二）跨国公司国际战略联盟的主要特征

1．战略联盟合作形式具有较大的灵活性和随意性

联盟契约仅仅表明合作各方的共同战略目标以及在生产和销售方面协调行动，其共同目标的实现全靠协商而非法定的权利与义务。联盟成员之间具有独立人格，法律地位平等，不是控制与反控制的关系，而是一种松散的合作伙伴关系，这种关系可以随时因外部因素的变化进行调整。（二）跨国公司国际战略联盟的主要特征

2．跨国公司战略联盟实现“柔性竞争”

战略联盟将来自不同国家、不同企业的不同所有者组合在一起，形成了“你中有我，我中有你”的关系。它是竞争对手的合作，在合作中竞争，改变了传统的竞争与合作对立的观念，形成了所谓的“柔性竞争”。加盟的各方都有白己的目的，以对方之长补己之短，防御性地分配市场，进攻性地开辟市场，从而提升加盟者的整体竞争力。（二）跨国公司国际战略联盟的主要特征

3．跨国公司战略联盟实行全方位合作，组织结构创新战略联盟把分散在各国的研究开发、生产加工、市场营销及售后服务等环节上具有特定优势的不同企业联合起来，实行分工合作，优势互补，资源互用，利益共享。加盟者既可从对方获得各自所需，又确保各自的独立性。（二）跨国公司国际战略联盟的主要特征

4．跨国公司战略联盟是一种深层次的合作形式

战略联盟是以技术、信息、知识共享为核心组成的利益共同体。联盟改变了以往企业单枪匹马自行研究开发新技术、新工艺、新产品的传统做法，提升到共同研发新技术，推出适应当地市场的个性化、优质化的产品和服务。以竞争而合作，靠合作来竞争，使联盟层次更深，更具有生命力。相关链接：

目前，世界市场上盛行的国际战略联盟是以技术联盟和营销联盟为主，其中一半左右为跨国研发。当代科技发展突飞猛进，产品市场生命周期缩短。西方经济学家指出，第二次世界大战前，一个新产品经历研制→投产→上市→衰退的全过程，大约需要20年。

到了21世纪初，数据处理行业中，一半以上的产品市场生命周期为3年，半导体工业不足3年就更新换代一次，而电脑产品每隔半年就有新产品上市。（三）国际战略联盟成功的条件1．联盟自始至终应贯彻“双赢”的“正和竞争”经营原则，使每个合作伙伴在互利基础上达到各自的经营目标。2.每个企业按不同的联盟建立不同的合作部门，并采用创新的组织机构适应其联盟资源的管理要求，实现最佳的资源配置，获取最大的经济效益。（三）国际战略联盟成功的条件3.各个合作伙伴分享共同的价值观，在自主平等的基础上友好协商解决联盟经历的创立期、运行期和发展期的一切重大问题。4．建立不同的决策体系，科学地授予和有效地行使权力以推动各成员的共同参与。索尼爱立信移动通讯公司

索尼爱立信移动通信公司是由无线通讯业制造商爱立信公司与电子消费产品制造商索尼公司于2001年共同创立的。爱立信公司和索尼公司各持有其50%的股份，分别向新公司派遣了3000人和1000人。该公司总部设在英国伦敦，在全球拥有4000名员工，负责全球性产品研究、设计、开发、营销和经销渠道的拓展。索尼爱立信移动通信公司由爱立信和索尼强强联手，汲取两家母公司之成功经验，融合双方之创新理念。二、跨国公司组建国际战略联盟的主要原因

（一）技术互补是加速组建战略联盟的重要原因

跨国公司若要保持技术竞争的优势，必须加大研究与开发的力度。新技术、新产品的开发费用昂贵，即使像跨国公司这样的大公司，独家企业亦难以应付距而投资开发费用，只得借助于“联姻”，互补和分享最新的知识，有效协调的产销网络和灵活转换产品结构的能力。

只有通过建立战略联盟才能承担巨额的研究开发费用，如：

开发新一代芯片，需要10亿美元；

研制一种新车型，需要20多亿美元，

开发一种新药，需要5亿美元。

如此高额的研发费用，即使是大公司也无法担负的。（二）组建国际联盟的外部原因

1.应对日趋激烈的市场竞争自20世纪70年代能源危机以来，世界经济持续走低，市场竞争激烈，贸易保护主义抬头，这一切增加了跨国公司进入市场的压力。

2.应对市场需求结构的变化消费者需求日益多样化，各种产品的差异性扩大，迫使跨国公司改变传统的大规模标准化产品的生产模式，逐步走向个性化、优质化和小型化的生产模式。（二）组建国际联盟的外部原因

3.采用联盟方式有助于扩大市场份额跨国公司为了确保现有市场和扩大潜在的市场份额，唯有走加盟的道路，促成优势互补，才能迅速加强自己的市场渗透能力。

4.企业跨国联合，增强企业竞争力过去跨国公司大多采用兼并的方法，去击败竞争对手，以增强自身实力。但当竞争对手的实力与自己旗鼓相当，双方又互不相让，共同争夺某些资源市场，其结果往往是两败俱伤。因此，跨国公司采取跨国联盟的方式，与竞争对手携手合作，才能在竞争中求发展。（二）组建国际联盟的外部原因

国际战略联盟成为跨国公司国际化经营的主要方式，其原因主要在于：现代科技已将产品推向高科技化，使得一些大公司也望而却步；资源投入增加，提高了生产成本；产品市场生命周期的缩短，要求加大研究开发的力度；消费水平的提高，迫使产品向高精尖方向发展；贸易保护主义的加强，使得市场经营风险增长；汇率变动频繁，市场变幻莫测；引进核心技术更加困难等。这些因素促成了跨国战略联盟的兴起和发展。

战略联盟案例：欧洲空中客车公司

20世纪70年代，以波音为首的美国飞机占领了全球市场的90％，欧洲任何一国的飞机制造企业无法与之抗衡，缔结战略联盟是欧洲航空制造企业唯一的出路。英、法、德、西班牙四国航空制造企业跨国组建“空中客车”公司，这些公司在空中客车公司中的持股依次为37.9％，37.9％，20％，4.2％。英国生产机翼、德国生产机身、法国生产电子系统、西班牙生产尾翼。1994年，空中客车公司的订货首次超过美国波音公司，占市场份额的48％。

三、国际战略联盟的形式和战略目标（一）跨国公司战略联盟的形式

1.全球“竞争—合作”性战略联盟“竞争—合作”性战略以合作代替竞争，坚持在竞争中合作，在合作中竞争的原则，是一种更高级的竞争形式。

2.公司契约式联盟它是通过契约规定各方的权利和义务，而不是按资金实力决定它们在联盟中的地位。常见的形式有技术互换协议、生产合作协议、许可证协议及销售代理协议等

失败的联盟——通用汽车与大宇

1984年，通用汽车与韩国的大宇集团签署了一项协议，要求双方各投资1亿美元在韩国南部建立一家股权各占50%的合资企业——大宇汽车公司，以制造一种超小型汽车—庞蒂亚克车，这个车是德国欧宝的改良车。

对联盟的期待：通用公司——对该产品在美国生产的盈利能力缺乏信心，但在韩国可利用廉价劳动力：德国技术+韩国劳动力。大宇公司——有了从通用获得高超的工程技术的机会和进入世界最大的汽车市场——美国的渠道。但是，在经历了八年的财政亏损以后，联盟崩溃了。来自通用公司的抱怨：1987年，当第一辆庞蒂亚克车从生产线上驶出时，韩国爆发了民主化运动。工人示威游行、罢工，要求提高工资。生产被打断，大宇被迫答应提高工人工资一倍多，使得汽车制造成本超过在德国制造该车的成本。汽车质量差：电子系统经常爆裂，刹车系统失灵（开出数千英里后）。在美国市场上名声差。1991年在美国市场上仅销售了3.7万辆，为1988年的86%。大宇在韩国市场上的份额由1987年的21.4%下降到12.3%。

来自大宇的抱怨：通用公司的管理人员太傲慢，且对大宇公司不公正。指责通用公司试图阻止大宇公司开拓自己的汽车市场。1988年末，大宇酝酿向东欧出售7000辆大宇汽车，被通用阻止。理由是，欧洲为通用德国子公司—欧宝的势力范围。大宇只能出售3000辆，并只好同意今后不再向欧洲出售。大宇开发一种新的轿车，并要求通用在美国出售时，遭到拒绝。1991年，当大宇提出来要扩大投资规模时，通用表示拒绝。1992年11月，大宇同意向通用支付1.7亿美元，分3年买下通用在大宇汽车中的50%的股权，联盟宣告解散。（一）跨国公司战略联盟的形式

3．合作备忘录式联盟它是通过签订合作备忘录相互交流信息、提供技术咨询服务、交换特许权、介绍客户等，建立一种比契约形式更松散的合作关系。20世纪80年代以来，战略联盟典型的例子：

1.丰田汽车与其零部件供应商之间的联盟（整车制造商——零部件独家供应商）；

2.微软公司与英特尔公司之间的“WINTEL”联盟（操作系统——中央处理器）；

3.Google与HTC之间的手机研发代工联盟（手机操作系统研发——手机研发与制造）；

4.苹果公司与AT&T之间的联盟（信息终端——通信网络服务）

美国微软公司和英特尔公司组建的“Wintel”技术开发战略联盟。Windows操作系统配合Pentium芯片，使个人电脑的性能发挥达到了极限。

“Wintel”联盟还决定了现有个人电脑的基本架构：个人电脑的一切软硬件产品，如各种应用软件、计算机主板、显卡等，都要围绕着“Wintel”联盟来开发。20世纪80年代以来，战略联盟典型的例子：（二）战略联盟的战略目标

1．扩大技术交流例如，韩国三大汽车集团利用与美国、日本汽车公司的联手，获得了先进的汽车制造技术，迅速发展成为世界主要汽车生产国和出口国。

2．促进共同开发例如，美国福特汽车公司与日本马自达汽车公司联盟，发挥前者精密的设计能力和后者完美的工艺质量，两家公司联合开发的新型越野吉普车获得了美国“汽车新潮”最佳奖。（二）战略联盟的战略目标

3．缓解国际纠纷例如，意大利和法国合资经营企业SGS—汤姆逊电子公司起诉日本东芝公司侵权，日本公司为防止事态扩大而对其不利，主动提出签订半导体专利的相互特许交换协议，以缓解矛盾激化。

4．避免过分的竞争例如，为避免两败俱伤，美国国际商业机器公司（IBM）与德国西门子公司联合日本东芝公司，三方合作开发新一代的256兆位芯片。

第三节跨国公司的所有权策略

跨国公司所有权选择策略，是影响企业成败的重要因素，其关键在于公司希望拥有国外子公司所有权的程度。国外子公司可以由跨国公司独资经营，即百分之百地拥有企业所有权，也可以与当地私人和政府合资经营，共同拥有企业所有权。合资经营有三种形式：一是跨国公司占合营企业多数股权；二是占少数股权；三是对半参股。母公司对子公司股权参与程度的高低，决定了子公司在整个公司中的地位和作用。一、所有权与控制权（一）对公司所有权的选择

在不同的国家，对公司所有权的选择也不尽相同。有些国家制定政策和法令对外国子公司的所有权予以规定。如印度和墨西哥，通常要求外围公司在合资企业里，以少数股权参与。他们规定外资不得超过50%，以保证东道国掌握主权。有些国家只限定外国公司产品和技术，而参股可以讨价还价，可以独资经营，也可以多数参股。我国《中外合资企业法》规定，外资最低不能低于25%，没有规定上限，即使全部是外资也可以。一、所有权与控制权

（二）所有权与控制权的关系

东道国政府通过对企业的宏观控制，影响跨国公司子公司的决策。比如，规定外国权益的最高限额和当地股东的最低限额、当地原料在产品中应占的比例、产品定价、转移定价、利润汇回比率、劳资关系、工人的解聘、外籍人员居住条例等。

东道国政府的这些规定往往给外国子公司的独资经营带来种种不便。一、所有权与控制权（二）所有权与控制权的关系

跨国公司对国外子公司的控制权表现为：通过各种手段来影响国外子公司，如控制生产、工艺、技术和销售渠道；或掌握资金的来源及运用的手段；或选派经理人员（包括技术、财务等专业人员）；或在合资企业合同中规定外国公司享有少数否决权；或是在董事会成员名额分配上处于优势地位等。（三）跨国公司采用弹性所有权的原因

1.随着合资企业经验的增长，无论是发达国家还是发展中国家的东道国政府，对要求增加企业所有权的压力越来越大。

2.跨国公司本身对合资企业的看法趋向于更加灵活和实际。越来越多的跨国公司逐渐认识到在国际事务中所有权不等于控制权，关键是多国籍公司能在多大程度上掌握独占的地位，如产品、技术、管理和市场权利等，从而影响国外子公司的决策。雷诺－日产联盟案例

创立于1898年的法国雷诺汽车公司是法国第二大汽车公司，创立于1933年日产汽车公司是日本三大汽车制造商之一。1999年5月28日，雷诺按照每股400日元的价格，以48.6亿美元收购日产汽车36.8%股权，以7660万美元收购日产柴油机22.5%的股权。另外，雷诺还以3.05亿美元收购了日产在欧洲的五个财务子公司。这样，雷诺一共花了52亿美元完成了交易。日产和雷诺于2001年10月，各出资50%组建雷诺-日产有限公司，总部分别设在巴黎和东京。

为什么是联盟，而不是合并?

雷诺最终持有日产44.4%的股份，已经控股日产，是双方却是以“联盟”方式合作，主要是考虑到日本人对本国汽车工业所抱有的特殊情结，这在一定程度上减少了重组日产的障碍。如果是合并，则日产的巨额债务和亏损必将体现在雷诺的财报上，对于雷诺的股东是很难接受的，进而影响其股票的市场表现，动摇公众对雷诺的信心。“联盟”使双方将注意力集中到日产的复兴和双方的互补优势上。

二、影响跨国公司选择所有权策略的因素

（一）影响所有权策略的内外因素

1．内部因素

(1)跨国公司在技术、产品、管理及市场营销等方面占有多大程度的优势。优势越突出，对国外子公司所有权确定的发言权越大。

(2)母公司的财力和管理资源是否充裕。如若不是，采用合资企业形式便于利用当地资源。(3)公司产品策略的要求。凡是母公司执行产品多样化策略的，就适宜于在国外搞合资经营。(4)公司的应变能力及速度。

（一）影响所有权策略的内外因素

2．外部因素(l)东道国对外资所有权的政策规定及当地民族主义的情绪。(2)东道国合伙者的合作能力及经营效率。(3)东道国合伙者在当地金融市场上的集资能力。(4)当地市场上的竞争者及竞争情况。(5)母国政府对跨国公司海外经营的政策是采取鼓励还是限制的态度。（二）跨国公司撤资形式及其原因

跨国公司从其全球战略出发，可能将某个投资市场追加投资，增加所有权，也可能对某一个投资市场减少投资，撤出股份。撤出投资通常有三种方式：一是出售资产（或售出股份）；二是清算停业；三是被东道国征收。从企业经营角度看，撤出投资并非是“坏事”，它可能是外部经营环境、投资机会、经营意图和经营业绩的综合反映，它是全球经营的一项积极决策。中国货印度造

大红色的填充玩具艾蒙（Elmo）堆的到处都是。有些还在缝制，有些电池需要检查，有些正在被打包装入整整齐齐的小盒子。这是中国公司制造、用于出口美国市场的。但这家工厂并不在中国，而是位于印度南部的农业区安得拉邦斯里城工业区。中国货印度造

斯里城工业区内共有100多家公司，其中许多来自中国，生产艾蒙的企业只是其中之一。他们是受“印度制造”宣传攻势的诱惑而来到安得拉邦投资设点。印度总理莫迪一年前发起声势浩大的“印度制造”运动，力争将印度打造为全球制造业基地。其中一项举措就是，印度政府将用物质奖励吸引外国公司来设厂。吸引外国公司的也并不仅仅是财政收益，工业区虽然位于偏远的农村，但是招工却并不难，附近村子里至少有20万可雇用的年轻人。西玛·尼赫拉是“毛绒伙伴”的负责人，该公司为“环球影城”、“沃尔玛”等生产玩具。尼赫拉说，他们公司80%的雇员都是第一次当工人，全部是女性。中国货印度造

报道称，制造业巨头富士康以生产苹果手机著名，目前在中国雇员超过100万人。印度各个方面的吸引力已经说服富士康向印度投资200亿美元，建立至少10家工厂。不到一年前，富士康开始在这里为一些中国品牌组装产品，其中包括小米手机。富士康印度负责人贾恩说，“在我们这一行，利润相当薄。如果我们从国外进口产品，比如中国，从下单到收货，一般需要四到五个星期。如果我们在印度制造同一产品，交货期可以缩短到两到三个星期。这样，节省的成本相当可观。为了缩短与用户之间的距离、保证供应链效益，我们决定在印度生产手机。”中国货印度造

中国智能手机可能是在印度制造的、最为显眼的中国产品。在过去一年里，除了小米手机以外，一加、联想、金立、华硕也相继宣布，计划在印度制造其产品。西安隆基硅材料是新近加盟的制造公司。隆基承诺，初期投入2.5亿美元，在安得拉邦建立工厂。从长远来看，隆基表示，计划拿出相当于初期数额六倍的投资投入印度，最终创造5000个就业机会。隆基董事长钟宝申表示，印度是振奋人心的未来市场，为了充分利用这个市场的优势，必须早点站住脚。根据世界银行的统计，中国工资水平迅速上升意味着公司必须另找出路，中国将失去8000万制造业工作机会，而印度当然希望从中分享一杯羹。跨国公司撤走投资的形式及其原因主要有：

1.主动撤出投资主动撤资的原因：总体地或长期利润偏低；东道国生产条件和市场经营状况不佳；当地政府管制加强；合作伙伴关系恶化；企业经营业绩持续下滑；东道国环境恶化，企业无法再生存。

东莞被指一年倒闭4000企业

2015年十月长假过后，东莞金宝电子厂将4个厂区中的一个厂区生产线关停。据媒体报道，金宝公司要将生产线转移到泰国。东莞金宝电子厂位于东莞长安镇，属于台资企业，主要为世界知名的电子钢琴、电脑、打印机代工。金宝公司员工刘强说，今年中秋节之前，他们完成最后一批订单后，公司宣布放中秋和国庆长假。但等到10月8日来上班时，他们发现工厂的生产线被拆除，听说生产线转移到泰国。他们所在的整个凤凰厂区的人要么分流到其他厂区，要么遣散回家。东莞被指一年倒闭4000企业

在任远的心目中，如今的东莞已经彻底变了。十年前，任远刚来到东莞时，到处都是工厂，走在东莞的街道，就像他老家的庙会，处处人山人海，路边叫卖的小商贩络绎不绝。如今的东莞则异常冷清。工厂旁边的街上，冷冷清清，人变得越来越少。位于东莞市南边的诺基亚厂区，有一座星级酒店。酒店服务员说，放在以前，多数来诺基亚谈业务的人都选择住这里，那时房费一晚400多元，还总是客满。今年4月诺基亚关闭东莞的工厂后，这家宾馆的生意开始低迷，如今带有客厅的套房，一晚上也只有200元。东莞被指一年倒闭4000企业

任远所感受到的东莞冷清的变化并非今年出现。自2009年以来，原来农民工爆满的东莞长安、虎门、厚街等乡镇开始出现“用工荒”。在一些私下场合，有东莞的官员认为，随着劳动力成本增加、原材料土地价格上涨等因素，“世界工厂”东莞与其他地区相比，优势正在逐渐丧失。东莞市长袁宝成在今年的政府工作报告也提出，其他城市数倍于东莞的土地资源优势，北上广深等中心城市和自贸区的“磁吸效应”，制造订单的“去中国化”趋势等，都将是东莞“成长的烦恼”。今年4月，诺基亚关闭了东莞的工厂，图为厂房1号门处一些物品已经被拆除在东莞一些工业园区，“厂房招租”的广告随处可见跨国公司撤走投资的形式及其原因主要有：2．进攻性的撤出投资公司鉴于最初投资的运行情况，需要推行积极的合理化经营措施，往往必须放弃某地的投资，以便加强另外的投资。造成这种撤资的原因是：公司经营计划的调整和加强；对公司资源和市场机遇的重新评估；公司重要业务受挫；管理阶层的经营思想和经营方法的调整等。跨国公司撤走投资的形式及其原因主要有：

3.有计划地撤走投资东道国接受外国公司投资前，要求其保证经过一定时间后才能放弃投资。这就是所谓的“计划放弃投资”或“协助实现国产化后撤出投资”。

4.被动撤走投资这主要指由于东道国实行国有化或本地化而引起的征收或没收。这种情况主要发生在20世纪60年代和70年代，目前已大大减少。第四节跨国公司的国际生产管理

跨国公司的生产制造、资源采购和生产配置以全球市场作为运作平台，合理利用全球资源。企业国际化生产管理的目的是：在生产过程中实现对企业有限资源的最有效利用。一、跨国公司国际生产的战略管理（一）跨国公司国际生产的战略管理

跨国公司的国际化战略管理是指公司对其用于生产的资源进行自主的设计和配置活动。这种以全球市场作为运作舞台的资源配置，需要扬长避短，充分利用各国的优势资源要素，进行有效的组织和协调。

（一）跨国公司国际生产的战略管理

国际生产战略管理的主要内容：

1.优先目标的选择现代企业的生产目标由六个要素组成：质量保证、应变能力、价格合理、技术创新、交货及时和服务周到。企业在生产战略管理中，需要对六个要素进行优先目标的选择，做出最佳的组合，以充分满足客户的需求。

（一）跨国公司国际生产的战略管理

2.业绩目标的兑现

根据目标的选择，企业制定一套相应的生产指标体系，以达到企业的业绩目标。此项兑现过程，就是要做到满足客户合同的要求与企业完成业绩目标相一致。

3.行动方案的制定

这是指为实现业绩目标而制定具体的管理方法和技巧。在战略管理中，具体行动措施包含资源供应计划、精益生产安排、全面质量管理、产品技术保证和零库存设计等。丰田汽车公司

丰田汽车公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车公司。二战之后，丰田汽车公司通过引进欧美技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。☆丰田制——精益化

丰田制生产方式理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。“两大支柱”是准时化与人员自觉化。“一大基础”是指改善。

丰田精益生产特点：

（1）拉动式准时化生产：即以最终用户的需求为生产起点。强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件可以立即进入下一道工序。依靠一种称为看板的形式组织生产线，即由看板传递下道工序对上道工序的需求信息。

（2）全面质量管理

（3）团队工作法

（4）并行工程：在产品的设计开发阶段，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成任务。（二）企业国际生产方式的战略选择影响跨国公司国际生产战略选择的主要有：1.经营战略因素2.环境风险因素3.经济效益因素（三）跨国公司国际生产的主要方式

1.集中生产方式

是指公司的产品生产和提供的服务以某一个中心工厂为轴心，建立一个生产投入与产出的供应网络。各地子公司向中心生产基地供应原材料、零部件和半成品，经过逐级加工组装成最终产品，销往世界各地市场。1.集中生产方式国际企业产品围绕中心工厂展开中心工厂零部件生产子公司C零部件生产子公司A零部件生产子公司B1.集中生产方式适用条件：

适应于产品具有广泛国际市场，对其产品的需求在较长时间内具有稳定性，且企业有较高的生产效率，能以低成本优势占领较大范围国际市场的国际企业。（三）跨国公司国际生产的主要方式

2.分散型生产方式

是指各个分市场所在国设立地区性中心工厂，分别进行关键部件的生产和产品组装，其余部件由周围的子公司提供，产品最终成型后由中心所在地的分市场统一进行销售。2.分散型生产方式

公司产品的生产分别围绕着若干个与市场相距较近的中心工厂进行。FPbPaPc甲国FPbPaPc乙国FPbPaPc丙国虚线表示信息流向2.分散型生产方式适用条件：

适用于成品运输困难或生产不易运输的组装型产品的企业。（三）跨国公司国际生产的主要方式

3.混合型生产方式

是指由若干个相邻市场所在国设立的中心工厂之间对一系列产品进行协作生产的方式，也就是采用上述两种生产方式的组合形式。这是一种生产一体化程度更高的国际生产方式。

混合型生产方式体现了规模经济降低生产成本、扩大销售市场和增加销售额的优势，可以在很大程度上避免调整产品结构、市场分布、中心工厂选址等不足。3.混合型生产方式中心工厂1中心工厂2中心工厂3二、跨国公司国际采购管理（一）国际采购的含义和方式

国际采购是指企业充分利用全球资源，在世界范围内寻找最佳的供应商，以保证提供质量好、价格合理的对路产品和服务。

1.战略层面2.技术层面案例：采购之透视沃尔玛帝国的秘密

2002年2月1日之前，沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。在2月1日之后，沃尔玛成立了全球采购办公室，并在全世界成立20多个负责采购的分公司，不仅如期完成了全世界同步作业的任务，而且使全球采购业务在一年之后增长了20%，超过了整个沃尔玛营业额12%的增长率。那么沃尔玛全球采购业务的秘密何在？沃尔玛采购全球采购的组织

全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能。沃尔玛采购全球采购的流程

在沃尔玛的全球采购流程中，其全球采购网络就像是一个独立的公司，在沃尔玛的全球店铺买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。供应商伙伴关系

在全球采购中，全球采购网络不仅要服务好国外的买家，还要在供应商的选择和建立伙伴关系上投入。沃尔玛采购沃尔玛产品采购有4个标准：

产品会不会提高沃尔玛质量；产品会不会使沃尔玛价格得以改善；产品会不会增强沃尔玛价值；产品会不会丰富沃尔玛的种类。

沃尔玛采购

（二）国际采购对企业生产整合程度的影响1.国际采购与生产整合程度的关系

企业生产整合程度是指企业生产某种产品的自制部分与外部采购部分之比。第一，生产整合程度越高，企业依靠采购的投入就越低，其极端情形是自主满足。第二，生产整合程度越低，企业依靠采购投入就越高，其极端情形是百分之百的采购。（二）国际采购对企业生产整合程度的影响

在实际业务中，任何企业可供支配的资源是有限的，不可能在所有环节都保持优势，只能通过采购充分利用外部最优资源，实现企业内部自有的优势资源与外部的最优资源的整合，使其产生一加一大于二的整合效应。

案例：

耐克公司战略大采购

许多跨国公司在操作采购活动中，都采用“业务外包”的做法，将采购部门从单纯的服务于生产的职能中解放出来。耐克公司就是一个例子。耐克公司本身没有工厂,7800多名职员专门负责设计、监制和销售，生产由分散在世界的40多家合同制造商,雇佣75000人来完成,然后贴上自己的品牌商标进行销售。在发展中国家工厂里，耐克鞋被日夜不停地生产出来，而工厂的主人却不是耐克。这些工厂拥有自己的原料供应商——布匹、塑料、生产设备等等。这些供应商们也同样拥有自己的供应商。

案例：

耐克公司战略大采购

耐克无疑是成功的。从1992年到1998年，这家公司的股东获得了超过30％的股本收益。这种成功在很大程度上是建立在“大采购”战略成功的基础之上的。从生产到广告，从飞机票到午餐，从仓储到市场调研等等，都是通过采购得以实现。耐克公司创始人菲利普·奈特耐克亚洲最大物流中心在太仓奠基，总面积12万平方米（二）国际采购对企业生产整合程度的影响

2.国际采购应注意的问题：（1）成本因素（2）供应的可靠性（3）管理的偏好（4）生产一体化程度（5）政治与政策因素

跨国公司在上海设立采购中心

许多跨国公司设立专门的采购中心,统一负责采购业务。据统计，有92%的跨国公司计划在中国设立地区总部，其中25%首选上海。通用电气、惠普、奥林巴斯、摩托罗拉、戴尔、IBM、柯达等跨国公司近期纷纷宣布在中国设立采购中心。目前,索尼、住友、三洋电机等多家跨国公司也有类似的意图。沃尔玛的全球采购中心去年底从香港地区搬到深圳；家乐福不仅在上海设立全球采购中心,而且计划今年内再建立10个区域性全球采购中心。

第五节跨国公司的产品策略一、国际化产品策略的含义和形式1．国际化产品策略

国际化产品策略是指公司进入新的产品经营状态的连续次序或路线。优良的产品策略能使其所生产出的产品满足市场的个性、优质、领先的要求。

跨国经营产品策略八种基本形态

国内开发国外开发国内生产国外生产国内市场国外市场1√√√2√√√3√√√4√√√5√√√6√√√7√√√8√√√

跨国公司究竟采用八种形态中的哪一种，主要考虑的因素是：产品生产过程中的复杂程度；国外市场的需求；运输成本和关税税负等。第五节跨国公司的产品策略2.国际化产品策略的基本内容(1)提高产品市场的适应性根据市场不同的要求和特色，销售不同的产品而采取不同的销售方式。(2)提升产品技术的新颖性产品技术的高低是决定企业能否有利可图的一个重要条件。(3)增强产品生产的竞争力根据市场需求，不断进行技术改进与创新，使后续产品在国际市场上更具有竞争力。相关链接

2013年11月，美国《福布斯》杂志评选出来自15个国家的22个行业的100个最具价值的世界顶级品牌。在个行业的品牌中，科技品牌跃居首位，有六个科技品牌跻身前十名。苹果品牌以价值高达1043亿元稳据榜首，这是苹果连续三年成为世界最具价值的品牌。微软的品牌以567亿美元的品牌价值排在第二。可口可乐以549亿美元的品牌价值排在第三，它是唯一进入前五的非科技品牌。曾经显赫一时的黑莓品牌价值仅有22亿美元，榜上无名。欧洲著名品牌诺基亚，三年前品牌价值273亿美元，排名第九，而今它的价值只有70亿美元，居第72位。二、国际化产品与产品信息的市场营销策略

产品在市场营销中，通常采用五种不同的产品——信息传递策略。（一）同一产品、同一信息传递策略有些公司在市场营销中，不仅对产品采取标准化策略，而且对包括品牌名称、包装、分配、广告词句等亦采取标准化策略。

例如，可口可乐(Cocacola)、柯达(Kodak)、壳牌(Shell)等。二、国际化产品与产品信息的市场营销策略（二）产品延展、信息传递适应的策略

有些从某一主要市场（或母国中心市场）发展出来的产品，在其他市场上虽“转换用途”，但使用情况不变，信息广告词句、拓销主题仍可适用。

例如，作为交通工具的自行车与作为娱乐工具的自行车其广告宣传词虽然不同，但其推销主题方向仍一致。公司实行这种策略，其好处是可以节省生产成本、研制费用、存货成本．只需略作广告宣传改动。二、国际化产品与产品信息的市场营销策略（三）产品适应信息传递延展的策略

为适应当地市场不同的使用情况，对有些产品的功能作适当修改，但产品信息传递方式方法仍然不变。

例如，闻名世界的快餐麦当劳的汉堡包和炸薯条，它们具有统一的品质、统一的营销程序以及适应各地口味的特色。据说，麦当劳出炉的薯条一定不存放超过7分钟，汉堡包不超过10分钟，世界各地的麦当劳几乎完全一样。世界各地的顾客走进当地的麦当劳快餐店，完全清楚他们可以得到些什么。二、国际化产品与产品信息的市场营销策略（四）产品双重适应策略

多国籍公司根据各地市场不同的需求情况，采用完全适用当地情况的产品及产品信息传递策略。（五）新产品发明策略

当产品的延展或适应策略都不发生作用时，公司则根据当地消费者的需要及支付能力生产和销售新的产品。

例如，日本索尼公司走的就是不断开发新产品，以创新制胜之路。为此，该公司每年拿出销售额的6%~10%搞科技研发。相关链接：

中国企业追求卓越精神，创造卓越的企业制度，打造全球品牌。美国《福布斯》杂志2013年表彰了中国优秀的家电和汽车等产品的品牌为全球品牌。它们是联想、海信、华为、中兴、TCL、格兰仕、吉利汽车、奇瑞汽车、长城汽车以及青岛啤酒等。中国企业的产品开始受到发达国家消费者的认可，已成为发展中国家广泛认可的热门产品。三、国际化产品扩展策略（一）跨国公司扩大产品销售的方法

1．产品成本领先策略

成本领先策略能使企业获得高于行业的平均利润，有效防御竞争对手的抗争、对抗强有力的买方、提高行业进入的障碍和有效应付来自替代品的竞争。案例

美国西南航空公司成本领先战略

美国西南航空公司通过不设头等舱，飞机上不供应餐点，只用一种省油的波音737飞机等措施，使得设备标准化，降低了零件的库存成本，并使维修人员和飞行训练减至最少，从而有效地降低了成本。而公司基本上不设枢纽站，都是短程的、点对点的航班，平均飞行时间只有55分钟。公司虽仅对有限的城市提供服务，但它在这些城市之间提供大量的航班，竞争者要想达到这样的服务频率几乎是不可能的。三、国际化产品扩展策略

2．产品差异化策略

产品差异化策略是指企业利用品牌优势向不同的市场提供不同的产品和服务，使其在行业范围内更具特色，可以给销售带来额外的加分，在市场竞争中占有优势地位。

作为全球网络规模和客户规模最大的移动通信运营商,中国移动以市场为中心，以客户需求为导向，全面提升服务与业务水平。

中国移动针对目标客户群,区分品牌开展营销,提供差异化服务,提高客户满意度。截至目前,中国移动已形成了“全球通”、“神州行”、“动感地带”三大全国统一的主导品牌产品,分别涵盖高端用户、流动性较强的用户和收益潜力大的潜在中高端用户。中国移动产品差异化战略产品差异神州行动感地带全球通“神州行”是中国移动通信旗下客户规模最大、覆盖面积最广的品牌产品。其客户数量已占中国移动通信客户总数的70%以上。“神州行”品牌产品包括“神州行”标准卡和“神州行”本地营销案两大部分:针对不同细分客户推出不同的资费套餐,所有的这些资费套餐被统称为“神州行”本地营销案;而之前的基于智能网、无月租费、标准资费0.06元/分钟、预付费、不需签约的被称为“神州行”标准卡。

如果说“全球通”、“神州行”是历史形成的两大品牌产品,那么“动感地带”是中国移动从一开始就精心打造的用户品牌产品,原是“移动梦网”的一项业务内容。中国移动“全球通”是中国移动的核心客户品牌产品。从1994年在福建省率先开通国内第一个GSM数字移动电话今,“全球通”已拥有139、138、137、136、135、134六个网号。已在全国所有地(市)和99%以上的县(市)实现了全覆盖,与世界五大洲176个国家和地区开通了国际漫游。针对人群&“全球通”针对中高端客户（满地球跑的人）&“神州行”针对低端大众市场（全中国跑的人）&“动感地带”针对15～25岁的年轻人（基本在一个市里不怎么到处跑的人）产品优缺点：&“全球通”主要优点是信号覆盖广，在中国大陆以外的其他地区，全球通都可以游刃有余的为客户提供全套中国移动服务。缺点是资费高。&“神州行”优点是漫游费低，但相应的就是话费高了。&“动感地带”的特点就是前卫，它的话费也比较低，但其他关于玩的业务就需要另外交钱，还有就是它的漫游费比较高。三、国际化产品扩展策略

3.产品集中经营策略

产品集中经营策略是指在特定的目标市场对特定的客户进行有针对性的销售策略，使竞争对手略逊一筹。三、国际化产品扩展策略（二）跨国公司扩大产品销售的新策略1.产品促销手段由内向外延伸2.产品延伸，促销手段改变3.产品改变，促销手段不变4.产品、促销手段的双重改变5.产品创新相关链接：

跨国公司从营销角度考虑，注意产品的多样化、级差化和同步化。产品多样化可以体现大公司的经营优势，也是降低风险的重要方法。可口可乐、麦当劳、肯德基、雀巢、宝洁等都采取了“全球产品——地方口味”的营销策略。如肯德基为适合日本人口味，取消土豆泥，改为凉拌卷心菜，少放糖。产品级差化，即将产品分为不同的档次、款式等。产品同步化，也就是在经济水平相近、消费相类似的各国推出同种产品。此时，一国推出的产品会诱发另一个国家购买，即示范效应。第六节跨国公司的人力资源管理为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。——李世民间于天地之间，莫贵于人。——孙膑优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。——汤姆·彼得斯第六节跨国公司的人力资源管理

你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。

——IBM公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。——卡内基第六节跨国公司的人力资源管理

一、跨国公司人力资源管理的特点（一）因人、因地制宜的管理原则

跨国公司在全球经营的环境下，实施国际人力资源管理，对不同国家不同的人员实行不同的管理。人力资源管理从母国角度可分为三种：东道国工作人员是指茌跨国公司所在国录用的员工；母国工作人员是指来自跨国公司母国的员工；第三国工作人员是指那些既不是来自东道国也不是来自母国的员工。由于员工来源不同，需要进行因人制宜、因地制宜的管理。华人高级副总裁

1999年2月下旬，当中国人还沉浸在自己的传统节日—春节的喜庆气氛中时，英特尔公司宣布了一个举世震惊的消息：推出奔腾Ⅲ处理器，其最高处理速度达到了550兆赫兹（ＭHz），这将为计算机上网提供更大的便利。于是全世界的眼光都投向了英特尔和它的PⅢ，国人更是翘首以待，希望弄个明白。也不知是看穿了中国人的心思，还是中国的市场实在太大，以致于英特尔公司不得不重点关照。1999年3月8日，英特尔中职位最高的华裔——英特尔公司高级副总裁虞有澄先生专程来到北京，推广英特尔的新型处理器。他的到来引起了人们极大的兴趣：作为一个华人，他是如何当上英特尔的高级副总裁的？华人高级副总裁

用英特尔公司中国区总裁简睿杰的话说：“因为他很棒”。英特尔的董事会成员都认为他很有能力，也很勤奋。虞有澄负责英特尔的个人计算机微处理器开发业务，是公司的核心业务。他有专业背景，有管理能力，有丰富的经验。他总喜欢制定一个目标，然后激励大家按时完成。在过去的近十年间，他领导他的部门取得了一系列辉煌的战绩，这表明他能有效地领导复杂的大公司，也使得他当之无愧地成为英特尔高级副总裁。虞有澄能在世界最大的芯片制造商—英特尔公司出任要职，固然与他的个人能力和不懈奋斗分不开，但更主要的还是得益于英特尔公司开明的用人之道。一、跨国公司人力资源管理的特点

（二）国际人力资源管理的特点1．按经营环境进行人力资源管理2．按公平原则处理来自不同国家的人员3．逐步实现人员本地化4．规避经营风险5．关心员工的生活跨国公司人力资源本土化的途径◆

聘用本土员工

全球最大的零售商沃尔玛在中国已基本实现了员工的本土化，其中国公司16000多员工中有99%来自当地，而所有的商店都由中方员工负责直接管理。爱立信(中国)有限公司12名总经理（总裁）级管理人员中有9名是中方员工，25名部门总监中有21名是本土人才。不久前，美中商业与贸易发展委员会发布的“在华外企人力资源状况分析”调查报告显示，在华跨国公司和外资企业的本地化程度平均超过了90%，受访外企的管理人才基本都实现了95%以上的本地化。◆在东道国开设研发中心

目前，跨国公司在华设立各类研发中心超过1200家，投资总额128亿美元，注册资本74亿美元，主要集中在上海、北京、广东、江苏和浙江等地。

IBM中国研究中心拥有研究人员近70名，全部具有硕士以上学位，朗讯公司的贝尔实验室共有科研人员500多人。微软中国研究院约有60位中国研究人员，有20位研究员有国外留学前景，另外40位则大部分是我国著名高校的博士生。跨国公司人力资源本土化的途径◆

设立培训中心

爱立信在北京建立中国爱立信管理学院，开设工商管理、通讯技术等相关课程，每年都要从学院中选拨优秀学员充实到爱立信在中国的各子公司。肯德基在中国建有教育发展中心。这个基地成立于1996年，专为餐厅管理人员设立，每年为来自全国各地的2000多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次