KI绩效管理体系与薪酬分配制度

人力资源管理1/17/20231纲要人力资源管理的战略使命人力资源管理面临的挑战新时代人力资源管理的特点人力资源管理实践1/17/20232人力资源管理的战略使命

增强员工个人和企业组织的竞争能力

实现企业的战略目标！

1/17/20233

人力资源管理是企业竞争力源泉Technology/Service技术/服务Human-Organization人力-组织Capital资金Strategy战略1/17/20234

人力资源管理架构STRATEGIC战略性OPERATIONAL操作性TASK任务HRM人力资源管理PEOPLE人ENVIRONMENT

环境1/17/20235人力资源管理面临的挑战1/17/20236

人力资源管理面临的挑战

IT企业竞争的空前激烈，引发了IT人才的国际抢夺大战IT产业的飞速发展导致国际性IT人才的供不应求，引发国际人才大战人才市场的完善、人才公司的蜂涌而起，加大了人才流速和人才流量IT人力资源的新特点知识型年轻化发展性高流动性1/17/20237中国加入WTO后的人力资源管理加入WTO加剧人才的激烈争夺：入世的临近，外资企业加大在华的投资力度，对业内人才的需求大幅度增加对高级技术、管理人才，提供高出国内企业数倍的待遇、出国培训机会良好的运行机制和诱人的职业发展机会对国内的优秀人才形成很强的吸引力人才抢夺更激烈，留住人才更不易要求HRM必须与国际接轨，HRM比以前更重要，困难更大。

人力资源管理面临的挑战1/17/20238前所未有的创业热情：高科技企业的神话、风险投资的强力支持使优秀年轻人的创业热情高涨。创业的梦想、股权期权的诱惑、灵活的机制对大公司的人才产生强烈的冲击。出国热的再度生温：IT人员全球范围的紧缺吸引国内年轻人到海外读书、工作、定居。

人力资源管理面临的挑战1/17/20239企业发展的自身需求企业发展需要大量优秀的高级管理人才及IT专业技术人才必须通过引进外部人才、培训内部人才、学习现代化技术来大力增强人力资源的竞争优势。人力资源的竞争能力对企业整体竞争能力的决定作用越来越大，从而使人力资源管理的战略地位得到进一步提升。

人力资源管理面临的挑战1/17/202310新时代人力资资源管理的特特点1/4/202311人力资源管理理新特点知识经济时代代－人才主权权时代面向客户的HRM，面向向客户的产品品和服务人力资源管理理的重心－知知识型员工人力资源管理理的核心－价价值链管理企业与员工的的关系的新模模式－以劳动动契约和心理理契约为双重重纽带的战略略合作伙伴关关系HRM在组织织中的战略地地位上升，管管理重心下移移HRM的全球球化、信息化化1/4/202312人才流动速率率加快，流动动交易成本与与流动风险增增加，人才流流动走向高风风险、高回报报的知识型企企业沟通、共识、、信任、承诺诺、尊重、自自生、服务、、支持、创新新、学习、合合作、支援、、授权赋能将将成为人力HRM的新准准则HRM的核心心任务是构建建智力资本优优势，HR管管理者的角色色多重化、职职业化人力资源管理理新特点1/4/202313人力资源管理理实践“三定”工作作

绩效考评评

薪酬福利利

员工发展展

企业文化化1/4/202314组织结构1/4/202315HR管管理理矩矩阵阵图图HR规规划划B.D.HRMB.A.HRMR&DHRMMFG.HRMHR招招聘聘薪酬酬考考核核HR培培训训1/4/202316COME人才才策策略略C：：工作作能能力力（competency)O：：表现现空空间间(opportunity)E：：企业业文文化化(environment)M：：激励励机机制制(Motivation)绩效效管管理理1/4/202317三定定工工作作目的的和和意意义义几几个个基基本本概概念念工工作作原原则则岗岗位位评评估估工工作作的的实实施施办办法法几个个问问题题的的说说明明1/4/202318目的的和和意意义义岗位位序序列列的的设设计计明明确确了了员员工工的的职职业业发发展展通通道道，，为为员员工工实实现现职职业业发发展展和和““多多梯梯晋晋升升””打打下下坚坚实实基基础础。。根据据payfor3Ps的原原则则，，员员工工所所在在岗岗位位是是决决定定其其固固定定收收入入的的一一个个P，通通过过岗岗位位评评估估确确定定每每个个岗岗位位的的等等级级，，可可为为实实现现定定岗岗定定薪薪、、换换岗岗换换薪薪、、停停岗岗停停薪薪提提供供依依据据。。通过过岗岗位位定定编编的的工工作作可可有有效效减减少少冗冗余余人人员员，，从从而而提提高高公公司司整整体体人人力力资资源源使使用用水水平平，，提提高高组组织织运运行行效效率率。。通过过岗岗位位聘聘任任工工作作，，可可使使公公司司整整体体人人力力资资源源得得到到合合理理配配置置，，真真正正做做到到经经理理员员工工““能能上上能能下下、、能能进进能能出出””。。1/4/202319几个个基基本本概概念念岗位位序序列列岗位位设设置置岗位位评评估估岗位位定定编编岗位位聘聘任任1/4/202320岗位位序序列列通过过对对公公司司相相同同或或相相近近性性质质的的岗岗位位进进行行分分类类，，可可将将公公司司所所有有岗岗位位划划分分成成不不同同的的““岗岗位位族族””。。每每个个““岗岗位位族族””称称为为一一个个““岗岗位位序序列列””人力力资资源源部部通通过过对对各各部部门门的的意意见见征征询询，，将将所所有有专专业业技技术术岗岗位位根根据据工工作作性性质质划划分分成成32个个岗岗位位序序列列，，另另外外还还有有经经理理岗岗位位序序列列和和工工人人岗岗位位序序列列每一个个岗位位序列列分成成助理理一级级、助助理二二级、、中一一级、、中二二级、、中三三级、、高一一级、、高二二级、、高三三级八八个等等级中中的若若干个个等级级，具具体情情况视视岗位位序列列不同同而不不同。。每一一等级级细分分为三三档，，以助助一（（1））、助助一（（2））、助助一（（3））、中中一（（3））等表表示。。1/4/202321岗位设设置根据公公司机机构改改革的的要求求，每每个部部门都都需根根据公公司组组织结结构调调整和和本部部门职职能转转换情情况，，重新新考虑虑部门门组织织结构构设计计，重重新设设置相相应岗岗位，，新调调整的的事业业部尤尤其如如此。。这一一工作作称为为“岗岗位设设置””，也也可简简称““定岗岗”。。1/4/202322岗位评评估为确定定不同同岗位位的““含金金量””及其其在组组织中中的地地位。。要通通过某某些方方法和和手段段对岗岗位进进行评评价分分析，，这一一工作作称为为“岗岗位评评估””。根据一一些国国际通通行的的做法法，对对一个个岗位位进行行评估估（等等级认认定））可从从职责责规模模、职职责范范围、、工作作复杂杂程度度三方方面七七要素素16项指指标来来考虑虑，详详见《《岗位位评估估打分分表》》。1/4/202323岗位定定编在岗位位设置置和岗岗位评评估完完成后后还要要确定定每个个岗位位上需需配置置的人人数，，这一一工作作称为为“岗岗位定定编””岗位定定编工工作对对于提提高组组织效效率、、合理理使用用人力力资源源、保保证组组织的的稳定定和发发展是是非常常重要要的1/4/202324岗位聘任任在对所有有岗位进进行评估估并确定定岗位等等级和编编制人数数后，各各部门还还要进行行岗位上上的人员员聘任，，这一工工作称为为“岗位位聘任””，也可可简单称称为“定定员”。。1/4/202325工作原则则总体工作作原则岗位设置置的原则则岗位评估估的原则则岗位定编编的原则则岗位聘任任的原则则1/4/202326总体工作作原则这次岗位位设置、、定编、、聘任工工作涉及及面广，，工作量量大，操操作过程程复杂，，公司总总体实施施过程采采取“同同时启动动、把握握重点、、分步到到位”的的原则，，请各部部门充分分认识到到这项工工作的工工作量和和工作复复杂度，，在保证证工作质质量的前前提下力力争配合合，使总总体工作作在一个个月内完完成。1/4/202327总体工作原则则本次“岗位设设置、定编、、聘任工作””作为今年公公司交办给每每个部门的一一项重要任务务，对于公司司深化改革具具有重要意义义，各部门要要严格按照公公司所提出的的原则开展工工作。1/4/202328岗位评估的原原则岗位评估要用用统一的标准准，如使用《《岗位评估打打分表》，以以客观反映岗岗位的实际价价值，使不同同的岗位在组组织内有一个个相对的可比比性。为保证整个公公司的一致性性，各部门进进行具体评估估工作时需参参照给定的《《经理岗位、、专业技术岗岗位、工人岗岗位序列等级级对照表》。。1/4/202329岗位定编的原原则为实现组织的的高效运转，，各部门岗位位定编要根据据实际需要、、实事求是地地确定各岗位位的定编人数数，避免冗余余人员出现。。根据公司对部部门的考核原原则，人力成成本是一项重重要成本考核核指标，各部部门在确定编编制人数时应应采取审慎原原则，以保证证合理的人力力成本开支。。1/4/202330岗位聘任的原原则岗位聘任工作作务必做到公公平、公正、、公开、合理理，既是对员员工负责，同同时也避免留留下后遗症，，给以后的工工作带来难度度。岗位聘任工作作是这次工作作的重中之重重，请各部门门经理在充分分尊重主管经经理意见的同同时严格把关关，不要对员员工情绪造成成负面影响。。1/4/202331岗位评估工工作的实施施办法经理岗位专业技术岗岗位工人岗位1/4/202332经理岗位的的评估事业部总经经理、大区区总裁、部部门经理岗岗位在高二二级内进行行认定。事业部总监监岗位在高高一级内进进行认定，，个别岗位位可以定为为高二（1）级；大大区总监岗岗位在中三三级内进行行认定。部部分岗位可可以在高一一级内认定定。分公司正副副总经理、、研发项目目经理、其其他三级部部主管经理理岗位在中中三级内进进行认定，，个别岗位位可以定为为高一（1）级，但但其总人数数不超过公公司员工总总数的1.5%。投资公司中中由公司派派出经理的的经理岗位位的等级由由公司统一一认定。1/4/202333专业业技技术术岗岗位位的的评评估估助一一级级：：助二二级级：：中一一级级：：<50%中二二级级：：<25%三三者者之之和和<80％％中三三级级：：<15%高一一级级:<1.5%高二二级级：：<0.5%高三三级级:暂暂无无二者者之之和和>20%二者者之之和和<1.5%1/4/202334专业业技技术术岗岗位位的的评评估估以上上比比例例以以专专业业技技术术人人员员总总数数为为基基数数各部部门门进进行行专专业业技技术术岗岗位位评评估估工工作作时时要要根根据据岗岗位位情情况况实实事事求求是是地地进进行行等等级级认认定定，，以以上上比比例例只只表表示示一一个个限限制制条条件件，，中中高高级级岗岗位位不不能能突突破破限限定定比比例例，，但但并并不不表表明明每每个个部部门门都都可可以以达达到到这这一一比比例例1/4/202335工人人岗岗位位的的评评估估工人人岗岗位位不不区区分分业业务务类类型型，，单单列列序序列列，，序序列列代代码码记记为为WK。。等级级工工人人中中初初级级工工、、中中级级工工、、高高级级工工在在助助理理一一级级岗岗位位内内认认定定，，技技师师在在助助理理二二级级和和中中一一级级岗岗位位内内认认定定，，高高级级技技师师定定在在中中二二级级岗岗位位上上认认定定。。未未参参加加过过等等级级工工评评定定的的，，由由部部门门在在助助理理一一级级岗岗位位内内进进行行认认定定。。1/4/202336整体实施施步骤和和工作内内容成立岗位位评估协协调小组组各部门完完成组织织结构设设计并提提出主管管经理人人选建议议名单各部门进进行“定定岗、定定编、定定员”工工作部门岗位位聘任汇汇总文件件上报到到人力资资源部1/4/202337成立岗岗位评评估指指导小小组和和工作作小组组人力资资源部部成立立岗位位评估估指导导小组组。各部门门成立立岗位位评估估工作作小组组。部门经经理任任组长长，成成员建建议仍仍为前前一阶阶段参参加岗岗位评评估准准备工工作的的一位位主管管经理理和人人事员员。事业部部的工工作小小组还还应包包括人人力资资源部部派驻驻的人人力资资源经经理。。1/4/202338部门完完成组组织结结构设设计各部门门经理理进行行本部部门的的组织织结构构设计计或调调整部门组组织结结构图图、三三级部部组织织结构构图及及定编编情况况各主管管经理理岗位位职责责表、、岗位位等级级主管经经理候候选人人、候候选人人个人人简历历情况况部门经经理将将上述述材料料送交交分管管副总总裁预预审。。同时时向人人力资资源部部通报报各主主管经经理候候选人人名单单经分管管副总总裁预预审后后，上上述材材料交交人力力资源源部汇汇总，，呈送送总裁裁办公公会议议讨论论批准准1/4/202339非经理理岗位位的““定岗岗、定定编、、定员员”工工作各部门门进行行“岗岗位设设置、、定编编、聘聘任工工作实实施办办法””的培培训。。培训工工作可可请人人力资资源部部指定定的接接口人人员参参加。。人力资资源部部已经经完成成了对对岗位位评估估指导导小组组成员员的培培训，，并为为每个个部门门指定定了一一名接接口人人员，，该人人员必必须对对接口口部门门的岗岗位设设置、、定编编、聘聘任工工作提提供全全程指指导、、咨询询和服服务，，以确确保接接口部部门顺顺利开开展工工作并并达到到预期期结果果。1/4/202340非经理理岗位位的““定岗岗、定定编、、定员员”工工作各部门在进进行岗位设设置时，要要尽可能将将三级部组组织结构图图的描述细细致到每个个岗位，然然后再认真真进行岗位位等级的评评估工作〔〔定岗〕同时确定每每个岗位上上应配置的的人数〔定定编〕，以上工作完完成后再开开始岗位聘聘任工作，，由主管经经理进行各各岗位上的的人员聘任任，并向部部门填报《《2000年岗位聘聘任（定员员）名单》》部门经理审审定聘任名名单〔定员员〕1/4/202341非经理岗位位的“定岗岗、定编、、定员”工工作岗位评估工工作小组填填写汇总文文件《部门2000年定定岗定编情情况汇总表表》《部门2000年岗岗位聘任（（定员）名名单》《部门2000年岗岗位聘任（（定员）情情况汇总表表》1/4/202342聘任情况况汇总和和确认各部门将将文本汇汇总文件件和电子子版表格格报人力力资源部部。人力资源源部对各各部门岗岗位设置置、定编编、聘任任情况进进行确认认，报公公司批准准。1/4/202343几个问题题的说明明各部门务务必引起起足够重重视，把把工作做做细。某个岗位位在序列列中是有有上下限限的，一一般是一一个较窄窄的岗位位区间。。岗位设置置和岗位位定编工工作要严严格，要要有充实实的工作作内容，，不可因因人设岗岗，不可可搞照顾顾。基于于公司对对部门的的考核原原则，部部门所有有人员的的开支将将记入部部门成本本，故请请各部门门切实考考虑本部部门实际际情况进进行合理理聘任。。岗位聘任任工作要要公平、、公正、、公开、、合理。。1/4/202344几个问题题的说明明主管经理理要正式式通知被被聘任员员工的岗岗位名称称和等级级，明确确该员工工的岗位位工作责责任被聘任员员工要承承担包括括保密在在内的岗岗位责任任和义务务，要签签订相应应的工作作协议、、必要时时要签订订相关协协议。未被聘任任员工由由人力资资源部和和相关部部门及员员工本人人一起进进行协商商安排。。投资公司司中由公公司外派派经理的的经理岗岗位等级级由公司司统一认认定。1/4/202345几个问题题的说明明本次定岗岗定编定定员工作作采取““同时启启动、分分步到位位”，““成熟一一个、实实施一个个”的办办法，各各部门完完成聘任任工作后后即可报报人力资资源部确确认实施施。本办法中中规定的的截止时时间可根根据各部部门实际际情况后后延。某些规模模较大、、岗位设设置复杂杂的部门门确实感感到时间间紧迫的的，可以以更晚一一些时间间完成。。但不能能迟10月下旬旬。1/4/202346几个问题的说说明本次岗位聘任任工作只是一一个新的起点点，根据经理理员工“能上上能下、能进进能出”的原原则，公司对对岗位聘任工工作进行动态态管理，一般般来说，各部部门要对本部部门员工岗位位情况进行详详细记录，每每月定期更新新，对于员工工岗位变动情情况要在15天内以书面面形式向人力力资源部通报报，人力资源源部在15天天内根据该员员工岗位变动动情况调整其其薪酬福利待待遇。1/4/202347薪酬福福利改革的目的Payfor3P‘s原则薪酬福利住行2000福利方案1/4/202348改革的目的薪酬福利改革革的目的吸引、留住、、激励优秀人人才提高薪酬福利利的市场竞争争力结合公司支付付能力，提高高员工满意度度增强薪酬福利利的激励效应应，打破平均均，拉开差距距促进“能进能能出、能上能能下”的用工工/用人机制制的形成促进多梯晋升升机制的形成成，为员工创创造广阔发展展空间1/4/202349岗位Position个人Person工作业绩Performance岗位工资ReferenceSalary岗位评估个个人评估估+考核工工作业业绩考核positionevaluationpersonevaluationperformanceevaluation额外津贴SpecialPremium业绩技技能工工资CompetencyPay奖金IncentivePayPayfor3P‘s原则1/4/202350薪酬酬福福利利员工工一一体体化化薪薪酬酬结结构构：：一体体化化薪薪酬酬结结构构=固固定定工工资资+浮浮动动奖奖金金+福福利利固定定工工资资=基本本工工资资+岗位位工工资资（+津津贴贴））Person+PerformancePosition浮动动奖奖金金=绩效效奖奖金金(+特特殊殊贡贡献献奖奖））Performance福利利=基本本福福利利+补补充充福福利利+特殊殊福福利利公共共福福利利Position+Performance1/4/202351固定定工工资资组组成成组成成＝＝基基本本工工资资＋＋岗岗位位工工资资（（＋＋津津贴贴））基本本工工资资：：由由个个人人能能力力、、以以往往业业绩绩决决定定岗位位工工资资：：只只由由所所任任的的岗岗位位决决定定津贴贴：：由由房房贴贴、、车车贴贴、、饭饭贴贴、、特特殊殊岗岗位位（（如如重重点点项项目目、、异异地地派派驻驻〕〕津津贴贴等等组组成成固定定工工资资1/4/202352浮动动奖奖金金浮动动奖奖金金的的决决定定因因素素业绩绩浮浮动动奖奖金金以KPI目标标考考核核为为基基础础目标标管管理理（（MBO））原则则根据据不不同同部部门门（（岗岗位位））在在公公司司价价值值链链中中的的不不同同价价值值体体现现，，设设置置不不同同的的关关键键业业绩绩考考核核指指标标（（KPI））逐级分解解考核目目标，层层层授权权，逐级级考核个人目标标考核与与其所在在部门及及公司的的目标完完成情况况相结合合1/4/202353福利已有补充充福利，，如带薪休假假＋休假假费部分带薪薪享受病病假、事事假公司诊所所家属劳保保一次性补补充养老老福利及及储蓄性性补充养养老福利利等等“住行2000”福利利方案房贴发放放方式及及车贴提供购房房、购车车组合无无息贷款款政策1/4/202354住行2000福福利方案案方案目的的提高福利利待遇，，吸引、、留住、、激励公公司中坚坚人才配合薪酬酬调整，，提供有有差异性性竞争优优势的福福利待遇遇满足员工工购房、、购车的的热点需需求1/4/202355住行2000方方案基本本内容车贴每月发放放车贴，，同时实实行有偿偿乘坐提供购房房、购车车无息贷贷款1/4/202356住行2000福利方案贷款的用途购置商品房和和二级市场的的商品房。购置轿车。符合享受组合合贷款的员工工也可将此组组合贷款用于偿偿还购房、购购车的各类商商业贷款或可可提供证明的的其他贷款。。此组合贷款专款款专用,不得得另作它用。1/4/202357贷款的偿还购房贷款的偿偿还：还贷期限为10年。使用贷款之日日起,以每月月房贴抵还贷贷款总额50%,还清后后房贴按月发发放。根据可享受贷贷款之日起的的工作年限,逐年给于还贷奖励,以此来抵还还贷款总额的的另外50%。购车贷款的偿偿还：还贷期限为5年。使用贷款之日日起,按月等等额从员工工工资中扣除当当月还款额,抵还贷款款总额50%.住行2000福利方案1/4/202358绩效考考评考评的目的考评的原则业绩考核办法法能力和态度评评估办法考评结果的应应用1/4/202359简介考评目的：引导公司内各各部门和员工工完成公司赋赋予的使命和和责任改善业绩，发发展能力确保实现奖勤勤罚懒，奖优优罚劣，做到到干部能上能能下，员工能能进能出实现责权利的的捆绑，充分分贯彻按劳分分配的原则1/4/202360基本原则“考”“评评”分离业绩考核和和能力态度度评估区分分开来，强强调业绩导导向年度考评结结果＝业绩绩×80%＋能力态态度×20%根据年度考考评结果，，采用排队队法和基准准标定法相相结合的办办法将考评评得分分成成A、B、、C、D、、E五档；；按照公司司及部门的的年度业绩绩完成情况况，每档设设定不同的的人数比例例1/4/202361业绩考核办办法业绩考核采采用KPI目标考核核办法目标管理（（MBO））原则个人目标考考核与其所所在部门及及公司的目目标完成情情况相结合合根据不同岗岗位在公司司价值链中中的不同作作用和特点点，设置不不同的关键键业绩考核核指标（KPI）逐级分解考考核目标，，层层授权权，逐级考考核1/4/202362能力和态度评评估办法能力和态度的的评估办法自我评估根据所在岗位位的职能和责责任确定相应应的评估项目目后进行自我我打分直接上级的直直接评估在考评面谈中中，上下级作作充分沟通由直接上级按按照评估项目目及标准作直直接打分3600立体评估由上级、平级级、下级，甚甚至有关的外外部用户、供供应商对被考考评者实行全全方位的3600考评PDI全面评估1/4/202363考评结果的应应用考评结果和物物质激励、岗岗位晋升、荣荣誉相联系，，真正达到评评价、激励和和员工发展的的作用与物质收入挂挂钩基本工资岗位工资浮动奖金福利待遇1/4/202364与职业发展挂挂钩岗位等级的晋晋升培训发展计划划的制定与荣誉挂钩促进人员合理理流动、优胜胜劣汰干部能上能下下员工能进能出出考评结果的应应用1/4/202365员工发发展1/4/202366员工发展完成任务AchievetheTask建立并维护团团队Build&MaintainTeam发展个人DeveloptheIndividual1/4/202367员工职业业发展阶阶段工作准备备阶段（（0—25岁））进入组织织阶段（（18——25岁岁）““现实的的震荡””——期期望/实实际和推推行自我我管理职业早期期阶段（（25——40岁岁）职业中期期阶段（（40——55岁岁）““中年危危机”、、“职业业停滞期期”职业晚期期阶段（（55岁岁—退休休）1/4/202368员工职职业生生涯发发展职业计计划，，是指指确立立职业业目标标并采采取行行动实实现职职业目目标的的过程程。职业管管理，，是指指组织织提供供的用用于帮帮助组组织内内正从从事某某类职职业员员工的的行为为过程程1/4/202369职业计计划和和职业业管理理的重重要性性对员工工而言言对于增增强对对工作作环境境的把把握能能力和和对工工作困困难的的控制制能力力十分分重要要利于个个人过过好职职业生生活，，处理理好职职业生生活同同生活活其它它部分分的关关系可以实实现自自我价价值的的不断断提升升和超超越对组织织而言言可以了了解组组织内内部员员工的的需要要、能能力及及目标标，调调和他他们同同存在在于现现实和和未来来的机机会与与挑战战的矛矛盾可以更更加有有效的的利用用人力力资源源提供平平等就就业机机会，，对持持续发发展十十分重重要1/4/202370员工发展与与公司文化化MINDSET(Culture)文化理念HROrganization人力组织Competency技能Governance管理Leadership,StructureManagementStyle,Process1/4/202371企业文文化化公司使命公司远景核心价值观观行为准则文化宣言1/4/202372公司使命公司使命：：公司坚持不不懈地提供供一流的信信息网络解解决方案、、优质的信信息产品及及服务，支支持客户的的发展，以以提升全球球民众的信信息交流质质量作为最最高使命。。公司将以领领先的市场场地位和持持续增长的的利润，保保证公司的的员工、股股东、以及及所有与公公司发展息息息相关的的其它团体体和个人实实现价值增增值。1/4/202373公司远景公司远景：：成为具有世世界级综合合竞争能力力，提供整整体网络解解决方案的的全球信息息与通信市市场的领导导者。展望2005年，公公司将保持持年均30%的增长长速度，销销售额突破破30亿美美元，进入入全球通信信50强的的前30名名。1/4/202374核心心价价值值观观以人为本：充分尊重员工自我价值的实现。用户至上勇于创新以人为本团队精神上海贝尔勇于创新：创新是公司可持续发展的动力。团队精神：团队合作是公司成功的基石。用户至上：用户是公司的生命所在，用户的需求是公司的最高行动导向。核心心价价值值观观1/4/202375行为为准准则则人贝尔上务实实海合作作创新新学习习行为为准准则则八字字方方针针核心心价价值值观观1/4/202376务实实务实：：个人和和组织织应以以股东东、客客户、、员工工最大大限度度的价价值增增值作作为行行动的的基本本准则则，消消除多多余的的行为为和环环节。。务实实是合合作、、学习习、创创新的的基础础和方