企业绩效管理因素及目

企业绩效管理因素及目工程组成员工程组长:主要成员:周屹陈亮张宇赵晨燕陈以农蒋国锋俞永明胡竹君特邀参谋：刘洋宋海波

绩效管理理论篇绩效管理制度篇绩效管理工具篇绩效管理案例篇目录绩效的定义绩效管理的定义绩效管理的目的影响个人绩效的因素各因素各自的作用绩效的定义绩效是指员工在工作过程中为公司创造的价值增值,以及在此过程中个人能力的提升和行为模式的持续改进。什么是绩效?无形绩效绩效有形绩效为公司创造的价值增值个人能力的提升和行为模式的持续改进员工绩效管理的目的推动公司的可持续开展推动部门绩效文化的建立推发动工绩效水平的持续提升绩效管理的定义直线经理使用各种工具和方法，通过与员工的双向沟通，为员工提供持续性的指导和反响，帮助员工为企业创造更大的价值和持续不断提升自身能力和行为模式的过程。绩效管理：绩效管理与绩效评估的区别绩效管理的特性一个动态的管理过程。流程稳定性不同,绩效管理的侧重点不同流程稳定的工作，绩效要求相对平稳,是阶梯型上升的过程，如:流水线工作流程不稳定的工作，绩效波动性很大,是波浪型上升的过程。例如：工程开发工作。时间阶段不同,绩效管理的侧重点不同员工的绩效表现不会总是保持良好，有时候也会不如人意，领导应客观的管理不同时期的绩效，最终到达提升员工绩效的目的影响个人绩效的因素个人绩效工作目标个人素质主观意愿文化流程反响领导公平性.…..影响个人绩效的因素领导人员个人绩效的影响因素环境企业环境和融洽的气氛严格执行的流程和规章制度鼓励机制〔拉开差距、及时反响、时效性、评估和反响〕领导经营方针、决策工作目标要符合SMART原那么要可控领导的个人行为和素质授权,权力、资源的可得性和使用性个人岗位与能力的匹配程度个人能力〔积极性、主动性、专业知识、心理承受能力、合作性〕个人影响个人绩效的因素专业技术管理人员个人绩效的影响因素领导工作目标与责任是否明确工作分配能否符合员工的能力和个性特征对员工的尊重、认可，适时指导、及时反响授权领导对工作的重视程度如何充分调动和发挥每位员工积极性的能力〔防止鞭打快牛现象〕评估的科学性〔公正合理〕不能由领导一人决定流程职责清楚、严格执行、不断优化能力与岗位要匹配权利和资源考评机制影响个人绩效的因素营销系统个人绩效的影响因素环境外部政策、领导的重视程度产品投放市场的时机市场变化内部公司内部的流程公司积极向上的文化、鼓励先进的气氛鼓励机制个人个人素质、技能〔强调应变能力主观能动性、责任心和忠诚度〕领导尊重与认可工作目标下达得是否清楚与员工的沟通影响个人绩效的因素制度流程是否考虑一线人员的利益企业内部公平性个人开展空间环境〔工作环境、企业文化环境等〕生产一线员工个人绩效的影响因素影响个人绩效的因素：个人领导环境主观能动性和能力任务管理能力员工管理能力积极向上的企业文化公平公正的鼓励机制环境制度、流程的优化积极向上企业文化的推进缺乏积极向上的企业文化和鼓励先进的气氛缺乏公平公正的鼓励机制领导建立提升领导力的体系领导缺乏对员工的尊重、信任、重视和认可领导对工作任务的安排不清晰领导技能个人缺乏主观能动性、能力和性格特征建立员工绩效管理系统个人影响自身绩效的因素：个人绩效主观能动性主观能动性能力性格特征性格特征个体之间的人格方面存在着本质的差异；工作具有不同的类型；当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作绩效；工作要求内部市场机制沟通机制难以改变！绩效主观能动性工作业绩绩效管理能力人力资源部直线经理员工本人制定绩效管理的原那么，为直线经理提供绩效管理的系统和工具。作为绩效管理的第一责任人，应把绩效管理工作当作日常管理工作的一局部，使用各种管理方法对员工的绩效进行辅导，调发动工积极性，促进员工绩效的持续改进。自主的发挥主观能动性，努力做好本职工作，通过工作和学习来不断提升自己的能力，提高绩效水平。绩效管理中的责任分工：绩效管理理论篇绩效管理制度篇绩效管理工具篇绩效管理案例篇目录绩效管理的目的绩效管理的适用范围绩效管理的定义绩效管理的责任绩效管理的规定绩效管理的目的：通过绩效管理来实现员工绩效水平的持续改进，提高员工的工作积极性，确保公司的可持续开展。绩效管理的适用范围：上海群众全体员工绩效管理的定义绩效的定义：员工在工作过程中为公司创造的价值增值〔有形绩效〕，以及在此过程中个人能力的提升和行为模式的持续改进〔无形绩效〕。绩效管理的定义：直线经理使用各种工具和方法，通过与员工的双向沟通，为员工提供持续性的指导和反响，帮助员工为企业创造更大的价值和持续不断提升自身能力和行为模式的过程。它是由绩效方案、绩效辅导、绩效评估和反响、绩效鼓励四个环节组成的一个循环过程。责任人力资源部直线经理员工本人制定绩效管理的原那么，为直线经理提供绩效管理的系统和工具。作为绩效管理的第一责任人，应把绩效管理工作当作日常管理工作的一局部，使用各种管理方法对员工的绩效进行辅导，调发动工积极性，促进员工绩效的持续改进。自主的发挥主观能动性，努力做好本职工作，通过工作和学习来不断提升自己的能力，提高绩效水平。绩效管理的责任绩效管理的规定绩效管理的内容内容有形绩效无形绩效工作业绩能力行为模式绩效管理的流程绩效方案绩效辅导绩效评估与反响绩效鼓励与提升沟通沟通沟通通沟2.1绩效方案：绩效方案：时间：每年年初人力资源部将与执管会、工会沟通后确定当年重点倡导的行为模式，并予公布。直线经理与员工共同确定当年重要的工作任务目标和能力提升的期望目标。拟定绩效方案书：

直线经理与员工共同制定绩效方案书(可参考人力资源部提供的样表表式〕2.2绩效辅导：绩效辅导的定义：绩效辅导是绩效管理的关键环节，直线经理应该通过与员工经常性的沟通互动来追踪绩效进展，因人而异的运用不同的管理技巧对员工的工作进行辅导，激发员工的工作积极性和创造力，协助员工改进和提高绩效水平，它贯穿在整个工作过程中。

绩效辅导的内容：及时对员工的工作给予反响，对员工取得的进步给予表扬和鼓励；协助员工对工作中的问题和障碍进行分析，找出问题的主要症结，启发员工找出解决问题的方法；及时纠正员工工作方向上的偏差，指出工作方法的缺乏并引导员工寻找正确的方法；及时提供必要的资源和帮助。绩效辅导的方法：正式的方法；非正式的方法。绩效辅导的目的：掌握工作的进展；协助员工解决工作中的问题；表达上级对下属的时时关注。绩效辅导的流程：上级对下级逐级辅导2.3绩效评估和反响：绩效评估的目的：通过对员工过去一段时间的有形绩效和无形绩效的评估，对员工的进步给予肯定和鼓励，对员工需改进的方面给予指导。绩效评估的原那么：上级评定下级与同级平衡原那么；人员效劳中心过程参与，结果审核的原那么；评估结果向员工反响原那么。

绩效评估的周期：各部门根据工作特点，确定评估周期，至少年终一次。绩效评估的流程：员工进行自我评价；直属上级进行评价；间接上级在部门内部进行平衡。绩效评估的内容：工作任务完成情况；工作能力的提高情况；行为模式的改进情况。绩效反响绩效反响的目的：对员工过去一段时间的绩效进行总结，分析工作中的得失，肯定过去的成绩，寻找绩效不佳的原因，提出改进方案。