AAA服饰有限公司绩效管理体系报告

AAA服饰有限公司绩效管理体系报告

——XX管理咨询前言本方案是在对AAA深入调研、诊断、分析的基础上、结合AAA的诊断报告和薪酬管理体系方案设计而成。通过我们的诊断分析发现，目前AAA公司的绩效管理瓶颈是如何提高绩效管理的有效性、针对性和操作性，以及如何建立完整的绩效管理循环。因此，解决这些问题是本方案的基本出发点。同时，绩效考核方案中突出绩效管理体系的战略目标导向，真正使企业目标成为各个部门和各个员工的努力方向。本方案设计思路如下：本绩效考核方案是针对AAA公司现状，采取“平衡记分卡+KPI+工作要项+360°年终综合考评”等多种方式结合而成，并根据不同管理层次、不同职能的人员采用了不同的考核方案。绩效管理体系的实施需要公司高层领导的直接大力推动，需要全体员工对考核方案的透彻理解和积极参与。目录绩效管理的系统介绍AAA公司绩效管理体系设计方案AAA公司绩效管理体系的操作附录：表格清单&目录绩效管理的系统介绍绩效管理原理绩效管理体系绩效管理方法介绍其他绩效管理内容AAA公司绩效管理设计方案AAA公司绩效管理体系的操作附录&绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列管理手段对企业运行效率和结果进行控制与掌控的过程战略规划企业长期绩效要求的描述，为企业指明发展方向经营目标与计划以年度、季度或月度为单位，确定经营绩效的期望及行动方案经营检讨对年度、季度、月度绩效目标进行监控、考评和管理愿景、使命、核心价值观3－5年战略和目标关键成功因素、年度目标对绩效目标、关键业绩指标达成共识执行绩效监控与检查反馈、完善总重点财务目标市场份额客户满意度员工激励和满意度让整个公司参与绩效管理在人力资源管理体系中的位置岗位体系绩效体系培训体系激励体系知识管理工作人员（招聘）业务流程岗位职责KPI指标绩效考核浮动工资年终奖励技能培训能力定义能力测评能力分级能力匹配固定工资福利津贴综合培训组织（岗位）体系绩效体系激励（薪酬）体系培训体系知识的积累，能力的提升人力资源规划功能：吸纳功能---满足公司需求，吸纳选拔各类有用人才维持功能---为公司创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，留住人才，使其发挥作用激励功能---调动员工的主动性、积极性、创造性，人尽其才开发功能---使员工素质、能力不断提高，人才资本不断增值绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力绩效管理的第一要求就是不断提升公司的员工的绩效。完整的绩效管理由目标与计划、教练与辅导、考核与检查、回报与报酬四个部分构成，并形成一个闭环过程从公司层面来讲，通过这个循环来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同参与，通过这个循环实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升目标/计划教练/辅导考核/检查回报/报酬绩效管理循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理目标/计划教练/辅导考核/检查回报/报酬绩效改善循环绩效管理是一个持续沟通的过程员工管理者沟通反馈确认计划形成标准员工管理者沟通反馈业务指导及时纠偏员工管理者沟通反馈评价报酬改进方向公司战略通过沟通帮助下属提升能力有助于了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及资源有助于主管客观公正评价下属的工作绩效有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度管理者有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点以有效的沟通为基础进行绩效考核是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点员工绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的大事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色公司高管层企业战略目标、经营计划、激励政策与措施公司人力资源部考核制度的制定各级人力资源管理者考核制度的细化（部门特色）、绩效标准的建立各级管理者及员工绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等）目录绩效管理的系统介绍绩效管理原理绩效管理体系绩效管理方法介绍其他绩效管理内容AAA公司绩效管理设计方案AAA公司绩效管理体系的操作附录：表格清单&基于公司战战略目标的的绩效管理理体系架构构建立三级绩绩效计划体体系，通过过目标的层层层分解，，实现压力力有效的向向下传递，，从而使得得公司各层层级部门和和员工的努努力与公司司的发展相相协同，促促进公司目目标的达成成建立三层四四级绩效反反馈体系和和三级会议议体系，借借助公司行行政管理体体系，加强强对绩效实实施的指导导与控制，，在强化组组织的执行行力和聚焦焦能力，提提高组织的的快速反应应能力的同同时，为绩绩效考评提提供原始数数据支持完善绩效考考评体系。。针对公司司各层级部部门设计关关键业绩指指标，在关关键业绩指指标、权重重、目标值值、过程以以及结果的的确认等由由多方沟通通产生，从从而变单方方需求为多多方的共同同需求建立完善的的绩效管理理组织责任任体系，确确定各个职职能部门的的职责范围围——确认认职责、分分清角色、、协调各部部门的工作作。将绩效效管理融入入到各层级级管理人员员的工作中中去，对他他们的工作作起到支持持作用，也也保证了绩绩效管理系系统的正常常运转绩效反馈体体系绩效评估体体系绩效计划体体系绩效组织责责任体系企业战略目目标企业策略目目标与KPI部门业务重重点与KPI岗位业务重重点与KPI企业目标三级绩效计计划体系公司绩效计划部门（分子公司）绩效计划个人绩效计划三级会议体体系部门内部会议部门工作总结报告部门向分管副总汇报总经理办公会议分管系统工作总结报告公司工作总结报告三级会议体体系的运作作程序为：：首先公司各各部门（分分子公司））内部全体体员工定期期的对自己己所负责的的工作在部部门会议上上进行总结结，部门主主管根据工工作需要对对部门内部部工作进行行协调，各各部门根据据内部成员员的总结情情况，形成成部门工作作总结报告告。各副总召召集自己己所分管管部门的的主管召召开会议议，在会会议上，，各主管管向分管管副总汇汇报本部部门的工工作情况况，副总总根据需需要对各各部门的的工作进进行协调调，并根根据分管管部门的的工作汇汇报情况况总结自自己分管管系统的的工作，，形成工工作总结结报告。。在总经理理办公会会上，各各分管副副总向总总经理汇汇报自己己分管系系统的工工作情况况，并根根据实际际需要，，协调整整个公司司的运作作，根据据全公司司各系统统的工作作情况，，汇总成成公司的的工作总总结报告告。各级会议召开开的频次，根根据层级确定定，XX建议议，部门内部部会议每天1~2次，每每周总结一次次；部门向分分管副总汇报报会议和总经经理办公会议议每周召开一一次。部门内部必须须召开早、晚晚会，在早会会上，部门内内部成员对自自己一天的工工作进行计划划，部门主管管根据需要协协调安排内部部成员的工作作；在晚会上上，各成员对对自己一天的的工作进行总总结，部门主主管对成员的的工作完成情情况进行质询询，以促进员员工的成长和和部门绩效的的提升。好处：节省管理成本本提高工作效率率促进团队沟通通控制过程绩效效三级绩效评估估体系三级绩效评估估体系绩效管理委员员会高层主管中层主管高层年度评估估中层季度评估估调整中层年度评估估调整高层季度评估估下属中层年度度评估下属中层周度度评估下属中层月度度评估下属中层季度度评估下属员工年度度评估下属员工周度度评估下属员工月度度评估下属员工季度度评估绩效管理策略略调整主管线员工越越级申诉处理理三层四级绩效效反馈体系绩效反馈体系系（高层）绩效反馈体系系（中层）绩效反馈体系系（基层）年度报告周度报告月度报告季度报告年度报告周度报告月度报告季度报告年度报告周度报告月度报告季度报告三层四级绩效效反馈体系目录绩效管理的系系统介绍绩效管理原理理绩效管理体系系绩效管理方法法介绍其他绩效管理理内容AAA公司绩绩效管理设计计方案AAA公司绩绩效管理体系系的操作附录录：：表表格格清清单单&绩效效考考核核体体系系可可以以分分为为主主观观考考核核体体系系、、客客观观考考核核体体系系以以及及综综合合考考核核体体系系主观观考考核核体体系系客观观考考核核体体系系叙述述法法排序序法法成对对比比较较法法硬性性分分配配法法关键键事事件件法法行为为对对照照法法等级级鉴鉴定定法法行为为锚锚定定考考核核法法行为为观观察察法法综合合考考核核体体系系平衡衡计计分分卡卡法法目标标管管理理法法主要要考考核核方方法法特点点操作作简简单单随意意性性大大，，客客观观性性差差考核核结结果果可可信信度度差差有较较为为标标准准的的考考核核指指标标考核核结结果果可可信信度度较较高高考核核范范围围全全面面考核核指指标标细细致致准准确确考核核结结果果可可信信度度高高绩效效考考核核方方法法介介绍绍（（一一））：：排排序序法法123n2、、交交错错排排序序法法1n2n-11、、直直接接排排序序法法绩效效考考核核方方法法介介绍绍（（二二））：：成对对比比较较法法根据据某某一一标标准准将将每每一一员员工工与与其其它它员员工工逐逐一一配配对对比比较较，，每每次次比比较较时时，，较较优优者者记记““＋＋””，，较较差差者者记记““－－””，，所所有有员员工工比比较较完完后后，，计计算算每每人人““＋＋””的的个个数数，，依依次次对对员员工工做做出出评评价价对比人姓名ABCDE“＋”的个数序位A－－＋＋23B＋＋＋＋41C＋－＋＋32D－－－－05E－－－＋14强制正态态分布：：依据数数理统计计中的正正态分布布概念，，通常将将所有员员工分为为杰出的的、高于于一般的的、一般般的、低低于一般般的和不不合格的的五种。。分布的的典型形形式如下下图5%20%50%20%5%不合适低于一般一般高于一般杰出频率确定A、、B、C、D和和E各个个评定等等级的奖奖金分配配，使各各个等级级之间点点数的差差别具有有充分的的激励效效果由每个部部门的每每个员工工根据绩绩效考核核的标准准，对自自己以外外的所有有其它员员工进行行0－100分分的评分分对称地去去掉若干干个最高高分和最最低分，，求出每每个员工工的平均均分将部门中中所有员员工的平平均分加加总，再再除以部部门的员员工人数数，计算算出部门门所有员员工的绩绩效考核核平均分分用每位员员工的平平均分除除以部门门的平均均分，得得出一个个标准化化的评价价得分操作步骤骤根据每位位员工的的评价等等级所对对应的奖奖金分配配点数，，计算部部门的奖奖金总点点数，然然后结合合可以分分配的奖奖金总额额，计算算每个奖奖金点数数对应的的金额绩效考核核方法介介绍（三三）：硬硬性分配配法先确定考考核的要要素项目目内容和和每项内内容在整整个考核核中所占占的比重重，然后后从被考考核者中中选出若若干代表表人物，，分别代代表每项项内容的的一定等等级，再再将被考考核者的的行为表表现与这这些代表表对比进进行考核核档类次别姓名考核内容：工作积极性基准人物ABCD甲乙丙…绩效考核核方法介介绍（四四）：行行为对照照法绩效考核核方法介介绍（五五）：等等级鉴定定法员工姓名：工作部门：评价者：日期：评价标准权重(%)优秀5良好4满意3尚可2不满意1得分工作质量25评语工作知识15评语合作精神20评语可靠性15评语创造性15评语工作纪律10评语得分绩效考核核方法介介绍（六六）：目标管理理法（MBO））含义：企业的最最高领导导层制定定出一定定时期内内企业经经营活动动所要达达到的总总目标，，然后层层层落实实，要求求下属各各部门负负责人以以及每个个员工制制定相应应的目标标和保证证措施，，形成一一个目标标体系，，并把目目标完成成的情况况作为各各部门或或个人考考核的依依据特点：（1）目目标管理理是参与与管理的的一一种形形式（2）强强调自我我控制（3）促促使下放放权力（4）注注重成果果第一的的方针目标管理理的含义义提供了具具体的个个人绩效效目标使基层人人员对本本岗位工工作重点点有明确确认识每个人对对他所在在单位成成果的贡贡献都很很明确，，如果所所有的人人都实现现了他们们各自的的目标，，则他们们所在单单位的目目标也将将达到，，而组织织整体目目标的实实现也将将成为现现实目标管理理的意义义在7月31日前前运用与与个人电电脑兼容容的软件件建立一一个全新新的人力力资源信信息系统统，为人人事决策策提供更更好的信信息在5月30日前前，在已已有的预预算内建建立新的的成本核核算系统统在12月月31日日前，找找出一种种使XYZ产品品成本降降低至少少5%的的方法目标设定定举例建立KPI的核核心是将将公司的的战略目目标转化化为具体体的关键键业绩领领域和关关键业绩绩指标关键业绩绩领域是公司实实现战略略目标的的关键领领域反映了公公司所期期望达到到的目标标将公司的的战略目目标转化化为明确确的行动动内容在关键业业绩领域域的基础础上应当当确认关关键绩效效指标。。每一个个关键绩绩效指标标都是某某一个关关键业绩绩领域的的最佳指指示器，，同时每每一个关关键业绩绩领域必必须至少少有一个个关键绩绩效指标标来描述述绩效考核方方法介绍（（七）：KPI目标分解法法－KPI设计的基基本流程公司战略目标确定关键业绩领域分析关键成功因素分析一级、二级KPI确定绩效考核方方法介绍（（七）：KPI绩效考核方方法介绍（（八）：平平衡记分卡卡法顾客角度目标测评指标学习和创新角度目标测评指标内部运作角度目标测评指标财务角度目标测评指标我们怎样满满足股东顾客怎样看看我们我们能否继继续提高并并创造价值值远景与战略平衡计分法法由美国学学者卡普兰兰与诺顿于于1992年提出其核心思想想是通过财财务、顾客客、内部运运作、学习习和创新四四方面指标标之间相互互驱动的因因果关系，，展现组织织的战略轨轨迹，实现现绩效考核核－绩效改改进以及战战略实施、、战略修正正的目标适用于对高高层管理人人员的绩效效考核我们的关键键运作流程程是否高效效目录绩效管理的的系统介绍绍绩效管理原原理绩效管理体体系绩效管理方方法介绍其他绩效管管理内容AAA公司司绩效管理理设计方案案AAA公司司绩效管理理体系的操操作附录：表格格清单&绩效考核＝＝绩效管理理·绩效计划包括改进计计划绩效辅导绩效考核绩效反馈绩效管理循循环绩效管理的的关键程序序确定绩效考考核的目标标，达成承诺设计评价体系进行绩效辅导导进行业绩评价价绩效考核面谈明确在一定时时间内的应实实现的具体目目标，上级与与下属建立一一个绩效合约约。一份设计计完善的绩效效合约将赋予予员工获取更更多成就、创创造更好绩效效的机会。促使已达成一一份高质量绩绩效合约的要要素就是承诺诺。上级应与与下属通过讨讨论达成承诺诺。绩效辅导是员员工提高绩效效的重要环节节。客观公正，避避免心理偏差差。灵活采用用多种方法。。主管与部属赢赢得互信，绩绩效考核中的的重要环节。。不可小看。。绩效改进计划诊断绩效，辅辅导绩效，持持续改进。绩效管理配套套系统人力资源规划划升迁去留人事决策企业文化与使使命价值观共同愿景薪酬体系基本薪金/奖金长期激励福利待遇培训体系能力发展素质提升绩效管理系统统职责发展实施评价绩效考核的流程——示意意图确认目标和要要求（考核者与被被考核者）管理工作过程程（考核者与被被考核者）收集，整理考考核依据（考核者）对照标准评定定要素（考核者）综合评价，确确定结果（考核者）汇总结果，调调整，上报（人力资源部部）面谈，确认结结果（考核者与被被考核者）01030402050607考核核结结果果汇汇总总表表（人人力力资资源源部部））07b绩效效考考核核的的内内容容或或要要素素业绩绩指员员工工的的工工作作效效率率及及效效果果。。能力力指员员工工从从事事工工作作的的能能力力。。具具体体包包括括体体能能、、知知识识和和智智能能，，技技能能等等内内容容。。道德与态态度员工的道道德品质质、员工工对工作作的投入入感等。。道德与态度目录绩效管管理的的系统统介绍绍AAA公司司绩效效管理理设计计方案案AAA公司司绩效效管理理体系系的操操作附录：：表格格清单单&目录绩效管管理的的系统统介绍绍AAA公司司绩效效管理理设计计方案案AAA目前前绩效效管理理问题题的回回顾AAA公司司绩效效管理理体系系设计计思路路AAA公司司绩效效管理理体系系方案案AAA公司司绩效效管理理体系系的操操作附录：：表格格清单单&AAA人力力资源源绩效效管理理现状状通过调调查显显示，，AAA现现阶段段的绩绩效考考核对对各个个部门门、人人员基基本没没有发发挥作作用，，尤其其高层层管理理人员员的绩绩效考考核不不成功功。整整体考考核体体系基基本流流于形形式。。根本没没影响响较少有有影响响有一些些影响响很有影影响一、企业缺乏由上而下完整的考核体系由于企企业整整体战战略目目标的的不明明确和和不清清晰，，导致致员工工甚至至部分分中层层管理理人员员的努努力方方向与与企业业目标标不能能有效效结合合员工对对努力力的方方向感感到迷迷茫由各自自部门门制定定自己己的考考核指指标，，不可可避免免就局局限于于部门门角度度，而而不是是从公公司长长远发发展的的要求求来制制定考考核的的要求求AAA人力力资源源绩效效管理理存在在的问问题AAA人力力资源源绩效效管理理存在在的问问题二、考考核指指标和和考核核方式式不合合理目前对对管理理部门门领导导的考考核以以定性性考核核为主主，缺缺乏有有效的的考核核指标标和考考核方方式考核的的客观观性不不够各部门门内部部自定定具体体考核核办法法，标标准不不一。。有的的部门门考核核人员员只重重工作作量，，忽视视质量量、成成本等等指标标，；；有的的部门门干脆脆就不不考核核。绩绩效考考核流流于形形式，，缺乏乏实际际效果果考核周周期不不合理理，没没有科科学的的根据据职能能特点点设置置合理理的考考核周周期，，导致致考核核中近近因效效果明明显考核人人选择择不当当，没没有体体现价价值链链的主主要关关联者者AAA人力力资源源绩效效管理理存在在的问问题三、没有形成有效的绩效管理自我完善循环AAA公司司绩效效考核核结果果基本本没有有反馈馈，导导致了了下级级对自自己表表现从从开始始的茫茫然到到现在在的不不重视视，从从开始始的无无目标标到现现在的的不在在意目目标；；上下级级之间间基本本没有有建立立正常常和制制度性性的绩绩效沟沟通和和改进进讨论论，员员工的的素质质和绩绩效表表现没没有得得到持持续的的改进进和提提高；；对绩效效反馈馈和改改进的的缺失失也间间接导导致下下一步步绩效效计划划的失失效和和流于于形式式。AAA人力力资源绩效效管理存在在的问题四、考核体体系没有和和人力资源源其他模块块紧密联系系考核缺乏计计划性，并并且没有薪薪酬、培训训、晋升等等各方面联联系起来，，从而导致致客观上的的为考核而而考核由于考核结结果事实上上没有得到到有效应用用，从而导导致考核成成为形式薪酬与绩效效的挂钩方方法不透明明，导致大大部分人员员对薪酬和和绩效的因因果关系不不清楚，实实际上导致致浮动工资资部分的激激励性丧失失以上种种原原因，也导导致大家对对考核过程程和结果的的不重视绩效管理与与公司战略略脱节绩效管理上上的重结果果轻过程绩效观念上上视绩效管管理为绩效效考核公司、部门门、团队与与个人绩效效无法联动动等战略面上与人力资源源其它模块块缺乏有机机联系绩效管理理流程不不清晰、、不公开开、不透透明忽视员工工对绩效效管理的的参与没有建立立绩效监监控、沟沟通和反反馈机制制绩效指标标体系导导向偏面面等管理面上上绩效指标标设计技技术缺乏乏人力资源源部门对对考核方方法的支支持不够够在绩效管管理过程程的运作作技术缺缺乏技术面上上对以上问问题进行行深入探探讨，可可以将这这些问题题归于三三层次绩绩效管理理问题，，XX将将针对这这些问题题进行方方案的设设计。明确公司司目标并并层层分分解强调绩效效的过程程管理部门目标标和公司司发展要要求相一一致清晰绩效效管理制制度完善绩效效考核指指标强调沟通通和反馈馈完善绩效效考核工工具和表表格开展培训训目录绩效管理理的系统统介绍AAA公公司绩效效管理设设计方案案AAA目目前绩效效管理问问题的回回顾AAA公公司绩效效管理体体系设计计思路AAA公公司绩效效管理体体系方案案AAA公公司绩效效管理体体系的操操作附录：表表格清单单&新型绩效效管理的的设计原原则：战战略导向向性描述建立以战战略为导导向的绩绩效管理理理念，，通过KPI将将公司战战略目标标落实到到各层级级各人的的头上通过绩效效管理程程序，联联结股东东回报与与公司经经营绩效效为高层领领导提供供了解下下属业务务表现的的工具建立公平平、坦诚诚、全方方位的绩绩效审核核与沟通通系统地、、客观地地评估经经营绩效效以系统的的绩效管管理代替替随机的的“人管管人”上层对下下层的管管理以绩绩效管理理为主，，而非对对经营的的日常干干预，保保证责、、权、利利的划分分清晰地将将绩效表表现与激激励机制制薪酬相相结合保证个人人绩效表表现对个个人有明明确的后后果为稀缺关关键人才才提供甚甚至高于于市场的的薪酬水水平设计原则则以战略为为导向绩效透明明化管理系统统化绩效与激激励机制制薪酬结结合目标：在公司内内建立以以战略为为导向的的高绩效效经营和和管理秩秩序AAA公公司绩效效管理体体系未来来的目标标个人、部部门和公公司绩效效相互挂挂钩，共共同支撑撑AAA公司的的发展战战略促进个人人、部门门和公司司绩效的的共同发发展绩效管理理的变革革将与AAA公公司的发发展战略略目标及及组织架架构重组组联系起起来战略目标标组织架构构岗位定义义绩效管理理阐述公司司对客户户的价值值定位，，成长目目标和资资源需求求决定公司司组织和和运作的的设计必须每年年进行回回顾和更更新要有战略略规划，，人力资资源规划划和预算算规划的的流程以支持公公司的战战略目标标和发展展需求进进行调整整确立公司司运作所所需的功功能单位位和工作作关系进行岗位位定义和和绩效管管理定义岗位位、职责责以及绩绩效要求求与战略目目标和组组织架构构一致每年进进行回回顾和和更新新确定绩绩效指指标并并将之之与薪薪酬挂挂钩必须与与战略略目标标和组组织架架构一一致必须每每年进进行回回顾，，更新新并达达成共共识根据AAA公司司的现现状，，我们们建议议针对对不同同层次次采用用不同同的方方法开开展绩绩效考考核工工作平衡计计分卡卡考核项项目：：关键业业绩指指标（（KPI））工作目目标设设定运用的的考核核表格格：业业绩考考核表表能力考考核客户服服务能能力创新能能力沟通能能力领导能能力…态度考考核责任心心积极性进取心…考核项目目：工作职责责评价工作目标标设定运用的考考核表格格：工作作评价量量表++高层管理理人员中层管理理人员营销人员员基层人员员员工类别别运用考核核工具目录绩效管理理的系统统介绍AAA公公司绩效效管理设设计方案案AAA目目前绩效效管理问问题的回回顾AAA公公司绩效效管理体体系设计计思路AAA公公司绩效效管理体体系方案案AAA公公司绩效效管理体体系的操操作附录：表表格清单单&1、总体体方案设设计绩效管理理结构图图周期流程业绩指标标能力指标标控制措施考核指标标对象方法市场销售售类生产作业业类营销支持持类季度年度月度周度日设计类职能管理理类绩效管理理高层管理理类态度指标标AAA公公司绩效效考核方方案根据据不同职职种人员员分别设设计高层设计类生产作业业类管理类支持类总经理副总/总监总助绩效合约月度量表高层述职报告年终360°评估年度为大循环季度、月度为小循环年度考核结果和绩效年薪挂钩年终360°评估用于工资级别及职务晋升或降级依据产品开发经理设计师绩效合约项目考核月度量表年终360°评估项目周期、年度、季度为大循环月度为小循环项目考核和项目奖励挂钩季度考核结果和绩效奖金挂钩年终360°评估用于工资级别及职务晋升或降级依据生产管理人员绩效合约月度量表年终360°评估年度、季度为大循环月度、周度、日为小循环季度考核结果和绩效奖金挂钩年终360°评估用于工资级别及职务晋升或降级依据职能部门人员业务系统的支持人员绩效合约月度量表年终360°评估年度、季度为大循环月度、周度、日为小循环季度考核结果和绩效奖金挂钩年终360°评估用于工资级别及职务晋升或降级依据销售人员绩效合约月度量表年终360°评估年度、季度为大循环月度、周度、日为小循环季度考核结果和绩效奖金挂钩年终360°评估用于工资级别及职务晋升或降级依据包括对象象考核方法法考核周期期考核结果果应用销售类AAA公公司薪酬酬与绩效效挂钩的的方式现金薪酬酬6085100150固定工资资固定工资资+(100/85)*预计绩效效奖金固定工资资+100%预计绩效效奖金绩效合约约分数如实际绩绩效合约约分数低低于60，无绩绩效奖金金如实际绩绩效合约约分数在在60以以上，绩绩效奖金金=预计计绩效奖奖金X(实际际绩效合合约分数数/85)2、高管考考核方案对高管层的的考核体系系年薪岗位基本工工资固定年薪绩效年薪经营风险奖奖金津贴和福利利特殊奖励岗位工资调调整效益和绩效效考核期权考核对象总经理、董事长助理副总，总监考核人董事会/董事长考核项目公司目标完成情况，以及工作任务目标及履行效率考核表《年度目标考核责任书》《年度目标综合考评表》考核结果运用经营风险奖金的发放考核周期年度注：相关内内容请参考考薪酬管理理报告操作要点：考核分财务务、客户、、内部管理理、人员培培养四个维维度考核象为公公司高层领领导考核人(目前）由董事长对对总经理、、董事长助助理、副总总、总监进进行考核考核人（体体系成熟后后）董事长对总总经理、董董事长助理理进行考核核总经理对副副总、总监监进行考核核考核频率：：一年一次次公司高层领领导年度综综合考评方方法财务指标利润总额年收入资产收益率率成本¨¨¨¨人员培养指指标员工培训交流与合作作公司获奖情情况¨¨¨客户指标客户流失率率市场占有率率客户满意度度¨¨¨¨内部管理指指标管理制度人力资源员工满意度度¨¨¨公司级领导导对公司高层层领导的考考核依据平平衡记分卡卡的思想，，从财务指指标（包括括成本控制制、收入等等）、内部部管理指标标、人员培培养、客户户等四个方方面进行考考核，对于于不同的副副总其权重重有所不同同。公司高层年年度目标考考核责任书书------示例例年度目标考考核责任书书：每年年初由由公司经营营会议设定定指标，跟跟公司董事事长签订。。年末考核：由董事长考考核，决定定经营风险险奖金是否否发放以及及发放的额额度目标类别目标内容（举例）目标要求财务目标销售额实现收入利润成本控制内部管理内部管理制度完整、规范内部协调和效率合作和沟通客户产品或服务数量客户满意度市场占有率人员培训和发展员工满意度人员培训骨干员工的培养人才储备AAA高层层管理人员员XX年度度目标考核核责任书目标责任人人（签字））：董事长（签签字）：公司高层管管理层人员员年度目标标综合考评评表------示示例说明：1、评分等等级标准说说明：卓越——非常优优秀，被视视为榜样好——满足理理想要求较好——无过失失，满足基基本要求一般——略有不不足，要努努把力差——未满足足要求，需需非常努力力改进2、记分方方法：其中代表分分值：10＜卓越越≤128.5＜＜好≤107＜较较好≤8.56＜＜一般≤7差≤6（打分分时可精确确到0.1）各考察项目目得分计算算：∑（考考察项目各各业绩指标标分值×考考核等级分分/10））注意发奖金金时以保守守目标为界界，基准浮浮动乘以分分数+超额额浮动标准准乘以分数数，要针对对不同的职职位设置不不同的超额额奖励基数数，形成制制度。2、中层管理人人员绩效考考核方案公司中层管管理人员考考核体系人员类型考核对象考核人考核项目考核周期考核表考核结果运用中层管理人员职能管理部门和营销支持部门的经理和副经理主管副总部门职能、阶段性目标及其履行情况季度考核《中层管理人员季度考核表》《中层管理人员月度绩效管理表》部门中层管理人员的月绩效工资注：中层管管理人员的的月度浮动动工资部分分按月发放放70%，，待季度低低依考核结结果多退少少补。中层管理人人员每季初初和上级协协商签定绩绩效合约，，每季末进进行考核受约人姓名发约人1姓名部门岗位岗位签名关键业绩种类关键业绩指标权重目标值实际值差异率评估分工作要项种类要项名称权重目标实际达成差异率评估分综合计分目标值差异分析：实际值差异中层管理人人员每月以以《月度工工作绩效管管理表》形形式考核，，进行过程程控制，作作为季度考考核的依据据类别计划内容权重完成情况自评分上级评分与KPI相关的工作计划工作要项（或工作目标）总评分上级主管建议与签字（月初）：月度工作总结与签字：上级主管评议与签字（月未）：中层管理人人员绩效考考核表示例例季度结束后后由人力资资源部组织织相关人员员对职能部部门上季度度运行状况况的考核；；考核人：该该职能部门门的主管领领导从各相关部部门收集目目标结果的的数据资料料并进行汇汇总和初步步判断数据据的合理性性和真实性性；统计计算部部门考核得得分；部门考核得得分，即部部门经理考考核得分；；人力资源部部计算各职职能部门经经理的绩效效工资；个人（季度度头两月））绩效工资资=岗位标标准月绩效效工资*0.7个人(季度度最后一月月)绩效工工资=3*岗位标准准月绩效工工资*考核核分对应发发放比例-2*岗位位标准月绩绩效工资*0.7岗位位标标准准月月绩绩效效工工资资根根据据岗岗位位决决定定,个个人人实实际际岗岗位位绩绩效效工工资资根根据据考考核核结结果果决决定定考核核流流程程说说明明部门门经经理理考考核核表表3、、基基层层人人员员考考核核方方案案公司司基基层层人人员员考考核核体体系系人员类型考核对象考核人考核项目考核周期考核表考核结果运用基层人员相应部门的基层人员部门经理个人的任务目标及其履行情况月度考核《基层人员月度考核表》《基层人员周度绩效管理表》基层人员的月绩效工资注：：基基层层人人员员的的月月度度浮浮动动工工资资部部分分按按月月考考核核结结果果发发放放。。基层层人人员员采采用用量量表表考考核核的的办办法法进进行行月月度度考考核核职能能部部门门基基层层人人员员考考核核量量表表说明明：：针对对相相映映部部门门人人员员的的工工作作特特征征，，在在对对基基层层进进行行考考核核时时，，建建议议采采用用定定性性的的考考核核方方法法，，对对员员工工从从工工作作所所具具备备的的知知识识和和能能力力、、工工作作任任务务完完成成情情况况、、完完成成质质量量等等方方面面进进行行考考核核；；各个部门门使用统统一的考考核量表表；每月的考考核结果果直接和和绩效浮浮动工资资部分挂挂钩发放放。对于基层层员工采采用周度度绩效管管理沟通通表的形形式进行行过程控控制说明：每周的绩绩效沟通通表格作作为记录录，为月月度的员员工考核核提供依依据；每周的周周初例会会主管经经理提出出工作内内容和要要求，每每周周末末由部门门经理就就工作完完成情况况填写评评语；部门经理理不只是是提出工工作评估估，更多多是发现现员工的的不足，，以及指指导员工工进行绩绩效的改改进。4、销售类人人员绩效效考核方方案销售人员员提成方方案5、年终360度绩绩效评估估考核方方案年终360°评估是全全面全方方位评估估，评估估内容主主要包括括工作绩绩效、工工作能力力和工作作态度三三个维度度工作绩效效工作能力力工作态度度从年度业业绩考核核成绩中中直接导导出采用360°评价法采用360°评价法“工作能能力”和和“工作作态度””应定义义明确的的评价区区间标准准以减少少评分过过程中的的主观性性不同职种种人员三三个维度度所占权权重不同同中层管理理者的权权重比例例参照各各自所属属系统年终360°评估结果果和工资资级别晋晋升以及及职务升升降直接接挂钩结果评级级分级标准准奖惩挂钩钩办法ABCDF总评分在在100分以上上（含100分分）获得“记记大功””奖励总评分在在90~100分（含含90分分）获得“记记功”奖奖励总评分在在80~90分分（含80分））获得“嘉嘉奖”奖奖励总评分在在70~80分分（含70分））获得“警警告”处处分总评分在在60以以下获得“记记大过””处分工资晋升升二级优异者，，迅速提提升工资晋升升一级主要带头头人，重重点培养养级别不动动业务扎实实，继续续考察工资降一一级表现不佳佳，给予予警告失败者，，退出E总评分在在60~70分分（含60分））获得“记记过”处处分工资降二二级绩效差如果评分分结果分分布相对对集中，，考核结结果也可可以采取取“强制制分等””法结果评级级分等比例例ABCDF5%15%70%5%2%E3%分等方法法：每个部门门根据员员工的考考评结果果进行排排序根据员工工排序，，按规定定比例强强制分为为六等然后采取取相应的的激励奖奖惩措施施中层管理理者360°评估内容容工作绩效效工作能力力工作态度度年度业绩绩考核得得分领导组织织能力管理知识识水平战略计划划能力决策能力力执行能力力应变能力力学习创新新能力沟通能力力社交能力力责任感协调性顾全大局局遵章守纪纪廉洁奉公公工作积极极性保密性设计类人人员360°评估内容容工作绩效效工作能力力工作态度度年度业绩绩考核得得分专业技术术水平计划能力力判断能力力执行能力力应变能力力学习创新新能力沟通能力力项目管理理能力责任感保密性顾全大局局遵章守纪纪团队合作作精神工作积极极性销售类人人员360°评估内容容工作绩效效工作能力力工作态度度年度业绩绩考核得得分专业技术术水平计划能力力判断能力力执行能力力应变能力力学习创新新能力沟通能力力项目管理理能力责任感保密性顾全大局局遵章守纪纪团队合作作精神工作积极极性生产管理理类人员员360°评估估内容工作绩效效工作能力力工作态度度年度业绩绩考核得得分操作技能能计划能力力执行能力力沟通能力力学习能力力责任感协调性遵章守纪纪工作积极极性服从性保密性管理类和和营销支支持类人人员360°评评估内容容工作绩效效工作能力力工作态度度年度业绩绩考核得得分相关专业业技能工作计划划能力执行能力力应变能力力学习创新新能力沟通能力力协调能力力社交能力力责任感服务意识识顾全大局局遵章守纪纪廉洁奉公公工作积极极性保密性目录绩效管理理的系统统介绍AAA公公司绩效效管理设设计方案案AAA公公司绩效效管理体体系的操操作附录：表表格清单单&目录绩效管理理的系统统介绍AAA公公司绩效效管理设设计方案案AAA公公司绩效效管理体体系的操操作绩效管理理运作体体系保障控制制措施附录：表表格清单单&绩效管理理实施的的要点实施计划划要有清清晰的里里程碑和和责任分分工很可能遇遇到阻力力，所以以总经理理必须亲亲自参与与高层管理理者必须须各当一一面，领领导具体体的实施施举措经常定期期地检查查进程，，由实施施小组向向总经理理和高层层管理者者汇报改革过程程会遇到到方方面面面的阻阻力，因因此有效效的对内内、对外外沟通非非常重要要可以以建建立立相相关关的的IT信信息息系系统统，，以以提提供供检检查查业业绩绩所所需需的的信信息息总经经理理直直接接领领导导，，并并列列入入公公司司重重要要议议事事程程序序宣布布改改革革成功功列入入总总经经理理个个人人工工作作计计划划按计计划划展展开开工工作作，，监监督督实实施施进进程程每月月召召开开总总经经理理办办公公会会检检查查具具体体工工作作的的进进展展定期期召召开开重重要要会会议议，，听听取取高高层层管管理理汇汇报报，，作作出出推推动动决决策策行动动计计划划主要要高高层层领领导导应应全全面面负负责责各各项项工工作作的的推推进进推进小组1. 组织/人员配置2. 岗位定定义3. 业绩指指标4. 业绩合合同5. 薪酬体体系6. 信息系系统7. 人员培培训启动日期负责人推进工作完成成标志年月总经理人力资源总监监业务单元总监监人力资源总监监+财务总监监人力资源总监监+财务总监监信息系统总监监（暂无）人力资源总监监组织结构调整整完成各部门负责人人员到位岗位职责/工工作章程明确确详细的人力资资源评估流程程具体的业业绩指标标及目标标值关键岗位位业绩合合同薪资体制制方案人员培训训完成年月月年月月年月月年月月年月月年月月实施小组组必须定定期汇报报进展，，找出问问题予以以解决小组工作作计划总总结日期：2005年1月月21日日滞后有严重问问题延误质量较低低但可