L《采购与供应运作概论》讲义

《采购与供应运作概论》CIPS采购与供应运作高级证书AdvancedCertificatein

ProcurementandSupplyOperations采购的五个合适

适当描述质量获取具有令人满意的质量并且适用的货物（满足内外部客户的需求）数量获得足够数量的货物，满足需求并维持服务水平，同时将多余库存降到最低（多余的库存会增加成本和风险），地点将货物交付到合适的交付地点，包装与运输得当，确保以完好的状态安全抵达，时间保证在合适的时间将货物交付，以满足需求，但不能太早以至于引起不必要的库存成本价格在合理的、公平的、有竞争力的和负担得起的价格水平上，保证达到所有上述的四个合适。理想情况下，为了将利润最大化，将采购成本降至最低应该考虑其他目标关系发展创新与开发道德与企业社会责任所采购商品的总持有成本波特的价值链模型

支持性活动主要活动采购技术开发人力资源企业基础结构营销与销售出货物流进货物流运营服务利润润利采购的效率与有效性采购效率测量指标采购有效性测量指标输入的基本采购价格输出的质量下达订单与订购的成本为客户服务的质量采购职能人员配备的成本在预算内实现目标交易处理速度供应商关系的质量信息技术的运用对利润率的影响组织结构的效率及时交付给客户供应商管理的效率价格/成本冰山价格送货 支持有效的工作 易耗品

库存成本 培训 支持延迟检验 搬运成本等成本降低战略

结构重组集中采购（利用集合订单和谈判优势）或分散采购（降低运输和储存成本）流程设计或再造，对流程进行精简和整合外包非核心能力发展供应商关系，以获得成本和价格优势在简化流程中应用ICT和自动化技术为什么服务与产品有差异

货物是有形的：可以对货物进行检测、测量、称重、测试。制造过程获得的产品一般有高度的一致性，易于评估。货物可以在实际需要之前生产出来，并被采购和存储，以供随后的消费。货物一旦被采购回来，不论什么地点，常常就可以使用了。使用有形货物的确切目的通常是已知的，所以判断它适不适合就可以进行客观地评价。货物采购回来常常是准备马上使用的。服务是无形的：所以确定服务水平、随后检查是否达到了既定的服务水平、达到的程度有多大，就显得困难重重。服务是可变的：每次服务供应都是独一无二的。服务是不可分离的、容易消失的，需要“实时”供应很多服务只能在特定地点完成。服务提供过程中包含的许多因素却是难于评价的购买的服务则可能是长期使用的，在此期间，要求可能变得和最初的规格要求不一样。有效的SLA的好处

针对具体的服务，清楚地表明客户和服务提供商；将注意力集中于实际涉及的和获得的服务；明确客户的真正服务要求，找出削减没有必要的或不增值的服务或服务水平，从而降低成本；可以使客户更好地了解他们得到什么服务、他们有权利期待什么、服务提供商能够提供什么额外的服务或服务水平；可以使客户更好地了解服务或服务水平的成本是什么，以便进行切合实际的成本收益评估；有助于对服务和服务水平进行日常监控和定期评审；便于客户报告未能达到服务水平的情况，这有助于解决问题和改进计划；促进服务提供商与客户之间的更好理解和信任。SLA的基本组成要素包括什么服务（以及不包括的服务、或者仅仅在要求时和在额外付费时才包括）；服务的标准或水平（如高质量服务的响应时间、速度和特性）；活动、风险和成本的责任分配；如何监控和评审服务与服务水平，使用什么评估措施，出现问题（如果有问题的话）如何解决。如何管理投诉与争议；何时及如何评审和修订协议。合适适的的价价格格是““市市场场可可以以承承受受的的””价价格格，，即即市市场场或或特特定定买买家家愿愿意意支支付付的的价价格格是能能够够使使卖卖方方在在与与其其他他供供应应商商竞竞争争中中赢赢得得业业务务的的价价格格是能能够够使使卖卖方方至至少少收收回回成成本本、、最最好好能能够够获获得得一一个个健健康康利利润润以以便便其其生生存存和和发发展展的的价价格格合适适的的采采购购价价格格买方方能能够够负负担担得得起起的的价价格格：：可可以以让让买买方方控控制制生生产产成成本本并并通通过过销销售售他他们们自自己己的的货货物物或或服服务务来来获获取取利利润润显得得公公平平的的、、合合理理的的价价格格，，或或者者代代表表了了所所采采购购的的总总收收益益包包的的资资金金价价值值的的价价格格能让让买买方方获获得得比比竞竞争争者者更更大大的的成成本本或或质质量量优优势势的的价价格格，，使使买买方方能能够够在在其其自自己己的的市市场场展展开开更更加加有有效效的的竞竞争争能够够反反映映合合理理采采购购实实践践的的价价格格。价格格分分析析就是是要要确确定定所所提提供供的的价价格格是是否否是是公公平平的的、、合合理理的的货货物物价价格格。。成本分分析专门考考察报报价是是如何何与供供应商商生产产成本本挂钩钩的。。买方确确定价价格是是否合合适的的方法法关于历历史价价格需需要考考虑的的要点点考虑因素以前购买过这种产品吗？历史价格是多少？历史数据公平吗？合理吗？比较有效吗？价格调整过吗？折扣安排回扣安排合同情形的差异定价决决策的的影响响因素素供应商定价决策的外部影响因素竞争者提出的价格：要赢得业务需要保持竞争力，同时避免有可能发生的破坏性的价格战竞争强度（市场结构）：如果没有什么竞争，供应商就会按自己意愿定价；如果市场中存在大量无差别的竞争，那么“市场”就可以决定价格市场竞争的性质，它可能（也可能不）取决于价格市场条件：供应与需求水平，决定了市场将能承受的价位。如果供不应求，则价格上涨；如果供大于求，则价格下跌。客户对价值的认知：对资金价值的不同认知，为“质量”支付额外费用的意愿，等等价格需求弹性：市场需求因价格变动上涨或下跌的幅度某特定的（值得拥有的、有实力的）客户准备支付什么价格影响原材料成本的环境因素（例如天气、供应中断、原材料短缺）影响需求和可支付性的环境因素：经济衰退减少了消费，政府价格监管定价决决策的的影响响因素素供应商定价决策的内部影响因素生产成本和销售，销售收入必须敌得过它们，组织才能获得利润供应商在某一特定的时间需要业务的程度有多大？风险管理：例如制定价格条款，弥补无法预料的成本或变动某一客户对供应商的吸引力有多大：是将价格定得低一些以赢得/挽留好的客户呢，还是将价格定得高一些惩罚不受欢迎的客户财务地位和产品组合，可能会（或可能不会）让供应商接受暂时的损失，以保证业务量产品处于其“生命周期”的哪个阶段：例如新产品需要定出高价来弥补研发成本利益相关者关于利润率的期望和管理目标组织战略目标：定位为“资金价值”还是“价高质优”的提供者，扩大市场份额（通过有竞争力的定价），等等。定价模模型供应商定价模型基于成本的模型成本补偿定价法边际定价法回报率定价法市场驱动模型价格产量定价法市场份额定价法市场撇脂定价法当前收入定价法促销定价法市场细分定价法撇脂战战略和和渗透透战略略的比比较撇脂战略渗透战略用早期正的现金流来弥补开发的高成本目标是引诱客户试用，有可能会建立品牌忠诚度利用客户为新产品或差异化产品支付额外价格的意愿（例如“绿色”产品或符合道德的采购）鼓励需求，有助于达到有经济规模的生产和销售量较高的价格会建立质量认知度较低的价格会建立价值认知度对日后的低价或折扣价格提供了余地，以求吸引市场下一个层次的消费者一旦建立了忠诚度，就为日后涨价或制定差异化的价格留有余地供应商商的成成本总成本本直接成成本(直接物物料、、直接接人工工、等等费用用)总生产产成本本销售和和配送送管理理费用用行政管管理费费用生产管管理费费用(间接物物料、、间接接人工工、等等费用用)固定成成本和和可变变成本本可变成本竞争性性招标标的使使用使用竞争性招标的五条标准不适合竞争性招标的四种情形采购的价值要足够高，否则不值得大费周章无法准确估算生产成本规格必须明确，潜在供应商必须能够确知履行合同所需的成本在合同授予中价格不是唯一或者最重要的决定因素市场上必须有相当数量的潜在供应商规格要求可能随着合同的进展而改变潜在供应商必须具有技术资质并且热切希望赢得此项业务特别工装或启动费用是需求中的主要因素必须有充裕的时间来完成招标程序符合最最佳做做法的的投标标程序序采购部部门准准备详详细的的规格格要求求，起起草合合同文文件。。决定是是采用用公开开招标标还是是选择择性/限制性性招标标。为招标标流程程确定定一个个可行行的时时间表表。发出投投标邀邀请。。潜在供供应商商提交交完成成的标标书或或报价价。在规定定的日日期公公开标标书。。根据明明示的的标准准，为为了选选择最最佳的的报价价或标标书，，对每每个标标书进进行分分析。。授予合合同。。对失败败的投投标人人，按按要求求提供供反馈馈。测量节节约了了多少少效率方方面的的改进进节省的的人员员时间间（包包括减减少的的人员员配备备）库存管管理电子化化工具具的安安装启启用文化变变革需求缩缩减资产最最大化化标准化化员工成成本发票成成本采购有有效性性的的改进进资金缩缩减避免不不必要要的采采购价格降降低合作性性的节节约避免成成本增增加增加价价值（（例如如提高高了担担保））简化规规格质量的的定义义性能（（Performance）特色（（Features）可靠性性（Reliability）耐用性性（Durability）一致性性（Conformance）可维护护性（（Serviceability）审美性性（Aesthetics）感知质质量（（Perceivedquality）大卫·A··加文：：产品品质量量的八八个通通用维维度:规格与与质量量一致性性（Conformance）：采购者者准确确而详详细地地给出出需要要什么么产品品、必必须由由什么么部件件或材材料组组成，，一个个“符符合质质量””的产产品应应当是是符合合采购购者所所给描描述的的产品品；性能（（Performance）：采购者者描述述自己己所采采购的的部件件或材材料希希望能能够实实现什什么功功能、、应当当达到到什么么性能能水平平。一一个““符合合质量量”的的产品品应当当是能能够满满足这这些要要求的的产品品。“服务质质量评评价””模型型（SERVQUAL）有形性性：与与服务务相关关的有有形的的产品品、设设施和和结果果可靠性性：可可信并并准确确提供供所承承诺服服务的的能力力。响应性性：帮帮助客客户与与提供供及时时服务务的意意愿。。保证性性：客客户对对服务务提供供商有有信心心的程程度共鸣性性：理理解客客户需需求、、可亲亲近的的、提提供独独特关关照的的能力力。“合适的的质量量”使其产产品与与众不不同，，和竞竞争者者相比比取得得有利利的地地位。。将其品品牌在在市场场上定定位为为“优优质””品牌牌。保持住住客户户、建建立忠忠诚度度。遵守法法律和和法规规避免质质量差差引起起的产产品召召回、、退货货和客客户赔赔偿成成本保持组组织文文化和和士气气、员员工满满意度度和忠忠诚度度。大多数数组织织会努努力维维持向向客户户提供供产品品与服服务的的质量量，，因为为：达到适适当质质量的的成本本鉴定成成本（（Appraisalcosts）物理检检验或或机器器检验验的成成本。。检验输输入物物料的的成本本质量审审计成成本预防成成本（（Preventioncosts）将质量量融入入产品品或服服务设设计中中所引引发的的时间间和成成本规格的建建立为了使员员工（和和供应商商）参与与到质量量问题和和改进的的工作中中去，建建立“质质量小组组”和和其他机机制。建立质量量保证流流程、体体系、技技术和培培训（缺缺陷预防防）准备审计与认认证的成成本。质量不符符合的成成本内部损失失成本缺陷品的的损失或或返工缺陷产品品的废弃弃已经返工工过或改改正产品品的二次次检验产品“降降级”引引起销销售收入入的损失失持有应急急库存，，增加了了存储和和重复工工作调查故障障起因所所需的各各种活动动的时间间和成本本。外包损失失成本收集和处处理退回回产品的的逆向物物流成本本修理或替替换缺陷陷产品引引发的成成本客户要求求根据担担保或保保单或者者公司对对过失有有责任的的地方进进行赔偿偿所引发发的成本本处理投诉诉、退款款等的管管理费用用客户忠诚诚度和未未来销售售受损所所引发的的成本不满意的的客户所产生的的信誉损损失。质量成本本鉴定成本评估是否符合质量要求而产生的成本（如检验和测试）预防成本为降低鉴定成本而产生的成本内部损失成本在所有权转移给采购者之前发现的由于质量不合适而产生的成本外部损失成本在所有权转移给采购者之后发现的由于质量不合适而产生的成本（如抱怨、担保索赔、召回的成本）质量相关的成本未达到质量而产生的损失确保和保证质量的成本++质量控制制对于工作作的输入入与输出出，建立立规格、、标准和和公差范范围。监督或检检验供应应和生产产过程每每个阶段段的物品品。识别有缺缺陷的、、或不符符合规格格的产品品。对没有通通过检验验的产品品进行报报废或返返工处理理，将通过检检查的可可接受产产品传递递到下一一个过程程阶段。。质量保证证产品设计计材料规格格与合同同的制定定供应商的的评估、、选择、、批准与与认证与供应商商的沟通通，反馈馈机制和和质量记记录供应商的的培训与与开发为了保持持所要求求的绩效效水平，，对员工工和供应应商进行行的教育育、培训训、激励励与管理理。所有这些些通常是是在检验验、抽样样、检测测和其他他质量控控制技术术之外进进行的。。质量保证证计划和和认证可可以将质质量测量量和质量量控制融融入到：：实现零缺缺陷的理理想与供应商商合作，，将质量量结合到到设计、、规格和和供应过过程的每每个环节节建立质量管理理体系（（QMS），旨在界界定并管管理系统统的质量量保证过过程：下下面将详详细论述述故障模式式和效果果分析（（FMEA）石川图（（也称为为“因果果分析图图”或““鱼骨图图”）也可以以用来分分析和识识别质量量问题。供应商和和制造者者的统计过程程控制（（SPC）TQM的原则与与价值第一次将将事情做做正确质量链质质量文化化全员参与质量要靠人基基于团队的管管理过程调整质量管理体系系持续改进。持续改进的周周期通过监控执行绩效情况和收集反馈，识别需要改进的领域通过监控执行绩效情况和收集反馈，对效果进行评估分析数据，以识别原因、一般因素或“隐藏的”信息计划并执行绩效改进措施对于最终产品品的需求量对采购的最终终物品的需求求量（独立需需求）组织的库存政政策所要求的服务务水平市场条件供应方因素决定经济订订货批量（（EOQ）的各因素素用户部门根根据需求，，通知采购购人员的具具体数量确定采购““合适的数数量”的因因素库存管理库存管理包包含许多活活动:需求管理：：为了满足足内部（和和外部）客客户的需要要，确保在在适当的时时间供应适适当的数量量。需求（供应应要求）预预测以避免免过多的库库存。控制库存水水平（在库库存数量和和库存价值值方面），，监控和保保持最小和和最大目标标库存水平平。确保根据采采购政策进进行补货。。制定成本有有效的供应应品订购和和采购系统统和程序。。监控供应品品的收货、、检验、仓仓储和向用用户的发货货。确保库存的的安全，防防止库存的的变质、损损坏、失窃窃或过时。。持有库存的的原因库存可以降降低由于不不测事件造造成生产中中断的风险险。库存可以降降低由于送送货前置期期的过长或或不确定而而造成的生生产中断的的风险。对于使用量量和需求稳稳定的物品品，库存可可以迅速补补货。采购人员可可以通过下下更少的订订单和订购购超过当时时需要的数数量，从而而获得批量量折扣优惠惠、更低的的价格或减减少交易成成本。采购人员可可以在市场场有利的情情况下提前前以有利条条款购买（（或“储备备”）货物物，以便预预防可能的的短缺、涨涨价或汇率率波动。持有成品或或半成品库库存，可以以预防预料料之外的客客户需求高高峰，或准准备好客户户要求定制制化产品。。持有成品库库存，可以以为满足峰峰期需求、、调节生产产能力，预预先做好准准备，即在在生产中平平滑峰期和和谷期需求求。所需的服务务水平需求的变动动供应的变动动库存用尽的的概率、成成本和后果果持有库存的的成本公司政策选择安全库库存水平的的考虑因素素预测技术统计方法简单移动平平均加权平均（（或者指数数平滑）时间序列（（趋势）分分析回归分析主观的或““定性的””方法市场和/或客户研究究专家意见德尔菲法定期检查系系统库存水平再订货点再订货量安全库存水平时间库存检查期供应商的前置期定期检查系系统的优缺缺点优点缺点易于管理和控制，可以预知采购与仓储人员的工作量和计划（在固定的检查和补货期内）有预料不到的缺货风险，因为该系统除在固定间隔的检查之外不再对存货进行检查。这就有必要使用安全库存。可能在同一时间对很多品项下订单，这样可以整合货物运送，降低运输成本，或者从供应商处获得批量优惠折扣。与固定订货量系统相比需要持有较高的平均库存，因为要考虑到检查期、前置期和安全库存的需求。可以识别慢速流动存货或陈旧存货品项，因为定期进行存货检查。在订货量不是根据经济订货批量（EOQ）确定的。检查那些不需要采取行动的库存水平，浪费了时间。固定订货量量系统或再再订货水平平（ROL）再订货点安全库存水平时间交货的前置期存货水平固定订货量再订货水平最大库存水平固定订货量量系统或ROL系统的优缺缺点优点缺点与定期检查系统不同，固定订货量系统可以使用EOQ。接受了库存持有成本（如果库存水平设置的太高，这一成本可能很高）。与定期检查系统相比，平均库存水平较低，因为提高了对需求波动的响应程度。假设库存使用量和前置期都是可以预测的和稳定的。为了防止库存缺货的风险（如果需求比预测的高、或者前置期比预期的长，就会缺货），或者为了防止存货过剩（例如尽管需求降低了但仍然全量补货），必须对各参数进行检查。由系统自动“触发”补货，不会在库存水平满足要求的品项上浪费时间。订货点和订货量不合适，或者各个品项都在不同时间订货（例如，频繁的小订单），都会导致效率低下如果很多品项同时达到再订货水平，采购系统和人员有负荷过重的风险。对前置期的的不同解读读真正的前置期用户眼中的前置期采购的前置期销售者的前置期制造者的前置期需求的来源请购发出订单收到订单开始制造完成制造发货收货可利用到用户手中使用或消费缩短前置期期对于“优先先的”或““紧急的””订单，谈谈判使用激激励性价格格，以便实实现供应商商异常迅速速的交货。。简化交易和和信息共享享流程（例例如与长期期供应伙伴伴的计算机机系统进行行集成）。。与外部和内内部供应链链伙伴协作作减少供应应过程的所所有阶段中中“浪费的的”时间。。与供应伙伴伴谈判，使使其持有预预加工和在在制品（例例如组件））库存。准时足量（（OTIF）送货的订订单的数目目或百分比比。在可接受公公差范围内内（例如在在合同规定定的交货日日期三天之之内）送货货的订单的的数目或百百分比延迟交货的的数目、百百分比或频频度（也许可以以根据公差差范围分为为几个段：：延迟少于于3天，延迟3-7天，延迟7-14天，延迟超超过14天）。交货关键绩绩效指标（（KPI）订单跟催任任务确保清晰地地规定了交交货截止日日期和规格格坚持项目和和生产进度度计划和按按时间划分分的材料需需求监督并询问问关键阶段段供应商的的进展与供供应应商商合合作作解解决决任任何何发发现现的的问问题题。。要求求得得到到发发货货通通知知，，并并且且利利用用跟跟踪踪设设备备（（如如果果可可用用的的话话））监监控控运运输输进进展展必要要时时，，对对不不尽尽责责的的供供应应商商施施加加压压力力必要要时时，，利利用用应应急急计计划划寻寻找找替替代代供供应应商商、、现现有有库库存存或或替替代代货货物物，，应应付付由由于于延延迟迟交交付付造造成成的的紧紧急急短短缺缺情情况况。。规格格的的作作用用对要要求求进进行行界界定定将要要求求清清晰晰地地传传达达给给供供应应商商，，使使他他们们为为此此做做出出计计划划提供供一一种种评评价价所所提提供供货货物物或或服服务务质质量量或或一一致致性性的的工工具具有效效的的规规格格的的特特点点非常常清清晰晰和和明明白白地地指指出出要要求求的的是是什什么么简洁洁全面面遵守守所所有有相相关关的的国国家家或或国国际际标标准准，，健健康康、、安安全全和和环环境境法法律律和和法法规规最新新的的用所所有有关关键键利利益益相相关关者者可可以以理理解解的的术术语语进进行行表表达达分析析过过价价值值的的评审审客客户户需需求求供应应市市场场意意识识供应应商商联联系系采购购商商务务方方面面的的意意识识采购购法法律律层层面面的的意意识识利用用采采购购在在品品种种减减少少、、价价值值分分析析、、成成本本降降低低等等方方面面的的专专业业技技能能。。采购购部部门门可可以以在在如如下下方方面面发发挥挥其其应应有有的的作作用用:采购购人人员员在在规规格格制制定定中中的的作作用用理解解用用户户需需求求与用用户户联联络络使容容许许公公差差最最小小化化理解解规规格格的的法法律律含含义义技术术要要求求期望望的的功功能能或或性性能能产品品或或服服务务操操作作、、运运输输、、处处理理和和存存储储所所需需要要的的条条件件质量量和和性性能能的的测测量量可靠靠性性、、质质量量、、尺尺寸寸、、强强度度和和其其他他关关键键特特性性的的公公差差特征征：：结结构构、、颜颜色色、、美美学学特特性性、、表表面面光光洁洁度度和和其其他他外外部部特特性性耐久久性性（（产产品品的的使使用用寿寿命命））和和服服务务性性（（维维护护的的速速度度、、便便利利性性和和成成本本））所提提供供的的产产品品或或服服务务信信息息成本本和和预预算算限限制制规格格的的起起草草者者需需要要知知道道：：在某某种种特特定定情情形形下下，，比比起起质质量量和和速速度度，，要要优优先先考考虑虑降降低低成成本本。。所确定的项目目开支预算。。采购部门在采采购、材料或或服务等方面面成本降低的的目标和指标标。产品和服务的的市场价格以以及可以享受受折扣的条件件所做采购的““生命周期””成本。影响采购规格格制定的其他他内部因素组织和管理文文化组织结构预算和预算控控制自制/外购决策对总生产成本本的影响概率、风险和和灵活性内部能力和产产能的可利用用性；获取和和扩展它们的的难度；将来来是否还能够够继续获得。。适合的外部供供应商的可利利用性。把知识以及技技能留在企业业里以备日后后应用。HR影响。战略性外包的的优缺点优点缺点支持削减规模：减少人员配备、办公空间和设施成本服务和关系以及合同管理的成本可以将管理、人员和其他资源集中投资在核心能力上控制的丧失和难于保证服务标准利用供应商的专长、技术、资源和规模经济，比起组织自制（对于非核心业务），有可能以更低的成本增加价值如果产生服务或道德问题，有可能会损害声誉通过协作供应关系，促进协同配合组织内知识与能力（用于未来需求）的损失对机密信息和知识产权失去控制削减规模带来的道德问题和员工关系问题零缺陷的含义义规格：必须安排确切切的要求（对对合适的质量量进行界定）），变动公差差非常低甚至至是零公差，，或者在一个个订单中缺陷陷数量为零。。供应商选择、、评估和审计计：来自买方组织织的质量保证证人员检查供供应商的能力力，确保供应应商能够可靠靠地满足规格格。质量控制：即使已经对供供应商完全审审核并通过认认证，买方仍仍旧希望对开开始几批交付付的产品进行行检验，以确确保一切正常常。成本：质量保证或预预防缺陷的成成本一般小于于低质量引发发的成本买方自己的质质量管理：零缺陷的重点点不仅仅是来来自组织外部部的供应品。。使用规格的优优点制定规格的过过程是一项有有用的专业做做法。如果物品是从从一个以上的的来源采购的的，那么一致致性规格的使使用对于确保保统一性是必必需的。规格为测量采采购货物交付付的质量和可可接受性提供供了有用的标标准。在发生争端的的情况下，关关于买方要求求的是什么，，规格作为合合同的组成部部分，提供了了相应的证据据。使用规格的缺缺点详细的规格制制定过程是一一个花钱且耗耗时的过程，，对于低价值值物品采购而而言几乎肯定定是不划算的的。检验与质量控控制的成本高高于使用简单单定义需求规格可能被定定得太死规格容易导致致制定过高的的规格要求，，这样会增加加成本（而不不一定带来增增值）。规格的类型一致性规格使用一致性规规格，采购方方详细给出所所要求的产品品、零件或材材料必须由什什么构成。它它可能采取工工程图或蓝图图、化学公式式、成分“处处方”或者产产品复制样品品的形式。供供应商的任务务仅仅是与采采购方所提供供的描述保持持一致。性能规格在性能规格（（或功能规格格）中，采购购方从功能、、性能水平和和相关输入参参数与运行条条件等方面，，描述自己希希望能够达到到什么样的零零件或材料。。由供应商决决定如何提供供满足这些要要求的产品：：买方确定了了“目的”，，而关于实现现这些目的手手段，供应商商具有相当的的灵活性。技术规规格或或设计计规格格技术规规格一一般包包括如如下几几个方方面的的内容容：规格的的范围围（其其目标标和内内容））定义：：所采采用的的任何何技术术或专专业术术语的的解释释作为规规格对对象的的设备备或材材料的的用途途参考的的有关关文件件（例例如标标准或或法律律）材料要要求、、性质质（如如尺寸寸、强强度））、公公差和和容许许的变变化成品的的外观观、质质地和和磨光光要求求，包包括识识别商商标、、操作作符号号、安安全说说明等等等所要求求产品品的图图纸、、样品品或模模型（（可获获得时时）物品或或材料料安装装、使使用、、制造造或存存储的的条件件维护和和可靠靠性要要求包装和和保护护规格格（包包括运运输中中的特特殊条条件））供应商商为用用户提提供的的信息息，例例如操操作指指南，，安装装、操操作和和维护护的建建议。。技术规规格或或设计计规格格由化学学/物理特特性表表示的的规格格由商标标表示示的规规格用样品品作为为规格格用市场场等级级作为为规格格用标准准表示示的规规格一致性性规格格的类类型性能规规格性能规规格一一般包包括以以下细细节：：在规定定的公公差内内，所所要达达到的的功能能、性性能或或能力力；影响性性能的的一些些关键键过程程输入入，包包括可可用的的公共共设施施；实现这这些功功能所所处的的运行行环境境和条条件；；要求产产品与与过程程中其其他要要素如如何连连接；；要求的的质量量水平平（包包括相相关的的标准准）；；要求的的安全全水平平和控控制（（包括括相关关的标标准））；要求的的环境境性能能水平平和控控制（（包括括相关关的标标准））；用于测测量是是否达达到期期望功功能的的标准准指标标和方方法。。什么能能造就就有效效的KPI？如果KPI符合下下述条条件，，那么么它就就是““有效效的””（（SMART）。明确的的（Specific）可测量量的（（Measurable）可实现现的（（Agreed/achievable）现实的的（Realistic）有时间间约束束的（（Time-bounded）（即即目标标的实实现必必须有有一个个规定定的时时间范范围））KPI与供应应商绩绩效利用KPI测量绩绩效可可以促促进下下列活活动：：支持各各方的的明确确的长长期目目标（（假定定建立立了合合理的的KPI）对绩效效进行行测量量并建建立有有关的的改进进目标标管理供供应商商改进进计划划通过为为双方方带来来相互互的利利益，，加强强并增增进供供应商商关系系帮助发发展供供应商商奖励绩绩效上上取得得的成成就证明与与目前前供应应商持持续贸贸易的的合理理性作为一一种选选择，，明确确寻找找新供供应商商的需需求推动持持续改改进潜在供供应商商信息息的来来源买方自自己建建立的的供应应商数数据库库，里里面可可以查查到现现有的的和过过去的的供应应商潜在供供应商商的营营销信信息上因特特网搜搜索网网站在线商商品交交易所所、拍拍卖网网站和和供应应商/买方论论坛出版的的一般般性名名录（（例如如黄页页）、、专门门贸易易和行行业登登记表表，以以及供供应商商和零零售商商名录录一般出出版物物和贸贸易或或行业业出版版物（（报纸纸、杂杂志、、期刊刊和公公告））商品交交易会会、展展览和和会议议贸易促促进组组织非正式式人际际网，，与同同事和和其他他采购购专业业人员员的信信息交交流供应商商数据据库中中包含含的信信息关于现有供应商的信息信息来源具体联系方式（包括客户经理的详细信息）行业名录指南、行业展览与会议所提供的产品和服务供应商提供的文字材料、网站、企业报告交易的标准条款与条件或特议条款与条件，包括价格、税率、以及相关费用等供应商的销售和客户服务人员是否为已批准的或首选的供应商来自己员工和供应商经理的反馈等与各现有供应商的平均交易额以及付款频率（用以确定关键供应商）合同和交易文档与记录特殊能力（例如延迟客户化的能力、EDI等）以便在有特殊需求时选择供应商财务和运营结果报告（例如成本降低、新产品开发、交货前置期等）供应商评估、审计和等级评定结果供应商评估、审计和等级评定报告供应商以往绩效：质量、前置期、产品交付情况、合规性、争议情况其他客户的推荐书或相关报告（比如可通过商业交往获得）当前交易体制，是否是框架协议或总括合同电子绩效监控（例如收货跟踪记录）供应商商评估估的标标准财务状状况公司生生产能能力技术能能力环境管管理体体系和和ISO14001是否坚坚持ISO9000体系和和程序序公司社社会责责任（（CSR）遵守法法律情情况供应商商的供供应链链供应商商的客客户基基础公司文文化所提议议采购购的可可见成成本ISO9000ISO9000：质量量管理理体系系：基基础与与术语语明确了了质量量管理理体系系由四四个主主要过过程组组成。。管理责责任资源管管理产品实实现测量、、分析析和改改进ISO9001:质量管管理体体系：：要求求ISO9004：绩效效改进进指导导原则则“供应商商10C评价””模型型所有员员工一一贯表表现出出的能能力供应商商生产产能力力以质量量体系系及外外部质质量认认证为为特征征的质质量承承诺流程控控制现金成本产出、、交货货和服服务的的一致致性文化清洁合规性性FACE2FACE检查表表固定资产（Fixedassets）满足买方需要所需的有形资产

财务稳定（FinancialStability）保证供应的持续性供货能力（Abilitytodeliverthegoods）产能以及可靠的交货/质量/服务合作能力（Abilitytoworkwiththebuyer）双方文化和联络方面的兼容性，愿意合作

成本（Cost）具有竞争力的总获取成本，愿意商谈条款质量承诺（Commitmenttoquality）在质量标准和体系方面可靠，愿意进行改进效率（Efficiency）高效使用资源，将浪费最小化

环境和道德（Environmental/ethicalfactors）政策和做法考虑了企业社会责任、商业道德、以及环境管理用于供供应商商评估估的信信息信誉：从行业业分析析专家家、贸贸易协协会、、出版版物报报导、、与其其他买买方形形成的的人际际网等等途径径获取取的推推荐、、报告告和证证言批准与与认证证：检查一一下，，看看看供应应商是是否出出现在在重要要组织织或标标准认认证团团体发发布的的批准准的或或认证证的供供应商商和零零售商商名录录之中中（例例如是是否经经过ISO9000或者14000的认证证，或或者是是否赢赢得质质量奖奖）。。能力调调查技术或或生产产能力力：供应商商的运运营能能力、、研发发能力力、质质量管管理体体系、、设备备及其其维护护保养养情况况、工工人是是否训训练有有素产产出率率高等等。财务能能力：：显示企企业效效率的的财务务指标标、现现金流流状况况、负负债与与赢利利能力力。商务能能力：：客户管理理水平、、订单处处理流程程和系统统、电子子商务系系统、分分销渠道道、前置置期等等等。环境能力力：环境政策策、环境境管理体体系认证证（如ISO14001）、碳足足迹评估估体系、、污染防防控、回回收再利利用措施施、最终终废物处处理方法法、绿色色供应源源搜寻等等。工作抽样样（Worksampling）向供应商商索取产产品样品品用于评评估在现场访访问的时时候从供供应商的的生产线线上随机机抽取尝试性地地少量购购买以了了解供应应商产品品和服务务的真实实水平可以签一一个小的的测试合合同或商商定一个个试用期期，对供供应商的的服务进进行抽样样。供应商等等级评定定标准价格：例如根据据资金价价值，市市场价格格，或者者较低的的、最低低的或有有竞争力力的定价价，有效效的成本本管理和和合理的的利润率率等进行行测量质量：例如根据据关键绩绩效指标标（KPI）进行测测量，如如缺陷的的数目或或比例，，质量保保证程序序送货：例如，用用关键绩绩效指标标（KPI）如准时时足量（（OTIF）送货的的比例、、或送货货前置期期的延长长或缩短短等指标标进行测测量。供应商绩绩效评估估表良好满满意不不满满意绩效要素素采购按时送货货按报价送送货价格有竞竞争力例行文件件快速且且准确通知我们们潜在的的问题财务准确开具具发票要素评级级法绩效要素权重评分供应商得分价格0.40.940.376质量0.40.970.388交货0.20.820.164总评1.00.928合同基础础每份合同同都包含含下述基基本要素素：要约例如，买买方开价价以2美元/个的价格格采购100个小器具具承诺例如，供供应商同同意按照照那个价价格提供供小器具具对价来自各方方的有价价值的事事物设立法律律关系的的意图换句话说说，各方方都接受受必要时时由法庭庭来强制制双方的的义务合同管理理通常，合合同管理理的程序序如下：：合同维护护和变更更控制开支与成成本监督督订购程序序付款程序序预算程序序资源管理理和计划划汇报管理理升级争端解决决提高绩效效:激励保证的或或固定的的能力水水平收入共享享，利润润共享，，或者关关税降低低创新的机机会用于表彰彰和奖励励的关键键绩效指指标（KPI）反向拍卖卖的优点点消除了纸纸介质，，简化了了流程缩短了谈谈判周期期重视资金金价值提高合同同授予过过程的透透明性避免投标标过程中中的错误误一定要细细心地通通读招标标文件。。完整地填填写文件件。在计算投投标价格格时做一一个适当当的成本本分析。。询问有关关投标的的情况，，在完成成投标文文件之前前获得所所有相关关的信息息。勇敢地问问问自己己，为什什么失败败了，这这样你就就可以从从失误中中学习。。确保你能能够在规规定的时时间内满满足所有有要求，，并且能能够在投投标成功功之后兑兑现你的的承诺。。在你的投投标文件件中不要要出现任任何误述述或错误误的陈述述。基本的采采购周期期定义需求规格制定合同条款识别需求请购单或物料清单合同/供应商管理监控、评审和保持绩效授予合同谈判以获得最佳价值市场搜寻识别潜在的供应商评估供应商邀请报价或投标报价邀请（RFO）或投标邀请分析报价并选择最有希望的供应商采购中的的关键表表格与文文件采购请购购单或者者物料清清单（来来自用户户的采购购需求通通知）规格和/或服务水水平协议议供应商评评估调查查问卷（（用于评评估潜在在供应商商的适当当性）报价邀请请函（RFQ）或者投投标邀请请函（ITT）供应商报报价、标标书或投投标文件件采购订单单（或者者合同））订单确认认（来自自供应商商）交货通知知（来自自供应商商，通知知订单交交货）质量检验验表格发票或结结算单（（要求付付款）供应商等等级评定定表格（（用于评评估供应应商绩效效）。采购请购购单（请请购单））请购单一一般包括括如下详详细内容容：所需产品品或服务务的描述述：根据品牌牌名称或或型号（（如果知知道的话话）加以以明确，，或者附附上规格格所需的数数量交付或提提供日期期内部部门门编码，，或者预预算编码码请购发起起人的名名字与签签字，及及其日期期。“采购到支支付”周周期的各各种活动动采购方进货货物采购订单供应商订单确认订单跟催通知单（交货）发票付款采购销售订单完成/运营会计会计收货通知单进货货物物（Goodsinwards）当订单货货物准备备好发运运时，通通常要按按一定的的程序完完成一些些日常手手续：供应商随随同送货货（或在在送货之之前）向向采购方方发一份份通知单单，通知知采购方方送货的的内容与与时间。。采购组织织的“进进货货物物”部门门接收和和检验货货物，检检查供应应商是否否送交了了正确的的货物、、正确的的数量、、无明显显的质量量缺陷。。“进货货货物”部部门向采采购部门门和财务务部门发发一份收收货单（（GRN），表明明订购的的货物已已经到货货。“采购到付付款”（（P2P）系统P2P系统整合合了下述述活动。。供应管理理请购采购订单单收货发票协调调应付帐目目P2P过程的四四个阶段段利用采购购订单和和支付通通知与供供应商沟沟通从供应商商文件收收集数据据，例如如采购订订单和支支付通知知内部文件件的授权权和编码码进行支付付电子供应应源搜寻寻（E-sourcing）电子商品品名录（（E-catalogues）电子招投投标（E-tendering）电子拍卖卖（E-auctions）市场交易易网站在线供应应商评估估数据需求计划划和规格格制定的的工具。。电子采购购工具桌面采购购系统电子数据据交换（（EDI）在线监测测与跟踪踪支付合同管理理系统数据库信信息审批等级级制度示例职员上级审批限额初级采购员高级经理50高级经理集团经理100集团经理不受限制系统集成成的好处处提高效率率。由于集成成的系统统可以让让组织借借助于实实时数字字而非估估算的数数据来运运营，从从而更加加准确，，还减少少浪费。。生产可可以和订订购链接接起来，，采购也也可以与与财务链链接起来来，等等等。提高工作作满意度度。由于集成成减少了了行政管管理，让让员工专专心于他他们工作作中更熟熟悉的内内容，从从而提高高了员工工的士气气。由于于信息更更加准确确，链接接的系统统有助于于减少挫挫折，并并且帮助助提高工工作速度度。获得竞争争优势。。集成使组组织处于于改善客客户和供供应商关关系的核核心位置置。许多多企业会会与供应应商合作作进行预预测与采采购，或或者让客客户直接接访问其其系统中中的某些些层级。。反过来来，作为为回报，，其他公公司也开开放对其其系统的的类似查查询。采购职能能的历史史沿革婴儿期：一种简单的手手工文书系统统，支持采购购部门内的运运营决策。觉醒期：意识到信息对对支持采购决决策的重要性性，对手工系系统进行了改改进，利用早早期的单个计计算机机进行行处理。发展期：开始将采购IT系统与其他职职能的IT系统关联起来来，支持更为为综合的物料料计划和管理理。成熟期：公司内采购信信息处理的完完全信息化，，建立综合的的采购数据库库，支持协同同物料计划和和管理。高级期：将内部采购数数据库通过EDI直接与外部供供应链（关键键客户和供应应商）连接，，进行供应流流程的完全整整合，提高交交易过程的效效率，加强供供应链关系。。日常的和重复复性的文书工工作可以实现现自动化，节节省了采购人人员的时间和和精力。信息存储和检检索节省了物物理空间和资资源、以及文文书时间。更加迅速、更更加灵活地操操纵、处理数数据，从而支支持一系列交交易和决策。。采购系统的信信息化的好处企业沟通典型的内部沟沟通形式：电子邮件公司网站公司数据库面对面的互动动会议电话沟通内部通知（备备忘录）员工杂志、公公告牌上的通通知和海报等等外部沟通的几几种典型的形形式：书面沟通新闻稿提供给政府和和其他机构的的报告口头沟通基于网络的沟沟通基于WEB的沟通电子邮件即时信息（Instantmessaging）视频会议（Videoconferencing）电子采购（E-procurement）电子采购包含含以下几个要要素：能够从网站下下载投标文件件通过电子投标标箱递交标书书开发管理信息息系统，辅助助采购汇报、、监督和控制制。能够进行反向向拍卖在与供应商和和其他方面的的合作中纳入入“采购到付付款”系统预测长期预测通常是指为期期两到五年的的预测，但也也可能延伸到到10年或者20年，例如在采采矿、石油等等特定的行业业，或者当重重大制造设备备在建的时候候。中期预测为期6个月到2年。这类预测测对于运营经经理非常重要要，因为有助助于他们考虑虑诸投资决策策和问题，如如分包决策。。短期预测时间期限一般般短于6个月。这些预预测与运营经经理的相关性性在于，预测测可以作为一一种计划工具具，有助于同同时达到效果果和效率这两两个目标。时时间范围越窄窄，预测就越越准确。能力管理策略略能力管理有两两个主要战略略：能力领先需求求（Capacityleadingdemand）能力旨在能够够生产出比预预测的需求更更多的货物或或服务。然后后，经营就有有足够的能力力来满足预期期的需求。这这就确保了收收入能达到最最大，而且客客户满意度也也很高。这一一方法也意味味着经营中存存在一定数量量的“富余””，以满足增增长的需求，，但这会导致致运营能力的的利用率较低低。