企业经营战略

企业经营战略第一页，共七十八页，2022年，8月28日2从逻辑顺序公司战略、竞争战略（业务战略）、职能战略从先易后难角度竞争战略（业务战略）、公司战略、职能战略本课程讲授从先易后难角度入手，首先让大家从宏观上对战略的制定有所了解，然后再逐步展开细化。为避免讲授内容的重复，不再单独讲职能战略课程说明第二页，共七十八页，2022年，8月28日3外部环境五力分析内部环境资源,能力和核心能力可持续的竞争优势课程回顾第三页，共七十八页，2022年，8月28日4企业经营战略（业务层战略）外部环境五力分析内部环境资源、能力和核心能力可持续的竞争优势第四页，共七十八页，2022年，8月28日5核心能力以资源和能力超越竞争对手的竞争优势第五页，共七十八页，2022年，8月28日6战略通过整合、协调、开拓核心竞争力并获得整体竞争优势的一系列行动核心能力以资源和能力超越竞争对手的竞争优势.第六页，共七十八页，2022年，8月28日7战略经营战略（业务层战略）

通过对某一特定产品市场的核心竞争力的有效整合以获得某种竞争优势的一整套相互协调的使命和行动核心能力通过整合、协调、开拓核心竞争力并获得整体竞争优势的一系列行动以资源和能力为来源的使企业超越竞争对手的竞争优势.第七页，共七十八页，2022年，8月28日8经营战略的划分：低成本、差异化问题的提出：我们是以低成本为基础，还是以质量或服务等成本之外的产品或服务的差异化为基础与对手竞争？我们是与主要竞争对手在最热门的那一块市场面对面竞争，还是集中于一个市场空隙，满足一个不那么热门但仍然赢利的细分市场？（市场范围）第八页，共七十八页，2022年，8月28日9通用的经营战略低成本差异化竞争优势来源第九页，共七十八页，2022年，8月28日10竞争范围的广度以广大市场为目标以专门市场为目标低成本通用经营战略竞争优势来源差异化第十页，共七十八页，2022年，8月28日11竞争优势来源低成本通用经营战略竞争范围的广度以广大市场为目标以专门市场为目标差异化成本领先差异取胜聚焦在低成本聚焦在差异取胜第十一页，共七十八页，2022年，8月28日12成本通用经营战略竞争范围的广度以广大市场为目标以专门市场为目标特殊性竞争优势成本领先第十二页，共七十八页，2022年，8月28日13成本领先战略的内涵定义1：指企业通过在内部加强成本控制，在研发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。定义2：是设计一套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品或服的战略。第十三页，共七十八页，2022年，8月28日14成本领先

的经营战略关键标准：适用范围相对标准化的产品技术角度例如：钢铁、煤炭、石油、水泥、木材、化肥等。第十四页，共七十八页，2022年，8月28日15需求价格弹性高：经济角度相对标准化的产品关键标准：适用范围成本领先的经营战略第十五页，共七十八页，2022年，8月28日16顾客转换成本低：营销角度需求价格弹性高相对标准化的产品关键标准：适用范围成本领先的经营战略需具备的条件1.必须用先进的生产设备进行生产；2.产品产量要达到经济规模；3.必须要有高的市场占有率；4.节约一切开支（注意：在节约成本上劳动与资本的替代）。第十六页，共七十八页，2022年，8月28日17采用成本领先战略需具备的条件逻辑分析

低成本更新设备高市场占有率高额利润上述模式，是以发达国家为例总结出来的。对发展中国家不见得任何情况下都适用。例如：电池生产中，在节约成本上劳动与资本的替代第十七页，共七十八页，2022年，8月28日18战略成本管理的全局性成本领先战略着眼于整个价值链的仔细分析。成本领先战略强调通过成本结构调整来实现成本领先，而不是单纯凭借严格的成本控制。低成本成为企业文化——宗教般的狂热追求注意：严格的成本控制是企业理应具备的基础，但单靠成本控制是无法保证企业达到其成本领先的战略目标的。第十八页，共七十八页，2022年，8月28日19思考1、瑞安航空的低成本战略，为什么开始不成功？2、瑞安航空是如何降低成本的？3、为什么说低成本战略需要有公司文化支持？3-1低成本战略：.Ryanair欧洲之鹰..Rm第十九页，共七十八页，2022年，8月28日20成本领先战略主要风险

技术变化能够冲击成本优势例如钢领排挤蓝领，导致劳动力低成本的无效过于集中关注成本效率，使企业忽略顾客品味或市场的变化。20年代福特汽车成本领先战略失利竞争对手可以模仿价值链学会怎样降低成本第二十页，共七十八页，2022年，8月28日21实例：成本最低战略使“格兰仕”获得优势

格兰仕企业（集团）公司的前身是成立于1979年、位于广东省顺德县的“桂州羽绒制品厂”;1991年产值为1.35亿元，利税762.13万元。1992企业提出调整产业、产品结构：改变企业以纺织工业为主体的经营格局，将企业转变为以家电产品为龙头的“多元一体化复合型企业”，并更名为“广东格兰仕企业（集团）公司”经过反复研究、比较分析，他们决定集中力量投资生产微波炉。而当时微波炉在国内尚属高档家电产品，普通人家极为鲜见，市场上的产品基本上全部是从国外进口的。第二十一页，共七十八页，2022年，8月28日221992年10月，企业投资300万美元从日本引进“松下”具有

90年代国际水平的微波炉生产流水线及生产技术;1993年开始试生产，当年产量1万台并投放市场，价格为

3000元/台左右。1994年“格兰仕”将价格降到2500元/台左右，当年产销量为25万台，市场占有率达25%，销售收入4.5亿元，利税3304万元。1995年又将价格降到2000元/台左右，销量突破40万台。第二十二页，共七十八页，2022年，8月28日23

1996年“格兰仕”在全国率先将部分型号微波价格降价至1000元以下，全年产销量突破70万台，市场占有率接近40%。1997年又将部分产品价格再降40%，市场占有率达到47.1%。1998年和1999年两次变相降价---即增加微波炉产品的附加值，提高赠器份量，当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%，产销量分别达到350万台和600万台，1999年销售收入为29亿元。第二十三页，共七十八页，2022年，8月28日24进入2000年，格兰仕更是宣布再次将市场最畅销的产品品种---750瓦“五朵金花”降价40%，使部分品种微波炉价格降至创记录的300～400元/台，其目标产销量为1200万台，占全球产量的三分之一，国内市场占有率提高到70%以上，销售收达到45亿元。第二十四页，共七十八页，2022年，8月28日25格兰仕的成功分析成功的“引进”：一开始，格兰仕没有微波炉的变压器生产线，日本的变压器卖20美元，美国的卖30美元，格兰仕和美国公司谈，让美国公司出技术和设备，格兰仕以每个变压器8美元的价格向美国供货，日本人感受到压力，格兰仕又如法炮制和日本人谈，拿来了日本的全套生产线。第二十五页，共七十八页，2022年，8月28日26格兰仕的成功分析高效的生产虽然格兰仕产品价格低，但是对不变资本的利用率远远高过国外生产厂。比如说，国外工人一天工作8小时，一周干5天，一年还有好几个假期。而格兰仕是一天24小时三班倒，两天就能干完国外厂一周的活儿，剩下多余的生产力全是为自己干。第二十六页，共七十八页，2022年，8月28日27格兰仕的成功分析竞争对手的衰落格兰仕上升得如此迅速，主要原因在于它的主要竞争对手蚬华本身的衰落，从而让格兰仕有机可乘。蚬华一直是中国市场的第一，但被美国惠而浦收购以后，就江河日下，主要原因在于收购后的整顿工作进展迟缓、矛盾重重。一项市场推进方案，必须先传到香港分部，再传到美国惠而浦总部去审批，一拖就是就是两三个月。对手的失误就是自己的机会，格兰仕主动出击，把蚬华扫落在地。第二十七页，共七十八页，2022年，8月28日28格兰仕的成功分析1997年金融风暴后，欧盟对韩国生产的微波炉进行反倾销，格兰仕微波炉一下子插进去，抢了20%的市场份额。纵观“格兰仕”的成长过程可以发现，它在微波炉市场获得成功，实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略。第二十八页，共七十八页，2022年，8月28日29格兰仕的总成本领先战略为实施总成本领先的竞争战略，格兰仕在企业整个经营价值链中，采取各种策略来降低微波炉的单位成本。在生产运作领域，“格兰仕”不断扩大生产规模，追求生产的“规模经济效应”，以摊薄各种成本（如：研发费用、管理费用）。第二十九页，共七十八页，2022年，8月28日30比如“格兰仕”2000年在研发方面的投入为2亿元，分摊到1200万台产品上，每台只分摊到不足20元，而对于那些产量在100万台以下的企业来讲，2亿元研发费用分摊派下来就是每台200元以上。这样一来，对于那些规模小的竞争企业来讲，将面临着或者忍受高成本劣势、或者选择技术落后的劣势的两难选择，从而在竞争中不可避免地处于劣势。第三十页，共七十八页，2022年，8月28日31格兰仕的总成本领先战略在营销宣传方面，格兰仕一直避免采用高投入的广告形式（如电视形象广告等），而是采用投入少、实效大的广告形式，如：承包专栏广告等。并以“制造新闻”的方式使各种媒体主动争相报道企业，客观上为企业做免费宣传。避免了家电行业中常见的不惜一切投入巨量资金大做广告宣传的高额成本行为，自然降低了成本费用。

第三十一页，共七十八页，2022年，8月28日32格兰仕的总成本领先战略在原材料采购供应环节上，格兰仕依靠其在行业内近乎垄断的规模优势，在与供应商的关系中，始终掌握着讨价还价的主动权，使其得以不断压低采购价格。这些都使产品的生产成本得以降低。第三十二页，共七十八页，2022年，8月28日33格兰仕的总成本领先战略由于具有了成本优势，格兰仕产品定价上，运用量－本－利分析技术确定其产品价格及历次降价幅度。据称，格兰仕的做法是：竞争对手做60万台的量保本时，格兰仕就做100万的量保本。竞争对手做100万的量保本时，格兰仕就做150万的量保本。如1997年当格兰仕的产销量目标是250万台时，它们保本点定为200万台，并以此来制定价格，而此时其竞争对手的产量均为150万台以下。1998年，当其目标产销量为400万台时，便将其保本点定在300万台，并制定相应的价格水平。而此时，产量过200万的竞争对手只有一到两家外国企业。第三十三页，共七十八页，2022年，8月28日34格兰仕的总成本领先战略

格兰仕就是大规模产销实现低成本优势，再转化为市场上的低价格优势，以此来排挤竞争对手，一步一步走向微波炉市场成功垄断者的。第三十四页，共七十八页，2022年，8月28日35

思考：格兰仕如何做到总成本领先的？格兰仕在微波炉发展遇到“天花板”效应后，为什么高调进军空调？怎样看格兰仕的海外战略？3-2格兰仕的低成本战略.flv第三十五页，共七十八页，2022年，8月28日36成本领先差异取胜成本通用经营战略竞争范围的广度以广大市场为目标以专门市场为目标特殊性竞争优势第三十六页，共七十八页，2022年，8月28日37差异取胜战略含义定义1：通过公司形象、产品特征、客户服务、技术特点、经销网络等形式，努力形成一些在全行业范围内都具有特色的东西，使用户建立起品牌偏好与忠诚的战略。定义2：是设计一套行动，生产并提供为顾客认为重要的与众不同的产品或服务的战略。第三十七页，共七十八页，2022年，8月28日38寻求差别的着眼点差别是指与竞争对手的差别，但把竞争对手作为寻求差别的着眼点，却未必能够设计出有意义的差别化战略。——供给导向顾客就是差异，购买同一种产品的顾客，未必有着完全相同的需求，发现顾客尚未被满足的需求，就等于发现差别。——需求导向第三十八页，共七十八页，2022年，8月28日39差异取胜的经营战略关键标准：适用范围第三十九页，共七十八页，2022年，8月28日40如何通过特殊的特性和特点产生价值公司为了提高用户使用其产品/服务时所得到的性能，公司可以提供这样一些特色和属性：提高可靠性、耐久性、方便性和舒适性。例如:日本西铁城手表在澳大利亚飞集散手表促销使公司的产品/服务比竞争对手的产品/服务更加清洁、更加安全、更加安静以及需要的维修更少。超净星超过环境和管理方面的要求。环保汽车同竞争对手的产品/服务相比，更完全地满足购买者的需求和要求。茅台酒赴巴拿马世界评酒会的举措第四十页，共七十八页，2022年，8月28日41关键标准：适用范围通过特殊的特性和价值特点产生价值高价格：特定高档消费群体：餐饮差异取胜的经营战略第四十一页，共七十八页，2022年，8月28日42关键标准：适用范围通过特殊的特性和价值特点产生价值高价格：特定高档消费群体：餐饮差异取胜的经营战略高标准为顾客服务：如：五星级宾馆、飞机的头等舱第四十二页，共七十八页，2022年，8月28日43关键标准：适用范围通过特殊的特性和价值特点产生价值高价格：特定高档消费群体差异取胜的经营战略高标准为顾客服务：超常质量：如高档跑车第四十三页，共七十八页，2022年，8月28日44关键标准：适用范围通过特殊的特性和价值特点产生价值高价格：特定高档消费群体差异取胜的经营战略高标准为顾客服务：超常质量：特殊优待或特权象征如：高档饰物第四十四页，共七十八页，2022年，8月28日45关键标准：适用范围通过特殊的特性和价值特点产生价值高价格：特定高档消费群体差异取胜的经营战略高标准为顾客服务：超常质量：特殊优待或特权象征快速创新要求：具备条件通过下列措施持续地致力于产品差异:强大的生产营销能力：实施差异化战略的基础第四十五页，共七十八页，2022年，8月28日46关键标准：适用范围通过特殊的特性和价值特点产生价值高价格：特定高档消费群体差异取胜的经营战略高标准为顾客服务：超常质量：特殊优待或特权象征快速创新要求：具备条件通过下列措施持续地致力于产品差异:强大的生产营销能力通过广告建立新的概念培养顾客忠诚度*第四十六页，共七十八页，2022年，8月28日47关键标准：适用范围通过特殊的特性和价值特点产生价值高价格：特定高档消费群体差异取胜的经营战略高标准为顾客服务：超常质量：特殊优待或特权象征快速创新要求：具备条件通过下列措施持续地致力于产品差异:强大的生产营销能力集中提高质量：体现差异化通过广告建立新的概念第四十七页，共七十八页，2022年，8月28日48关键标准：适用范围通过特殊的特性和价值特点产生价值高价格：特定高档消费群体差异取胜的经营战略高标准为顾客服务：超常质量：特殊优待或特权象征快速创新要求：具备条件通过下列措施持续地致力于产品差异:强大的生产营销能力集中提高质量通过广告建立新的概念提高研究与开发能力

实现创新的前提第四十八页，共七十八页，2022年，8月28日49关键标准：适用范围通过特殊的特性和价值特点产生价值高价格：特定高档消费群体差异取胜的经营战略高标准为顾客服务：超常质量：特殊优待或特权象征快速创新要求：具备条件通过下列措施持续地致力于产品差异:强大的生产营销能力集中提高质量通过广告建立新的概念提高研究与开发能力留住与激励人材的政策

第四十九页，共七十八页，2022年，8月28日50差异经营战略的主要风险客户觉得为特殊性付出的成本太高，不值得。如：经济萧条时期的消费者特殊性的概念也许不再为客户欣赏。例如：80年代风行的折叠式沙发、电扇的“自然风”竞争对手可以通过模仿价值链学习如何建立差异。第五十页，共七十八页，2022年，8月28日511993年，宝洁洗发水的市场霸主地位的建立1988年8月，宝洁公司投资1000万美元成立广州宝洁有限公司，年底推出“能够去头皮屑”的海飞丝洗发水，以其高品质的形象、新颖的包装与国内前所未有的铺天盖地式的广告攻势，迅速抓住了消费者的心,中国洗发水大战从此拉开序幕。实例：中国洗发水市场的差异化战略第五十一页，共七十八页，2022年，8月28日52实例：中国洗发水市场的差异化战略1990年宝洁又相继推出了“飘柔”和“潘婷”两大洗发水品牌。三大品牌互相促进、各展所长：头屑去无踪，秀发更出众（海飞丝）；洗护二合一，让头发飘逸柔顺（飘柔）；含维他命原B5，令头发健康，加倍亮泽（潘婷），而且每个品牌又延伸出4～6个品种。第五十二页，共七十八页，2022年，8月28日53实例：中国洗发水市场的差异化战略1993年，宝洁洗发水的品牌“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”已经占领中国洗发水市场的半壁江山。在其强大的竞争攻势下，许多品牌悄然退出，市场已经形成宝洁一枝独秀的局面，宝洁洗发水的市场霸主地位已经建立。第五十三页，共七十八页，2022年，8月28日54

1995年，奥妮植物概念异军突起在洗发产品洋角色一统天下的舞台上，凭借全新包装和颇具创意的广告迅速占领了国内被国外知名品牌长期占据的相当一部分市场，成为国产洗发水的首席代表。它的闪亮登场令洗发水市场顿时又火爆起来。令包括宝洁在内的企业为之一惊，奥妮的第一个产品是皂角洗发浸膏，产品的命名和包装都经过精心的策划，浸膏本是中药制剂中的术语，用在产品名称里尽显国粹；皂角自古就是中国人洗发的首选，因为是植物代表天然无污染，迎合了世人回归自然的心态，这一创意使长期习惯了使用外国品牌洗发水的消费者眼前一亮，上市不久就成为热点，并最终成为了国货洗发水的代名词。奥妮的成功与它成功的广告策划密不可分。身为香港“四大天王”之一的刘德华做代言人。让刘德华在广告中款款深情地说，“黑亮的头发，我喜欢”、“黑头发，中国货”。周润发出演的“百年润发”是一则从每个细节都堪称完美的广告制作，它的影响力极大，时至今日，依然被人津津乐道。分析这则广告，百年润发的广告堪称明星与品牌结合得天衣无缝的经典。第五十四页，共七十八页，2022年，8月28日55

1996年3月丝宝集团的舒蕾护理洗发露面市先在产品功效上，舒蕾独树一帜地提出了“护理头发从头皮开始”的革命性护发理念，舒蕾进入市场时，细分功能很少，反以“焗油博士、去屑先锋、柔顺专家”的表现手法进行功效印象占位，很显然，舒蕾在提示顾客——舒蕾的产品功能不是最多却是最强，而三大功能正是洗发水市场主流需求。在广告投放上采取“避实就虚”的战略，独辟蹊径地将广告投放的重心巧妙转向了市场终端——消费者最终购买产品的超市、商场、小商店……，铺天盖地的铺货+广告+促销小姐。它放弃了总代理制，花大力气自建营销网络，采取零售终端促销方式，并首先在其根据地武汉试点，“双重深度护理，秀发自然亮丽”的消费理念令舒蕾迅速一炮走红。1998年，又聘请超级名模胡兵作为舒蕾广告形象代言人，斥资上亿广告费制作推出舒蕾系列形象篇，同年以以“健康、时尚、潮流”为主题，开始举办每年一届的“舒蕾世纪星”全国电视评选大赛。舒蕾凭借针对性的广告手段和有力的终端促销措施，挤进市场前三甲，“健康闪亮，飞跃梦想”的品牌理念已深入到广大消费者心中。第五十五页，共七十八页，2022年，8月28日56思考1、红星美凯隆的业态划分都难以确定，说明了什么？2、从外部环境的变动趋势看，你认为红星美凯隆的发展模式可以持续吗？3-3车新建—我不想和对手一样：经营模式差异化.RmvB第五十六页，共七十八页，2022年，8月28日57通用经营级别战略差异取胜成本成本领先竞争范围的广度以广大市场为目标以专门市场为目标特殊性竞争优势聚焦在差异取胜聚焦在低成本第五十七页，共七十八页，2022年，8月28日58集中化（聚焦型）战略定义1集中战略是指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团，或某种特殊用途的产品，或某一特定地区上，来建立企业的竞争优势及其市场地位的战略。

定义2集中化战略在是指通过设计一套行动，来生产并提供产品和服务，以满足一特定细分市场的需求的战略。第五十八页，共七十八页，2022年，8月28日59聚焦型经营战略聚焦型经营战略与前面两种针对广阔市场战略的基本方法相同。唯一的区别是：竞争的范围由整个行业变为狭窄的行业细分市场第五十九页，共七十八页，2022年，8月28日60大企业也许忽视小的市场利基：大型超市与零售店为什么可以采取聚焦战略？因为无论怎样，机会总会存在...…*聚焦型经营战略聚焦型经营战略与前面两种针对广阔市场战略的基本方法相同。

第六十页，共七十八页，2022年，8月28日61企业也许缺乏资源在全行业竞争奇瑞汽车的崛起**大企业也许忽视小的市场利基。无论怎样机会总会存在，因为:聚焦型经营战略聚焦型经营战略与前面两种针对广阔市场战略的基本方法相同。

为什么可以采取聚焦战略？第六十一页，共七十八页，2022年，8月28日62***为某一专一市场服务，比在全行业竞争的企业做得更好。饮食行业的某一名小吃企业也许缺乏资源在全行业竞争大企业也许忽视小的市场利基无论怎样.....机会总会存在，因为:聚焦型经营战略聚焦型经营战略与前面两种针对广阔市场战略的基本方法相同。

第六十二页，共七十八页，2022年，8月28日63聚焦能够使你将资源集中在一定的价值链活动上建立竞争优势。江浙服装业中的拉链村、****为某一专一市场服务比在全行业竞争的企业做得更好。企业也许缺乏资源在全行业竞争大企业也许忽视小的市场利基无论怎样.....机会总会存在，因为:聚焦型经营战略聚焦型经营战略与前面两种针对广阔市场战略的基本方法相同。

第六十三页，共七十八页，2022年，8月28日64也许能够利用旧工厂保持低成本。

*聚焦型经营战略聚焦型经营战略与前面两种针对广阔市场战略的基本方法相同。

对于聚焦在低成本来说第六十四页，共七十八页，2022年，8月28日65通过模仿创新者使研究与开发成本降至最低水平。**也许能够利用旧工厂保持低成本。

聚焦型经营战略聚焦型经营战略与前面两种针对广阔市场战略的基本方法相同。

对于聚焦在低成本来说第六十五页，共七十八页，2022年，8月28日66-小轴承厂专门生产农用车轴承-后起的商学院优先发展一两个新兴专业-小服装厂专门生产老年特体服装聚焦型经营战略聚焦在低成本的例子强手如林的白酒行业二锅头市场细分的化妆品行业大宝第六十六页，共七十八页，2022年，8月28日67聚焦在低成本企业举例—宜家*全球家具零售商宜家推出“美好生活付得起”的解决方案对象：是既讲究款式有它要求低价的青年消费者为此宜家采用本公司工程师设计的低成本由消费者自行安装板式家具销售采自助式，节约销售人员提供照看小孩超值服务第六十七页，共七十八页，2022年，8月28日68宜家公司活动体系图有限的顾客服务低生产成本组合式家具设计顾客自选顾客自己组装易于运输及组装能够解释的目录、富有信息的展览及标签“未装配的”配套元件组装易于生产的广泛多样化有巨大停车场的郊区现场顾客自己运输更多的即兴购买高速通行的储运仓库年周转库存库存中的大多数商品从长期供给者的100%的外购现场的大量贮存有限的销售人员未来购买增加的可能性在生产成本上集中的家庭设计第六十八页，共七十八页，2022年，8月28日69可以选择那些被大企业忽略的小市场*聚焦型经营战略聚焦型经营战略与前面两种针对广阔市场战略的基本方法相同。

对于聚焦在差异方面的企业第六十九页，共七十八页，2022年，8月28日70聚焦型经营战略聚焦型经营战略与前面两种针对广阔市场战略的基本方法相同。

*针对某一购买群、产品细分市场或区域市场采用差异化战略如：

美国“量身订做”的寿棺公司、古老胶木唱片（音乐发烧友）、成都维多利亚妇产医院。劳斯莱斯等高档汽车