MC运作模拟报告

PMC运作模拟智友顾问PMC运作模拟研讨四阶段:一.PMC运作模式与各相关部门的衔接二.PMC运作模式中各单位细部作业、表单控管内部研讨(业务、物控、生管、采购、仓管、工程、生产、品管等)三.PMC运作模式中各单位相互研讨----提出问题,由顾问釐清权责单位四.后续现场模拟运行辅导,检视运行成果,即使纠正改善PMC运作模拟一.PMC运作模式与各相关部门的衔接1.PMC(生管、物控)与公司各相关部门的权责关系:附件:公司调整后之组织架构说明生管组织架构说明物控组织架构说明生产运作控制流程订货型生产与计划控制流程业务部PMCR&D制造部PE采购半成品物料仓/成品仓品保部会计/财务部定单排程生产计划物料需求计划生产进度进程修正规格设计生产前准备工作探讨排位安排生产计划生产前准备生产生产控制制程管理成品入仓工业工程生产前准备工作探讨物料采购预算与计划采购管理排序排位生产物料入仓储存管理品质检查入仓成品入仓品质管理品质保证成本会计PMC运作模拟一.PMC运作模式与各相关部门的衔接2.PMC(生管、物控)与公司各相关部门的工作职掌、关键控制点:

A.业务部

B.物控

C.生管课

D.采购课

E.仓储课

F.生技部

G.制造部

H.品保部PMC运作模拟2.PMC(生管、物控)与公司各相关部门的工作职掌、关键控制点:A.业务部----将客户订单转换为公司内部生产作业:订单明细表

----订单评审（业务-单价/内容，生管-交期，生技部-技术、资料提供）----依客户交货需求，定时汇总所接订单出货优先一览表交由生管排单作业，并与生管达成共识----市场调查、市场分析、市场推广、客户开发及客戶关系管理

----明确增订并落实业务部年度新客户、新市场开发计划与各阶段完成数(如报价、送样、验厂、试单、下量产单)、年度新客户新创营收数

----从报价作业开始至中单率、订单完成逐一统计、分析，以为强化接单、开发客户作业能力

----客戶往來記錄分析；客戶诉怨及满意度分析、产品结构及客戶、区域关联趋势分析

----建立业务、生管之间對客戶资讯、排程作业的相互回馈机制----依客户要求及内部生产运作控制作出货优先排序:出货通知单----制作装箱明细或INVOICE----对仓储销货复核，仓储出货后需将销货回馈业务----原有其它未叙之职能作业控管点:----资讯源头:正确性、及时性

----订单评审、样品单评审及时有效落实

----订单变更、插单、急单等的预防、控制

----上游对应:客户;下游对应:生管作业PMC运作模拟2.PMC(生管、物控)与公司各相关部门的工作职掌、关键控制点:B.物控----查核检视安全库存,了解是否现行堪用，作请购作业(请购生产用料,非生产用料由需求单位自行请购)----依库存量及生产需求,提醒采购适时进料----物料管制:领料单、补料单、退料单必须物控签核,再行仓管作业

----设计变更后物料资讯的承接、建立及旧有料件的优先消化作业

----物料分析:控管领料单、补料单、退料单,作出权责单位物料使用状况的超耗或节余分析附件:各类产品、工序不良损耗分析表

----物料规划:订单变更、插单、急单、追加单的物料挪用、调拨应急处理

----物料安全库存(阶段性的最高、最低存量管制)建立、呈报、执行

----盘点作业(工作日抽盘、月末盘点、年度盘点)----呆料、废料再利用或转卖处理

BOM表采购前置期安全库存各部门流程作业时间不良损耗设定物料领发相关规定-----依行业、公司规模、产品等作表单内容的适当修订PMC运作模拟

PMC运用的前置作业——物料规划PMC运作模拟2.PMC(生管、物控)与公司各相关部门的工作职掌、关键控制点:

B.物控作业控管点:----依主生产排程计划，作为物料需求规划、控制及管理之依据，确保物料需求的及时性与有效控制库存水准，同时促使产销协调机制有效实施

----请购正确（ERP资料库等资料正确）----适时进料,不囤料(厂商送货单会签,进料时效掌控)----领料单、补料单、退料单管制作业(时间点)

领料量由物控决定，而不是车间想领多少就领多少，为消化呆滞料，物控需与技术、生产、品质、生管、仓管等单位协调处理，前提是要质量保证，影响效率的部分可适当补贴生产员工(物控作業僅處於基本的請購、跟催作業，缺乏對料件控管、安全庫存設置、超耗分析、呆料再用、料件調撥等系統完善的實際運作

)----超耗分析,生产车间、员工在不同时段、生产总量作对比分析

----依产品别、批次、权责单位、机中等生产活动中全部完成、部分完成、变更订单等不同方式的料件分析

----领料单、补料单、退料单与现行ERP系统中的关联性

ERP系统以单位用量作为超耗的基准点，物控在作超耗分析中以签核的单位用量作为基准点

----上游对应:生管作业,支援排程;下游对应:采购作业,物料需求PMC运作模拟安全存量量安全存存量也叫叫做缓冲冲存量，，这个存存量一般般不为平平时时所用，，安全存存量只用用于紧急急备用的的用途。。

安安全存量量紧急订订货所需需天数每天使使用量安全存量量:VS最高存量量VS最低存量量PMC运作模拟拟PMC运作模拟拟安全存量量VS最高存量量VS最低存量量最高存量量最高存存量是指指生产高高峰固定定时期内内，某项项物料（（如通通用标准准物料））允许库库存的最最高存量量。最高存存量=一个生产产周期的的天数每天使使用量+安全全存量安全存量量VS最高存量量VS最低存量量最低存量量最低存存量是指指生产淡淡季固定定时期内内，能确确保配合合生生产产所需的的物料库库存数量量的最低低界限。。

最最低存量量=购备时间间每天使使用量+安全存量量PMC运作模拟拟PMC运作模拟拟存量管制制存量管制制四个核核心生产变变化引致致存量变变化何时补补充存量量

补补充多少少存量如何何设定存存量存量管制制存量管制制八功效效1、不断产产2、减少物物料备购购时间3、简化运运作4、方便紧紧急定单单5、协调供供应商6、降低采采购成本本(价格)7、控制容容易8、减少采采购和运运输成本本PMC运作模拟拟PMC运作模拟拟存量管制制七种情况况下存量量管制订订购：1、存货型型生产2、少品种种多批量量经常性的物料料3、共用性性多的物物料4、大宗的的物料5、购备时时间长6、供应源源与使用用工厂距离远7、『ABC管理法』之C类或B类物料1）直觉判判断法2）A-B-C存货价值值分类法法3）固定比比例法紧急采采购的前前置时间间每天平平均耗用用量必须在在需求稳稳定且连连续的情情况才有有效存量管制制安全存量量三种设设定方法法：PMC运作模拟拟PMC运作模拟拟1.正本清源源存量管制制安全存量量四措施施：需求的的预测：：行销制程程的品质质：制造造/品管/工程供应商商的产能能：采购购、工程程、品管管、生物物管供应商商的品质质：采购购、工程程、品管管

供供应商的的交货时时间：采采购、生生物管存量管制安全存量四四措施：2.MPS(主生产计划划）和缩短短制造前置置时间：MPS的变动必须须善加控制制，稳定近近期的MPS（MasterProducitonSchedule)缩短制造的的前置时间间PMC运作模拟PMC运作模拟存量管制MaterielRequirementPlan安全存量四四措施：3.MRP系统统一输输入工程变更物料主档订单库存量BOM存量管制安全存量四四措施：4.订购前置时时间/订购点订购前置时时间从下订购购单给厂商商到物料入入库所需的的时间，亦亦可以协调调供供应商商建立适常常的库存，，以减少订订购前时间间。订购点订购点=安全存量+订购前置时时间被领用用量PMC运作作模模拟拟PMC运作作模模拟拟存量量管管制制存量量管管制制的的五五种种方方式式1.定量量订订购购管管制制系系统统（（适适用用于于B类物物料料））MRPPT1T2请购购M：最最高高存存量量P：请请购购点点R：安安全全存存量量T1：购购备备时时间间T2：一一个个生生产产周周期期的的时时间间存量量管管制制存量量管管制制的的五五种种方方式式2.定期期控控制制系系统统（（适适用用于于A类物物料料））定期期订订购购管管制制之之程程序序图图请购购检查查订订购购周周期期不请请购购已到到未到到PMC运作作模模拟拟物料料是是否否适适用用、、呆呆料料PMC运作作模模拟拟存量量管管制制存量量管管制制的的五五种种方方式式S-s管制制系系统统3.S-s管制制之之程程序序图图不请购购大于于小小s小于于小小s检查查现现存存量量检查查订订购购周周期期不请请购购S=最高高存存量量s=请购购点点未到到已到到存量量管管制制存量量管管制制的的五五种种方方式式4.复仓仓式式管管制制之之程程序序图图请购购检查查发发货货箱箱库库存存量量不请请购购已用用完完未用用完完PMC运作作模模拟拟PMC运作作模模拟拟存量量管管制制存量量管管制制的的五五种种方方式式5.批对对批批法法（（LotForLot,LFL）此法法所所发发出出的的数数量量与与每每一一期期净净需需求求的的数数量量相相同同（（含适适量量损损耗耗），，净净需需求求一一旦旦改改变变，，订订购购的的数数量量就就随随之之改改变变。。这这是是所所有有批批量量方方法法中中最最直直接接简简单单的的方方法法，，如如果果订订单单成成本本不不高高，，此此法法最最适适用用。。PMC运作作模模拟拟物料料请请购购跟跟进进与与进进料料控控制制物料料短短缺缺八八大大原原因因和和七七种种预预防防对对策策紧紧急急定定单单供供应应商商说说明明超超出出预预算算的的损损耗耗产产品品设设计计临临时时改改变变库库存存记记录录不不正正确确资资金金流流转转问问题题人人为为疏疏忽忽特特发发事事件件（（品品质质异异常常/安全全生生产产等等））PMC运作作模模拟拟物料料请请购购跟跟进进与与进进料料控控制制物料料短短缺缺八八大大原原因因和和七七种种预预防防对对策策了了解解物物料料现现在在及及将将来来的的供供应应情情况况了解现现在及将将来的需需求情况况库存记记录必须须正确和和及时根据物物料情况况安排生生产，经经常检讨讨调整定期审审查每个个物料的的供求情情况，采采取适当当行动与其他他部门紧紧密联系系，尽早早察觉变变动培训员员工PMC运作模拟拟物料请购购跟跟进与进进料控制制物料短缺缺八大原原因和七七种预防防对策有效成成本的采采购及生生产批量量

原原材料的的价格变变动不稳定定的供应应

变变幻莫测测的需求求

产产品更改改

库库存记录录不正确确

人人为的错错误PMC运作模拟拟物料请购购跟跟进与进进料控制制剖析物料料供应不不续五大大方面五大真因因生产计划划制定不合理经常变变更生产产计划自行变更更生产用用料、挪挪用物料料生产计划划部门采购人员员不太负责任采购渠渠道不足足价格太太低，造造成供应商商服务差供应商商延误交交期采购部门物料计划划不合理未设定定合理的的安全库存存物料进进度没有有细控制物料控制制部门帐物不一一致盘点不不准确财务工工作效率率低货仓部门未建立检检验规范范进货检检验疏忽忽验收效效率低下下品管部门PMC运作模拟拟2.PMC(生管、物控)与公司各各相关部部门的工工作职掌掌、关键控制制点:C.生管----订单、样品单评评审作业业（交期期/内容）----产品产能能界定（（生技配配合）----制定主生产排排程计划划（与年年度计划划的关系系）、制令单单----依业务提提供之出出货优先先顺序:出货通知知单,作排程规规划----建立生管管管控、、回馈与与协调生生产进度度及异常常处理机机制，提提升生产产流程程的整体体运作效效益与持持续提升升产能----生产排程程涵盖公公司所有有生产活活动,且达成公公司最佳佳产能平衡衡附件:排程表----排程进度度确认、调整、跟进，应应主导、、协调业业务、物物控、采采购、生生产、仓仓储之间间关联性性PMC运作模拟拟作业控管管点:----排程合理理,且能最大大满足业业务(或客户)之需求----控管制令令结案、制程清清线作业业----特殊产品品、特殊殊机种、、客户、、出货时时效性在在排程中中的考量量，减减少返返修修、、重工等等影响产产能的排排程规划划----当制程实际损耗耗接近或或超出损损耗率上上线时，需召集相关关部门及及人员检检讨对策，控控制生产产成本，，对损耗率予予以检视视修订(在於生產產數量規規劃、製製令管理理、生產產排程與與進度管管理、不不良率反反饋與修修正、動動態成品品入庫數數與預期期入庫數數反饋及及投產與與開料數數量控制制作業模模式、成成品餘數數管理、、開料作作業模式式等管理理活動與與機制)----订单变更、插插单、急单、、追加单的物物料调拨与业业务、物控、、采购互动关关系----及时公布进度度状况,让各生产单位位形成良性生生产竟争机制制----上游对应:业务作业;下游对应:物控作业、生生产单位(遷就於制程程品質不良及及人員流動率率高而致產能能無法達成，，遷就業務的的緊急訂單安安排生產，對對急單、插單單後部分暫停停在產線（已已排程一部分分工序）的機機種缺乏後續續的持續依產產能排程作業業，導致漏排排單而衍生出出新的特急單單重複出現)PMC运作模模拟PMC运作模拟PMC物料管控作业业——透明式日清月月结、途程移移转实物、单单据交签（领料与产出倒倒扣核算）物料控管方案案----日日清作业模模式（依行业、产产品等作表单单内容的适当当修订）；依排程要求配发物料料（BOM用料表、电子子称、不发损损耗或损耗另另计）；依日排程達成表表结算每班用料料；各车间用料依依领料单从公司大仓库库领出作结算算；各车间设小周周转仓，每月月底盘点一次次；PMC运作模拟PMC在考核中的运运用——考核方案依公公司产品特性性、薪筹结构构、产能分析析、产品合格格率等数据收收集考量订定定，可半年或或逐年修订：：部门考核方案案：附件车间考核方案案：附件PMC运作模拟PMC在考核中的运运用——考核方案依公公司产品特性性、薪筹结构构、产能分析析、产品合格格率等数据收收集考量订定定，可半年或或逐年修订：：班组长考核方方案：附件产能规划生产能力生产能力(简称产量)是指生产设备备(生产线)在一定的时间内所能生生产的产品数数量，产能通通常以标准直直接工时为单位。。产能正常产量最大产量分为和指历年来生产产设备的平均均使用量指生产设备所所能产出的最最大产量或所所能安排的最最高负荷量PMC运作模拟产能规划生产能力产能能分析规格及流程设备总标准时间和和每个制程的的标准时间（（人力负荷能能力）材料场地PMC运作模拟插单产量规划划和应变六方方法增加机器台数数利用库存调节节生产能力安全库库存变动劳动时间间调节生产能能力加班、、放假及培训训利用外部资源源增加生产能能力外协加加工推进交货期培训/增加员工提升效效率改善生产流程程或工艺PMC运作模拟生产排序优先先五原则优先顺序的安安排产品别或定单单别之间一般原则出货顺序定单大小客户等级闲置最少(最好，减少加加班)先到期先做(次好，安全掌掌握交期)先到先做工期最短先做做PMC运作模拟生产排序优先先五原则先到先做(最常用)加工时间最短短(能缩短平均滞滞留时间)交期宽裕最小小(使延迟最少)后续加工时间间最长(减少延误)后续作业数最最多(减少制程干扰扰)PMC运作模拟生产排序三种种标准满足客户或下下一个工序作作业的交货期期尽量减少流程时间在制品库存设备和工人的的闲置时间PMC运作模拟生产计划制订订与跟进生产计划进度度控制事前控制方式式事中控制方式式事后控制方式式利用前馈经验验实施控制，，重点放在事事前计划与决决策利用反馈经验验实施控制，，通过作业核核算和现场观观测获取资询，及时把生生产情况进行行比较分析，，做出纠正偏偏差的控制措措施，不断消除除由干扰生产产的不良后果果，确保计划划目标的实现现事中控制活动动是经常性的的，每时每刻刻都在进行之之中利用反馈经验验实施控制的的，控制的重重点是今后的的生产活动PMC运作模拟生产计划制订订与跟进对生产量和生生产期限的控控制生产过程的各各个方面问题题都会反映到到生产作业进进度上主要目的是保保证完成生产产进度计划所所规定的生产产量和交货期限返工、库存控控制、质量控控制、维修等等都对生产进进度产生不同程度度的影响PMC运作模拟生产进度落后后六条改善措措施增加人力或设设备延长工作时间间改进制造流程程外发加工协调出货计划划减少紧急加单单PMC运作模拟跨部门生产进进度控制七步步骤业务部PCMC采购部品管部货仓生产部依产品定额生生产计划单超超出负荷进行行协商与业务部协商商合理的出货货计划并按出出货计划安排排月/周生产计划根据生产定单单及库存状况况分析物料需需求制定物料料计划制定采购进货货进度表按规定时间检检查物料处理理异常进料在生产期间及及时进料，遇遇到异常及时时处理按计划控制产产量并将生产产进程上报PMC运作模拟绩效管理调控控PMC运作模拟生产管理系统统图生产管理生产计划生产控制生产管理因子子产品、客户、、设备、人力力分类产品、客户、、设备、人力力编号基地建立工时、产量量、定单计划划负荷分析机械、人力力负荷大日程计划(三个月)采购、物料需需求中日程计划(一个月)采购、物料小日程计划(一周)生产、物料物料准备发料单、生生产标准用量量数量控制异常处理品质、待料料、设备交期控制出货入库单、出出货单人人数、出勤率、效效率机机械数、利利用率物投入数、差差异率(损耗率)待料率产品产量、达成成率、不良率率、负荷率生产控制四方方面确实有效传达达生产计划生产准备人员材料设备、工模夹夹治量具文件、表单各类标准(产品、材料、、作业、检验验员)工作场所及布布置紧急应变措施施PMC运作模拟生产控制四方方面过程控制结果原因数量控制(料、在制、成成品)交期控制(加工进度、出出货安排)品质控制成本控制准备活动(程序、检查等等)生产活动(程序、方法、、条件等)确认活动(点查程序、方方法等)讯息传达(程序、表单、、记录等)PMC运作模拟生产控制四方方面异常处理紧急处理短期治标长期治本PMC运作模拟PMC执行生産计划调度度的灵魂：约约束规则(KPI)PMC运作模拟PMC运作模拟2.PMC(生管、物控)与公司各相关关部门的工作作职掌、关键控制点:D.采购----评估采购成本本与品质成本本，作为供应应商管理之策策略依据----建立供应商管管理、绩效考考核机制----依物控请购单单据核实用量量、是否堪用用（尤其确认是否否呆料请购）等订购物料料----挑选合格、合适供应商采采购物料,并确认交期（（采购前置期需界定交付物物控单位）----依请购单需求求日作为采购购进料排程,并与供应商确确认----适时进料,不囤料----原有其它未叙叙之职能作业控管点:----物控交付采购购之请购单,如需变更(名称、数量、需求日等),需与物控确确认回馈,不得擅自变变更请购内内容等----积极与物控控、仓储协协调,防止囤料造造成仓储积积压----上游对应:物控作业,支援排程;下游对应:供应商PMC运作模拟2.PMC(生管、物控)与公司各相相关部门的的工作职掌掌、关键控制点点:E.仓管----进料点收、、报检(进料、出货货）----储位规划----料件储存----料件发放----盘点作业(工作日抽盘盘、月末盘点、年度盘点)，差异分析析----呆料、废料库存提提报作业控管点点:----落实发料先进先出----依物控核实实之领料单、补料单、退料单作业，不擅擅自单据之之内容，对对已产生变变更的内容容，需物控控再次签核核方可后续续作业----退料之品质质确认需先先行品管判判定，物控控签核后，，仓管再作作点收退库库作业----及时进帐、销帐，库存存资料库维维护更新PMC运作模拟2.PMC(生管、物控)与公司各相相关部门的的工作职掌掌、关键控制点点:F.生技----产品资料（（BOM）的制作、、数据收集集、制程能能力评估（（标准工时时的提供，，为生产计计划产能的的依据）----设计变更G.制造部----依据生产指指令在系统统中打印生生产领料单单交物控确确认。并在在物料异常常时开立退退料单交相相关的IQC进行品质确确认，后交交物控确认认，补料单单同样交物物控确认。。物料异常常时的及时时反馈。----有效執行動動態排程管管理與回饋饋機制、落落實製令管管理，以至至製程相關關數據收集集未能產生生應有管理理效益H.进料品管----在生产退料料时进行品品质判定、、做好相应应的标示。。9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。2023/1/42023/1/4Wednesday,January4,202310、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。2023/1/42023/1/42023/1/41/4/202310:02:48PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。2023/1/42023/1/42023/1/4Jan-2304-Jan-2312、故人江海别别，几度隔山山川。。2023/1/42023/1/42023/1/4Wednesday,January4,202313、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。2023/1/42023/1/42023/1/42023/1/41/4/202314、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。04一一月月20232023/1/42023/1/42023/1/415、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。一月232023/1/42023/1/42023/1/41/4/202316、行动出成成果，工作作出财富。。。2023/1/42023/1/404January202317、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。2023/1/42023/1/42023/1/42023/1/49、没有有失败败，只只有暂暂时停停止成成功！！。2023/1/42023/1/4Wednesday,January4,202310、很多事情情努力了未未必有结果果，但是不不努力却什什么改变也也没有。。。2023/1/42023/1/42023/1/41/4/202310:02:48PM11、成功功就是