d四维约翰逊公司战略转型咨询项目报告

全面提升管理水平，成功实现公司战略转型

——四维约翰逊项目中期报告Tuesday,January17,2023机密远卓项目组前期工作总结编制02年经营计划营销模式讨论内部诊断管理改善方案方案细化、配合实施时间2月19日—3月2日3月3日—3月8日3月9日—3月15日3月16日—3月31日4月1日—4月20日（计划）工作内容与各部门共同编制年度预算COMS实施准备讨论讨论营销模式内部诊断制定营销模式内部诊断报告质量控制点及措施成本控制措施细化营销管理模式细化技术管理体系组织结构讨论、细化流程体系初步分析关键业务流程设计关键职位考核体系设计远卓参与形式共同讨论、分解内部访谈讨论会/项目组分析经营层讨论内部访谈资料分析配合推进销售体系组织结构讨论内部访谈、资料分析提出建议组织讨论结果02年经营计划02年经营预算（需进一步审定）顾问式销售模式（初案）诊断报告营销管理模式质量控制点及措施成本控制措施营销管理模式中期报告：法人治理结构和组织结构技术开发体系以订单执行流程为核心的业务流程框架业绩考核体系框架关键业务流程程序文件关键岗位的考核指标和方案项目任务包含内容是否已完成工作方式年度目标计划及预算√客户方主导，远卓协助组织组织结构设计及细化√（需细化）远卓主导，双方讨论考评激励体系远卓主导完成中高层经理的KPI设计，其他由四维约翰逊员工完成运营体系关键业务流程远卓主导完成10个以内关键业务流程以及相关程序文件，其他流程由远卓进行指导，并在统一的计划和审定下由四维约翰逊员工完成程序文件项目组下一阶段工作重点中期报告提交成果：中期报告四维约翰逊公司营销模式四维约翰逊公司技术开发模式质量/成本关键控制点分析项目组下一阶段工作计划项目任务包含内容4月2日－10日11日－20日组织组织结构进一步细化考评激励体系运营系统关键业务流程程序文件实施支持本报告分为以下六部分四维约翰逊战略转变和近期对组织管理的要求法人治理结构和组织结构设置销售模式技术开发体系流程体系框架业绩考核体系框架四维约翰逊已确定了“以客户需求为核心，为专业押运市场提供全面解决方案，建立专业押运市场运钞车行业标准”的差异化竞争战略安全的产品以客户需求为中心为客户提供技术、产品解决方案改进质量、改善性能，推出升级产品提供进口底盘产品，研制生产多种底盘产品根据市场需求适当时机推出安全门、提款箱解决资金问题汽车消费贷款：在当地专为押运公司设分公司、与建总行沟通帮助地方增加额度及争取其他优惠投资租赁输出管理与上海、深圳保安押运公司合作在押运行业内办管理培训班，指导其他公司开展押运业务客户发展所需要的。。。通过提供全面解决方案，满足客户需求建立服务专业押运市场的行业标准——产品、服务差异化竞争战略我们和客户/行业同步成长根据战略定位，四维约翰逊公司今年的业务目标是实现420辆的销售，并为实现战略打下基础和积蓄足够的能力定单完成获取订单售后服务顾问式销售组织和管理改善产品开发能力订单执行能力质量和客户满意主动服务客户满意客户推动力来自：研发实现与Johnson完全对接，能力快速提高逐步形成市场和产品标准公司战略目标的实现是一个螺旋式上升的过程420辆目标的实现有效控制成本可以使股东实现差异化产品和服务应有的回报2002年公司总体目标可归结为五个方面的子目标420辆销售目标成功推进“差异型”战略全面实施顾问式销售模式加强质量控制技术开发能力的全面提升组织管理改善严格控制成本本报告分为以下六部分四维约翰逊战略转变和近期对组织管理的要求法人治理结构和组织结构设置法人治理结构的建议组织结构的建议部门职责和近期关键任务的描述重要的经营会议和管理会议销售模式技术开发体系流程体系框架业绩考核体系框架目前，需要进一步完善四维约翰逊公司的法人治理结构界定董事会相关管理职能和清晰简捷的议事流程，加强对年度目标预算的制定和监控流程创业者的个人影响力较大，建议合理地授权，避免介入公司运作的细节和越权管理确立以CEO为核心的高层团队和以流程为核心的体系，迅速克服公司各部门各自为政、信息不畅的问题通过建立内控体系来形成更大授权的基础，进一步稳定职业化加专业化的高管团队目前四维维约翰逊逊公司董董事会一一般一年年召开一一次，容容易流于于形式董事由董董事会通通过产生生英方提议议2个董董事名额额；中方方5个董事产生生董事会组组成董事会由由董事长长、董事事组成，，具体如如下：董事长：：王埏；；副董事长长：Robert，，方咏梅梅英方董事事：Terry，John外部独立立董事：：郑明身身，蒲进进勇，张张振华董事会秘秘书：王王雨铃2002年董事事会会议议的问题题会议文件件的准备备不够充充分重要议题题（公司司的目标标和预算算）事先先沟通不不够董事会会会议时间间过短适当增加加经营层层董事人人数董事会下下设两个个委员会会，需要要进一步步发挥作作用战略委员员会负责人：：王总主要成员员：王总总，方总总，。。。。关键职责：公公司战略的明明确和监督实实施制定公司发展展战略并保请请董事会批准准监督战略的实实施在战略实施过过程中根据环环境和发展状状况适时调整整战略并提请请董事会批准准薪酬委员会负责人：：郑明身身董事主要成员员：郑明明身，王王总，。。。。关键职责责：公司司考核和和薪酬体体系的建建立和监监督执行行；中高高级管理理人员的的考核和和薪酬确确定资料来源源：四维维约翰逊逊董事会会决策项目组建建议公司司法人治治理结构构中增加加执行委委员会，，来解决决授权和和沟通的的困难董事长董事会执行委员员会董事长、、CEO、独立立董事、、英方代代表CEO董秘高管团队队治理结构构角色定位位和关键键职责行动/改改进建议议召集和主主持董事事会会议议；督促促、检查查董事会会决议的的执行管理董事事会，选选聘董事事会成员员决策公司司发展战战略及远远景目标标建议为引引导型董董事会过过渡到监监督型董董事会年度目标标的批准准及资源源的承诺诺确定公司司组织结结构，高高层的人人事安排排融资预算目标标的制定定协助重大大问题的的解决，，行使董董事会日日常决策策的权力力；重大大问题指指：严重的突突发事件件高管团队队本身的的问题特殊客户户定价，，大批量量预投等等重大采购购方案的的落实研发体系系的建立立国际化业业务公司的经经营、运运作管理理授权范围围内较重重大事件件的决策策董事会会会议和文文件的准准备；董董事会会会议的记记录股东和董董事之间间的沟通通，及董董事会日日常工作作协助董事事长和CEO进进行工作作日常的经经营运作作和分管管部门的的决策稳定班子子充分授权权资源保障障落实执委委会的成成员人选选界定重大大问题确立会议议制度建立协调调和沟通通工作的的目标明确汇报报上级尽快明确确授权范范围迅速磨合合，完成成团队的的建设设立执委委会有多多重原因因现有的年年度董事事会会议议英方参参与不够够，容易易流于形形式，沟沟通不充充分今年开始始展开的的顾问式式销售和和国际化化战略需需要英方方资源的的大力支支持在重大问问题上，，避免董董事长或或者CEO的单单独个人人决策从企业的的发展周周期来看看，授权权依然难难以充分分，需要要正式的的会议机机构代替替授权从该阶段段的业务务性质来来看，预预算外的的投资难难以避免免执委会组组成：董事长、、CEO、中方方独立董董事、英英方董事事代表、、将来的的COO任务：战略重点点的制定定组织结构构和预算算目标的的制定协助重大大问题的的解决，，行使董董事会日日常决策策的权力力；重大大问题指指：重大的资资金决策策和人事事决策预算外研研发和业业务的重重大投资资高管团队队本身的的问题特殊客户户定价，，大批量量预投等等国际化业业务其它（需需定义））设立的原原因任务日常任务务：预算目标标的监督督执行重要会议议的主持持与董事会会、英方方和高层层团队的的沟通核心客户户和高层层关系的的维持计划预算算内的常常规决策策和资源源分配资金人力资源源投资采购紧急状况况和突发发状况的的解决CEO任任务执委会成成员每两两周开会会一次，，就重大大的问题题进行沟沟通和决决策周期：近期每两两周一次次，需要要时随时时召集过渡期之之后，可可以每月月一次参加者：：王总方总John独立董事事成员决议的通通过：多数通过过，即2票以上上同意才才能通过过决议如有重大大问题难难以统一一意见，，可以提提请再下下一次（（中间隔隔一次））执委会会会议讨讨论公司计划划预算确确定；公司经营营目标确确定；销售激励励的确定定：销售人员员和其他他指出人人员的激激励销售总监监的激励励、权限限技术开发发项目管管理和激激励制度度的确定定主要设备备/材料料采购计计划和方方案讨论论说明近期议题题为了使公公司的法法人治理理结构更更加有效效，分工工更加明明确，并并且提高高沟通的的质量和和效率，，需要建建立有效效的会议议制度和和沟通、、汇报方方式重要会议关键议题参加人员频率董事会会议战略目标年度目标和预算的通过董事长，中方董事，英方董事董事会秘书其他相关的列席人员1-2次/年中方董事的会议就重大问题和事件提供外部专家的意见董事长，中方董事董事会秘书其他相关的列席人员需要时执委会会议重大事件的决策经营计划的调整预算外投资的批准公司经营重点工作的支持董事长、CEO、独立董事、英方代表其他相关的列席人员两周一次高层经理月度例会公司当月经营状况总结，沟通；计划预算执行情况公司次月各业务部门工作计划、资金计划汇总/确定宣布董事会下达指令和任务公司当月人员动态和状况沟通公司外部市场、竞争状况分析、沟通CEO主持；CEO不在时，常务副总召集并主持公司部门经理以上管理人员董事会派员列席会议关键议题相关部门执行人员列席每月一次本报告分分为以下下六部分分四维约翰翰逊战略略转变和和近期对对组织管管理的要要求法人治理理结构和和组织结结构设置置法人治理理结构的的建议组织结构构的建议议部门职责责和近期期关键任任务的描描述重要的经经营会议议和管理理会议销售模式式技术开发发体系流程体系系框架业绩考核核体系框框架建议的组组织结构构营销总监监技术总监监技术部生产部经经理销售部售前支持持部董事会助理车间董事会秘秘书行政部IT部副总经理理商务部售后服务务部CEO质量部生产物流流部财务部车间2COO人力资源源部工艺部顾问式销销售支持持核心小小组采购管理理部COO的的权力和和责任主主要表现现在订单单执行的的过程中中全面的的权责对生产部部门的全全面权力力人事工作安排排计划和预预算对外协/采购的的管理签字付款款权的1/2外协/采采购人员员考核的的1/2对研发的的管理研发人员员的加班班奖励的的签字权权对研发人人员考核核的1/2对行政和和人力资资源有1/3的的考评权权订单执行行中的资资源临时时调动采购部：：小金额额采购研发对应应的项目目组：人人员配置置订单的执行售后服务和满意度订单评审会收款发货订单的获取新的组织织结构中中的制衡衡问题形成团队队领导，，承担沟沟通责任任，为企企业做大大/国际际化做准准备在过渡期期需要明明确的责责权范围围，同时时完成业业务指标标和管理理指标如：COO在订单执执行的过程程中，需要要达到完成成订单的执执行这一业业务指标，，也需要达达到成本控控制这一管管理指标部门与岗位位的设置考考虑制衡原原则，也保保留了CEO做最终终决策的权权力目前的高管管团队还不不够稳定，，董事会需需要设立商商务/行政政副总掌握握重要的商商务信息和和合同执行行的信息通过商务/财务两条条线，实现现一些内控控的功能通过对非直直接下属部部门的考核核实现制衡衡本报告分为为以下六部部分四维约翰逊逊战略转变变和近期对对组织管理理的要求法人治理结结构和组织织结构设置置法人治理结结构的建议议组织结构的的建议部门职责和和近期关键键任务的描描述重要的经营营会议和管管理会议销售模式技术开发体体系流程体系框框架业绩考核体体系框架销售部部门门职责根据公公司整整体的的年度度业务务计划划，制制定销销售部部的年年度业业务计计划和和预算算，并并制定定销售售政策策完成公公司下下达的的销售售指标标负责售售前项项目立立项申申请，，并成成立项项目组组组织织实施施销售资资料准准备和和培训训管理、、控制制销售售费用用制定、、实施施销售售部管管理体体系；；负责责外地地办事事处（（江苏苏办））的管管理工工作，，并及及时反反馈销销售信信息。。管理在在外货货物和和货款款负责客客户开开发，，并负负责公公司所所有客客户的的管理理，建建立、、维护护并不不断发发展同同客户户的关关系并并负责责大客客户关关系的的维护护和重重点客客户发发展为为核心心客户户客户信信息管管理和和维护护协调与与其他他部门门的接接口工工作培训，，发展展销售售部人人员，，合理理调度度员工工工作作时间间，引引导并并协助助员工工制定定和完完成个个人职职业发发展计计划；；部门门内员员工的的考核核和激激励。。建立专专业的的顾问问式式式的的销售售模式式，迅迅速培培养销销售队队伍江苏办办项目目推进进及归归属确确定定价体体系确确立（（销售售总监监牵头头负责责）顾问式式销售售后台台支持持销售背背景资资料的的准备备（张张贵平平具体体负责责）管理模模式、、商业业计划划模式式和增增值服服务模模块的的模块块资料料供应应部门主主要职职责近期主主要任任务售前支支持部部部门门职责责根据公公司整整体和和销售售相关关部门门的年年度业业务计计划，，制定定本部部门的的年度度业务务计划划和预预算管理、、控制制费用用协调高高层公公关的的工作作政府关关系的的建立立与维维护公共关关系的的建立立与维维护融资/贷款款模块块的供供应，，确定定增值值模块块方案案资料料建立、、发展展与中中保协协和上上海保保安公公司的的关系系负责公公司市市场工工作：：计划和和执行行促销销活动动负责公公司各各类业业务的的广告告宣传传、媒媒体运运作，，确立立公司司的品品牌和和市场场形象象及时准准确的的市场场资料料，收收集市市场动动态，，明确确客户户需求求。公司所所处行行业的的分析析行业业市场场信息息、竞竞争对对手情情况调调研与与分析析整理理，给给研发发部提提出新新产品品与新新项目目建议议。负责客客户开开发工工作，，协调调寻找找合作作伙伴伴和战战略联联盟，，以及及战略略合作作伙伴伴的合合作协协议与与关系系维护护相关法法律法法规的的收集集整理理，模模块化化供应应销售售前台台协调与与其他他部门门的接接口工工作培训，，发展展销售售部人人员，，合理理调度度员工工工作作时间间，引引导并并协助助员工工制定定和完完成个个人职职业发发展计计划；；部门门内员员工的的考核核和激激励。。发展与与维护护和人人行、、公安安系统统以及及金融融财务务部门门的良良好的的政府府关系系与上海海、深深圳两两大核核心客客户共共同投投资，，联合合办押押运公公司管管理培培训班班对青岛岛核心心客户户，除除继续续维护护关系系外，，采取取提供供售后后服务务模块块、融融资模模块和和管理理模式式模块块的““解决决方案案”式式销销售模模式对北北京京核核心心客客户户，，重重点点搞搞好好市市公公安安局局、、内内保保局局和和公公安安部部三三局局的的关关系系市场场计计划划和和预预算算确定定市市场场推推广广活活动动的的计计划划和和预预算算售前前立立项项流流程程的的确确定定部门门主主要要职职责责近期期主主要要任任务务售后后服服务务部部部部门门职职责责根据据公公司司战战略略规规划划，，提提出出售售后后服服务务部部的的规规划划及及业业务务计计划划和和预预算算，，并并具具体体实实施施突出出四四维维车车周周到到的的售售后后服服务务，，从从而而提提升升四四维维-约约翰翰逊逊的的品品牌牌形形象象做好好销销售售和和研研发发的的桥桥梁梁工工作作负责责销销售售后后客客户户跟跟踪踪及及客客户户反反馈馈信信息息收收集集、、汇汇总总负责责售售后后客客户户服服务务负责责建建立立实实施施售售后后服服务务外外包包规规范范负责责管管理理售售后后服服务务外外包包商商管理理、、培培养养所所属属员员工工，，合合理理调调度度员员工工工工作作时时间间，，引引导导并并协协助助员员工工制制定定和和完完成成个个人人职职业业发发展展计计划划；；部部门门内内员员工工的的考考核核和和激激励励；；提提出出招招聘聘计计划划建立立服服务务热热线线电电话话建立立档档案案和和信信息息库库：：建立立客客户户车车辆辆维维修修档档案案客户质量反反馈汇总分分析已损备件库库台帐建立立制度规范和和制度制定售后服服务工作流流程制定售后服服务外包规规范制定索赔与与正常维修修的规定建立处理重重大事故问问题的规范范制定散户分分区负责制制大客户网点点服务协议议签订培训工作：：特约维修站站人员专业业培训对销售人员员的产品、、技术培训训部门主要职职责近期主要任任务生产部部门门职责根据公司的的生产规划划，对生产产情况全面面负责负责制定生生产计划，，确保订单单地按时完完成制定生产管管理的有序序体系，并并确保安全全、高质量量地完成制制造和装配配配合工艺部部完成材料料定额、消消耗定额和和工时定额额配合工艺部部改进生产产工艺、降降低成本培训、发展展下属人员员，合理调调度员工工工作时间，，引导并协协助员工制制定和完成成个人职业业发展计划划；部门内内员工的考考核和激励励。降低制造成成本实行弹性合合同价加强库存材材料管理AMADA套料优化化内部加工能能力提高双轨制供货货完善材料/工时定额额合理安排产产能，均衡衡生产优化工序设设置新厂房准备备提高生产均均衡性新员工招聘聘培训部门主要职职责近期主要任任务质量管理部部部门职责责在公司发展展规划和年年度业务计计划的指导导下，制定定本部门的的工作计划划，并负责责实施负责ISO9000系列质量量保证体系系的实施负责公司产产品的质量量检查外购件与外外协产品的的质量控制制参与公司项项目的立项项预审及合合同评审管理、培养养所属员工工，合理调调度员工工工作时间，，引导并协协助员工制制定和完成成个人职业业发展计划划；部门内内员工的考考核和激励励；提出招招聘计划检查能力提提高增加检测人人员增加检测设设备增加试验验验证质保体系完完善质量关键点点控制组织内审组织管理评评审标准与审核核技巧培训训不合格原因因分析及纠纠正预防措措施确定培培训统计技术应应用培训质量策划与与质量计划划培训制定质量保保证计划督促整改部门主要职职责近期主要任任务技术开发部部部门职责责根据公司战战略规划，，提出研发发规划及业业务计划和和预算，并并具体实施施追踪行业及及同类产品品的发展趋趋势负责与英方方技术部门门协调沟通通负责了解客客户的技术术条件负责对新车车型的开发发，并指导导新车型的的有关采购购培养和培训训研发骨干干力量，加加强实践能能力，优化化技术专业业结构为其它各业业务部门、、资源部门门提供研究究开发、技技术与人员员支持公司技术知知识体系的的建设及管管理协助技术总总监完成公公司计划协调本部门门与其他部部门的接口口工作管理、培养养所属员工工，合理调调度员工工工作时间，，引导并协协助员工制制定和完成成个人职业业发展计划划；部门内内员工的考考核和激励励；提出招招聘计划确定合资公公司发展战战略的技术术研发长远远目标和方方针积极与英方方配合，并并与董事会会充分交流流提高技术管理理水平严格按ISO9000程序管理(如合同评审、、设计控制、、文件和资料料控制)严格按ISO9000设计控制程序序管理提高研发能力力和水平引进有改装经经验、懂技术术、懂工艺、、懂生产的高高级工程师1名广泛寻求外部部合作单位或或个人，借助助外力提高研研发能力和领领域，扩展业业务。部门主要职责责近期主要任务务工艺部部门职职责负责生产工艺艺的环节绘制合格的工工艺图，并改改进原有的不不完善的图纸纸负责解决生产产现场的工艺艺问题制定和修正生生产部门的消消耗定额制定和修正生生产部门的工工时定额制定和修正生生产和外协加加工的产品检检验标准制定和和修正正产品品加工工工艺艺负责指指导和和检查查生产产过程程中的的工艺艺执行行情况况参与产产品试试制设计工工装参与设设计方方案的的工艺艺评审审负责就就工艺艺制定定过程程中发发现的的设计计问题题向设设计部部门反反馈组建工工艺部部，招招聘合合格的的工艺艺工程程师、、工艺艺员和和定额额员工艺设设计整车装装配工工艺设设计零部件件加工工工艺艺设计计操作规规范设设计整车装装配工工艺设设计工时定定额材料定定额消耗定定额部门主主要职职责近期主主要任任务行政部部部门门职责责固定资资产购购置与与管理理公司后后勤事事务管管理合同管管理印章管管理负责客客户的的送车车服务务往来公公文的的收发发、整整理、、存档档；邮邮件及及电话话的应应接与与发送送收集公公司内内外与与公司司经营营相关关的各各种信信息，，并进进行整整理公司外部部事务协协助市场场部进行行公司外外部事务务的公关关和联络络（政府府职能部部门、公公司外围围服务机机构进行行交流及及配合、、重要客客户的公公关、联联络总经理命命令、指指示、决决策、报报告、实实施等综综合管理理记录、、跟踪总总经理下下达的各各项命令令、指示示；登记记、存档档各部门门向总经经理上缴缴的各项项报告、、计划实实施情况况等会议安排排和会议议决议的的督办重新组织织行政部部执行会议议制度部门主要要职责近期主要要任务采购部部部门职责责采购执行采购购计划负责采购购物资入入库供应商管管理：建建立并维维护供应应商档案案比价购买买方案的的制定组织采购购招标采购进度度管理价格情报报收集、、采购成成本分析析、统计计分析等等采购数数据平台台的建设设外协的选选择、合合作及管管理协调兼顾顾流动资资金占用用与采购购成本控控制对市场波波动反应应快捷部门主要要职责近期主要要任务商务部部部门职责责组织订单单合同评评审订单合同同的监督督执行采购合同同的监督督执行法律事务务进出口/外贸办理各种种进出口口手续外贸（整整车出口口）与海海外市场场开发负责做国国内、外外采购的的比较分分析商务部的的组建组织机构构、岗位位描述人员到位位（2名名）确定部门门工作计计划和预预算协助英国国Johnson公司司做整车车出口和和加工出出口贸易易的外勤勤工作协助采购购部对国国内外采采购的性性价比做做分析部门主要要职责近期主要要任务财务部部部门职责责制订公司司财务目目标、财财务计划划，政策策，管理理制度和和规范，，执行并并负责公公司整体体财务。。负责公司司计划预预算的制制定和控控制依据财务务会计数数据分析析，及时时向公司司管理层层提交有有关成本本、效益益等方面面的管理理报告依据公公司经经营情情况，，编制制和报报告公公司月月度、、季度度、年年度财财务预预算和和报告告，经经批准准后及及时上上缴有有关管管理机机关税务管管理监监督公公司税税务工工作，，执行行国家家有关关财经经法规规和政政策，，在合合理的的范围围内合合理避避税投资的的可行行性分分析，，进行行公司司各项项活动动的可可行性性研究究，参参与投投资决决策根据公公司经经营预预测，，编制制公司司资金金计划划表，，进行行各种种融资资（包包括银银行贷贷款、、短期期拆借借、私私募、、上市市等）），进进行资资金分分配，，确保保公司司业务务按照照计划划完成成对公司司提供供全面面的会会计、、出纳纳和财财务服服务对各部部门进进行财财务监监督和和控制制负责采采购价价格及及销售售价格格的审审定、、管理理工作作协调本本部门门与其其他部部门的的接口口工作作负责对对仓库库进行行管理理，对对采购购进行行监督督管理、、培养养所属属员工工，合合理调调度员员工工工作时时间，，引导导并协协助员员工制制定和和完成成个人人职业业发展展计划划；部部门内内员工工的考考核和和激励励；提提出招招聘计计划协助制制定时时间定定额和和材料料定额额制定公公司年年度计计划预预算建立库库房的的管理理制度度建立对对采购购进行行监督督的制制度确定报报销审审批程程序部门主主要职职责近期主主要任任务人力资资源部部部门门职责责人力资资源规规划：：在公公司战战略规规划指指导下下提出出并实实施公公司人人力资资源规规划，，根据据各部部门需需求制制定人人力资资源计计划，，并制制订公公司员员工人人数和和工资资成本本预算算，实实现公公司人人力资资源需需求和和人工工成本本的控控制人事管管理：：根据据业务务需要要，确确定合合理的的人员员招聘聘、录录用、、提升升、降降职、、解聘聘、辞辞退流流程并并组织织实施施薪酬福利管管理：建立立和完善公公司薪酬体体系，根据据月、季度度、年度考考核结果，，确定员工工的奖惩、、工资标准准等激励措措施，安排排员工休假假等其他福福利管理；；员工培训管管理：制定定公司员工工培训政策策并负责贯贯彻执行，，根据公司司业务发展展规划、各各部门以及及员工个人人需求，编编制员工培培训计划并并组织实施施，员工培培训档案管管理；职位体系管管理：建设设和完善公公司员工职职位体系，，建立公司司各职位的的职位说明明书，并实实施目标考考核组建人力资资源部招聘人力资资源经理尽快招聘急急需的人才才：常务副总技术负责人人工艺工程师师和工艺员员商务部主管管总经理助理理配合咨询公公司制定关关键岗位的的考核激励励方案部门主要职责责近期主要任务务本报告分为以以下六部分四维约约翰逊逊战略略转变变和近近期对对组织织管理理的要要求法人治治理结结构和和组织织结构构设置置法人治治理结结构的的建议议组织结结构的的建议议部门职职责和和近期期关键键任务务的描描述重要的的经营营会议议和管管理会会议销售模模式技术开开发体体系流程体体系框框架业绩考考核体体系框框架配合新新的组组织结结构，，需要要一系系列的的业务务经营营会议议重要会议关键议题参加人员频率售前立项和销售支持会开发新客户的策略研讨售前资源的立项申请和项目优先级的确定销售代表申请顾问式销售支持核心小组*组织和参加需要时订单评审会订单内容的评审和优先级的确定生产/资金/采购计划的确定订单发生变化后的计划调整相关部门中高层经理有订单时订单执行周例会沟通订单执行的过程中情况计划内的决策COO主持公司相关部门中高层经理参加每周一次销售会议沟通需要打单的项目和客户，提出针对性的解决方案回顾订单和客户情况回顾项目进展情况下一步的计划CEO顾问式销售支持核心小组*每月一次业务协调周会公司当周业务状况总结，沟通、协调公司次周各部门工作计划沟通公司外部市场、竞争状况重大变化沟通项目各关键节点事项讨论并形成决议CEO主持；公司中高层经理参加公司办公室列席，记录根据情况提请董事会派员列席会议关键议题相关部门执行人员列席每周一次研发进度评审会对新车型、重要项目的开发进度进行评审对项目中的关键事项进行沟通并形成决议CEO，COO、技术总监，技术部相关项目经理和核心技术人员每周一次日常工作专题协调会协调突发、紧急问题提出开会需求的经理和相关领导需要时*：顾问式式销售销售售支持核心心小组的成成员包括：：必须参加的的成员：王王总、陈宇宇明总监可能参加的的成员：方方总、楚总总其他可能参参加的成员员：技术总总监除了需要业业务经营会会议，还需需要定义管管理会议重要会议关键议题参加人员频率高层经理经营管理月度例会公司当月经营状况总结，沟通；计划预算执行情况公司次月各业务部门工作计划、资金计划汇总/确定宣布董事会下达指令和任务公司当月人员动态和状况沟通公司外部市场、竞争状况分析、沟通CEO主持；CEO不在时，常务副总召集并主持公司部门经理以上管理人员董事会派员列席会议关键议题相关部门执行人员列席每月一次部门周例会回顾部门运作情况对下周的工作做出计划主管部门的中高层经理部门内相关人员每周一次售前立项和和销售支持持会是为了了新客户开开发和重要要项目进行行支持的会会议，并且且兼具培训训销售人员员打单的职职能人员组成CEO或者者其他参加加的高层经经理主持顾问式销售售支持核心心小组*组组织和参加加相关销售人人员参加周期需要时销售售代表申请请随时召集常规议题开发新客户户的策略研研讨售前资源的的立项申请请和项目优优先级的确确定会议准备提出申请的的销售代表表需要准备备项目的背背景资料等等记录督办办销售部门门的助理理或者市市场支持持人员负负责记录录会议过过程和决决议，并并在会后后整理抄抄送CEO、COO、、销售总总监、销销售部门门和其他他相关部部门主持会议议的高层层经理决决定各类类决议事事项督办办部门和和人员订单评审审会是在在签署每每个订单单之前，，对订单单进行评评审并做做出业务务安排的的会议人员组成成主持：CEO相关的销销售人员员和销售售支持人人员参加加公司办公公室列席席，记录录根据情况况提请董董事会派派员列席席会议关键键议题相相关部门门执行人人员列席席周期签单之前前常规议题题订单内容容的评审审和优先先级的确确定生产/资资金/采采购计划划的确定定订单发生生变化后后的计划划调整会议准备备签单之前前由销售售人员申申请召开开，CEO召集集记录督办办办公室负负责记录录会议过过程和决决议，并并在会后后整理抄抄送CEO、COO和和各业务务部门会上CEO决定定各类决决议事项项督办部部门和人人员，并并决定重重要决议议保送董董事会备备案订单执行行周例会会是监督督订单执执行进度度的会议议人员组成成主持：COO公司相关部部门中高层层经理参加加公司办公室室列席，记记录会议关键议议题相关部部门执行人人员列席周期由CEO召召集，每周周召开一次次，周五下午*需要时CEO随时召召集常规议题沟通订单执执行的过程程中情况订单执行计计划内的决决策*注：具体时时间由公司司根据具体体情况确定定和调整会议准备每周四下班班前，各相相关部门准准备好订单单执行的简简要汇报办公室在会会前将详细细时间、地地点安排分分发至参会会人员记录督办办公室负责责记录会议议过程和决决议，并在在会后整理理抄送CEO、COO和各业业务部门销售会议是是针对销售售进行的计计划和总结结会议人员组成主持：CEO顾问式销售售支持核心心小组参加加公司中高层层经理参加加相关销售人人员和销售售支持人员员参加公司办公室室列席，记记录根据情况提提请董事会会派员列席席会议关键议议题相关部部门执行人人员列席周期由CEO召召集，每月月召开一次次，每月第第四周周四下午*需要时CEO随时召召集常规议题沟通需要打打单的项目目和客户，，提出针对对性的解决决方案回顾订单和和客户情况况回顾项目进进展情况下一步的计计划*注：具体时时间由公司司根据具体体情况确定定和调整会议准备销售代表需需要准备项项目的资料料和进展情情况记录督办办公室负责责记录会议议过程和决决议，并在在会后整理理抄送CEO、COO和各业业务部门业务协调周周例会主要要是业务和和项目情况况的沟通调调度会人员组成主持：CEO公司中高层层经理参加加公司办公室室列席，记记录根据情况提提请董事会会派员列席席会议关键议议题相关部部门执行人人员列席根据需要财财务部门负负责人列席席周期由CEO召召集，每周周召开一次次，周五下午*需要时CEO随时召召集常规议题公司当周业业务状况总总结，沟通通、协调公司次周各各部门工作作计划沟通通公司外部市市场、竞争争状况重大大变化沟通通项目各关键键节点事项项讨论并形形成决议*注：具体时时间由公司司根据具体体情况确定定和调整会议准备每周四下班班前，需要要重点协调调和沟通的的部门向办办公室提交交议题办公室在会会前将会议议议题和详详细时间、、地点安排排分发至参参会人员记录督办办公室负责责记录会议议过程和决决议，并在在会后整理理抄送CEO、COO和各业业务部门会上CEO决定各类类决议事项项督办部门门和人员，，并决定重重要决议保保送董事会会备案研发进度评评审会是对对重点的开开发项目进进行追踪评评审的会议议人员组成主持：CEOCOO、技技术总监参参加技术部相关关项目经理理和核心技技术人员参参加公司办公室室列席，记记录根据情况提提请董事会会派员列席席根据需要财财务部门负负责人列席席周期由CEO召召集，每周周召开一次次，周五下午*需要时CEO随时召召集常规议题对新车型、、重要项目目的开发进进度进行评评审对项目中的的关键事项项进行沟通通并形成决决议*注：具体时时间由公司司根据具体体情况确定定和调整会议准备每周四下班班前，技术术部准备好好相关的总总结报告记录督办办公室负责责记录会议议过程和决决议，并在在会后整理理抄送CEO、COO和相关关各业务部部门会上CEO决定各类类决议事项项督办部门门和人员，，并决定重重要决议保保送董事会会备案日常工作专专题协调会会是对日常常的突发事事件进行处处理的会议议人员组成主持：相关关的领导提出开会需需求的经理理和相关领领导公司办公室室列席，记记录会议关键议议题相关部部门执行人人员列席周期需要时随时时召集常规议题协调突发、、紧急问题题会议准备相关人员提提出申请办公室在会会前将会议议议题和详详细时间、、地点安排排分发至参参会人员记录督办办公室负责责记录会议议过程和决决议，并在在会后整理理抄送CEO、COO和各相相关业务部部门高层经理月月度经营管管理例会主主要内容是是经营情况况汇总、关关键问题讨讨论、下达达董事会指指令和任务务、资金调调度和月资资金计划制制定人员组成主持：CEOCEO不在在时，COO召集并并主持公司部门经经理以上管管理人员董事会成员员列席会议关键议议题相关部部门执行人人员列席周期由CEO召召集，每月月召开一次次，每月第三周周周四下午午*时间不要超超过4个小小时常规议题公司当月经经营状况总总结，沟通通；计划预预算执行情情况公司次月各各业务部门门工作计划划、资金计计划汇总/确定宣布董事会会下达指令令和任务公司司当当月月人人员员动动态态和和状状况况沟沟通通公司司外外部部市市场场、、竞竞争争状状况况分分析析、、沟沟通通*注：：具具体体时时间间由由公公司司根根据据具具体体情情况况确确定定和和调调整整会议议准准备备每月月例例会会前前5个个工工作作日日，，各各部部门门向向办办公公室室提提交交：：部门门当当月月工工作作总总结结、、工工作作进进展展情情况况困困难难分分析析和和次次月月工工作作计计划划、、资资金金计计划划需要要经经营营班班子子例例会会讨讨论论和和协协调调的的议议题题办公公室室提提交交当当月月人人员员变变动动状状况况表表销售售部部提提交交市市场场、、竞竞争争分分析析月月报报办公公室室提提前前一一个个工工作作日日将将会会议议议议题题和和详详细细时时间间、、地地点点安安排排分分发发至至参参会会人人员员记录录督督办办办公公室室负负责责记记录录会会议议过过程程，，对对不不同同意意见见进进行行记记录录并并形形成成关关键键指指示示，，并并在在会会后后整整理理抄抄送送总总经经理理和和各各部部门门会议纪纪要提提交董董事会会办公室室负责责决议议事项项的督督办，，并定定期向向总经经理汇汇报督督办结结果财务部部负责责执行行汇总总后资资金计计划部门周周例会会人员组组成主持：：部门门经理理部门全全体员员工其他相相关部部门的的相关关人员员列席席周期由部门门经理理召集集，每每周召召开一一次，，周一上上午*常规议议题回顾部部门运运作情情况对下周周的工工作做做出计计划*注：具具体时时间由由公司司根据据具体体情况况确定定和调调整会议准准备前一周周周末末之前前，各各相关关员工工将工工作总总结交交给部部门经经理记录督督办指定专专门人人员负负责记记录会会议过过程，，对不不同意意见进进行记记录，，并在在会后后整理理抄送送CEO和和COO，，及相相关部部门部门经经理对对相关关决议议指定定相关关人员员进行行督办办本报告告分为为以下下六部部分四维约约翰逊逊战略略转变变和近近期对对组织织管理理的要要求法人治治理结结构和和组织织结构构设置置销售模模式———见见分报报告一一技术开开发体体系流程体体系框框架业绩考考核体体系框框架本报告告分为为以下下六部部分四维约约翰逊逊战略略转变变和近近期对对组织织管理理的要要求法人治治理结结构和和组织织结构构设置置销售模模式技术开开发体体系———见见分报报告二二流程体体系框框架业绩考考核体体系框框架本报告告分为为以下下六部部分四维约约翰逊逊战略略转变变和近近期对对组织织管理理的要要求法人治治理结结构和和组织织结构构设置置销售模模式技术开开发体体系流程体体系框框架业绩考考核体体系框框架流程体体系建建立的的原则则以顾问问式销销售为为中心心以提高高客户户满意意度为为宗旨旨以加强内内控为管管理目标标四维约翰翰逊的流流程体系系——远远卓项目目组将协协助公司司设计主主要业务务流程流程分类流程名称备注管理流程经营计划/预算流程招聘流程解聘流程考评流程财务审批流程报销流程制度编制与执行业务流程销售流程合同评审流程售后服务流程市场活动立项流程技术开发流程质量信息反馈流程生产计划流程外协生产流程采购流程（申请/审批/执行）库存管理流程业务流程程总体框框架流程业务流程框架编号:共1页第页生效日期：控制部门总责任人：审核：签署：销售部售前支持部生产部财务部商务部工艺部技术部接触客户户合同评审流程讨论会立项流程程提供模块块签署合同同售前支持持计划流程程生产采购/外外协流程技术开发流程编工艺库存管理流程现产品开发/改改型发运不需后台台支持顾问式推推介本报告分分为以下下六部分分四维约翰翰逊战略略转变和和近期对对组织管管理的要要求法人治理理结构和和组织结结构设置置销售模式式技术开发发体系流程体系系框架业绩考核核体系框框架为了实现现公司的的“差异异化”战战略，取取得420辆的的销售目目标，2002年公司司总体目目标可分分解为五五个子目目标全面实施施顾问式式销售模模式组织管理理改善技术开发发能力的的全面提提升严格控制制成本加强质量量控制全面实施施顾问式式销售模模式组织管理理改善技术开发发能力的的全面提提升严格控制制成本加强质量量控制9、静夜四四无邻，，荒居旧