ayz中小企业EMBA管理学教程全集

中小企业EMBA管理学教程讲义HumanResourcesManagementTraining领导模式什么是领导模式？四个层面的领导模式微妙的角色转换“角色固化”的危险中层管理人员管理技能培训的根本原因四个层面的领导模式领导模式含义和作用贯彻型领导·是一种比较简单的完成具体任务的领导方式。·实行此种领导方式，取决于管理者的技术水平和操作技能，而不需要思考和独创性。·最基层的管理者一般适用这种模式。个性化领导·主要与管理者个人的管理知识有关。·它取决于管理者对自己的态度、习惯、爱好和信仰的认识，以及这些因素怎样影响领导角色。·较高一级的管理者一般适用这种模式。关系型领导·指管理者处理领导者和员工之间的人际关系的能力。·它主要取决于领导者的经验、与员工的交流方式、训练程度和启发水平，以及在这些方面的处理能力。·更高一层的中层管理者一般适用这种方式。方向型领导·指管理者决定企业向哪个方面发展以及如何发展的全局性问题。·它属于战略性层面的领导，一般由企业战略和企业文化这两个宏观方面组成。·最高层管理者一般适用这种领导模式。惯性思维问题：是不是靠技术出身原人就不适合做管理者呢？困难所在：畏难心理固有的惰性解决之道：打破惯性思维成功障碍：惯性区适当的“动力”适当的“动力”企业高管的认识和支持人力资源企划部门配合适当的政策和培训方案中层管理人员自身的主动力避开成功陷阱的有效方法项目方法与要求转变管理观念·要有创新意识、挑战意识，不能用过去的老眼光看待新问题、新工作、新职位。·不能有凭借老资历或以往的成功经验而吃老本的观念，真正警惕不进则退的危险性和残酷性。·克服惰性和依赖心理，不受惯性思维的局限和左右。提高领导技能·职位变化绝不表示你在其他方面也随之成长，而是要求管理者必须实现领导技能的实质性变化。·最初的成功者往往是聪明的贯彻型人才，而较高管理层最需要的是处理型人才。·贯彻型领导技能只需要知道完成什么，而处理型领导技能则要了解为什么要完成

和怎样更好地完成

。企业投入培养·导致中层管理者走入“成功陷阱”的全部原因中，不但有个人因素，也有企业方面的失误。·实现贯彻型领导人才向处理型领导人才的过渡，需要一个相当长的过程，企业在这方面不应短视，而应眼光长远、加大投入、积极培养。·不能因为可能有负面影响（如人才中途流失等，可通过完善的人力资源管理制度加以规避），就无视现状或由其自生自灭，自有人才的馈乏必将成为阻碍企业发展的头号难题。解决角色转化问题的方法最好的解决问题的方法是：不出现问题！防患于未然实用的预案胜任的管理人才培养核心管理人员的系统角色转化的关键点(1/2)重新学习经营管理的基本方针从全局、宏观的角度思考问题重新调整所有的问题，包括过去、现在和未来要了解部下的一切，甚至包括思想、兴趣、家庭状况和朋友关系等角色转化的关键点(2/2)认真做好交接工作明确自己和前任领导的不同之处听取各方面的愿望、要求和意见、批评将领导艺术学深学透充分发挥智囊团的作用“经历”共享新晋管理人员的常见误区“船到桥头自然直”？每个人都有升职的愿望？尽最大力让自己升职前后保持一致？管理人员：我只要做好“份内”工作就行了！给管理人人员的忠忠告忠告一：：注意处处理好人人际关系系忠告二：：掌握正正确的管管理理念念和管理理方法忠告三：：不要急急功近利利忠告四：：破旧立立新应把把握住火火候忠告五：：充分沟沟通，消消除下属属因资讯讯不足的的不安忠告六：：不要拥拥权自重重，作威威作福中层管理理人员的的培养企业发展展与个人人技能的的提高要要点Sony公司人人力资源源管理模模式及相相关特点点“角色转转化”的的培训方方案解决问题题能力训训练企业发展展与个人人技能的的提高要要点(1/2)考虑横向向发展保持流动动性支持你的的上司不要在最最初的职职务上停停留太久久保持可见见度企业发展展与个人人技能的的提高要要点(2/2)搞清楚什什么是你你份内的的事展现符合合身份的的形象了解权力力结构获得对组组织资源源的控制制主动学习习更高一一级的管管理技能能Sony公司人人力资源源管理模模式及相相关特点点日常管理理模式（（HRPlanning））人员甄选选绩效考核核及晋升升体系管理人员员技能培培训日常管理理模式FY2004HRPlanning(May,2004)日常管理理模式Org.Chart人员甄选选招聘业务务明细表表“角色转转化”的的培训方方案“111工程””培养中层层管理人人员的具具体措施施“111工程””1-3周周集训1-3月实习习1-3年常驻驻培养中层管理理人员的具体体措施集训的方式和和作用实习过程中利利与弊常驻给企业发发展和个人发发展带来的影影响解决问题能力力训练创造力训练头脑风暴中层管理人员员的核心管理理技能管理人员的““职业病”如何提升领导导力如何提升应变变力如何提升指导导力常见问题剖析析管理人员的““职业病”中国企业管理理的误区经理人职业病病人力资源企划划的难点如何推行正确确的管理观念念中层管理人员员的核心管理理技能中国企业管理理的误区“组织病态””与“管理误误区”“人治”与““治人”“服务意识””与“老大意意识”定位不当晋升不当“组织病态””与“管理误误区”积极面与消极极面消极面将决定定这个组织的的机体是否健健康消极面的影响响程度将决定定这个组织机机体健康的程程度是多少消极点或面就就是组织中的的病态病态成因：管管理人员的素素质和操作方方式，即管理理误区“人治”与““治人”“人治”：即在管理活动动中的方方面面面都充斥着着个体化、随随意性的个人人行为，组织织的运作靠的的是某些人或或某个人的思思想、意志、、性格、习惯惯、好恶等个个人因素，而而不是靠科学学合理、严密密完善的制度度规范。企业“人治””现象的主要要表现企业“人治””现象的主要要表现缺少健全、完完善的管理规规章和制度独夫管理方式式族阀主义特权主义管理活动“对对人不对事””没有整体化的的管理制度缺乏有效的行行动及控制制制度管理规章朝令令夕改“一朝天子一一朝臣”“服务意识””与“老大意意识”“服务意识””与“老大意意识”的态度度比较定位不当人和职位的关关系应当是彼彼此对应、相相互匹配的职位描述与职职位说明书的的重要性定位不当的主主要形式及其其表现和原因因定位不当的主主要形式及其其表现和原因因主要形式主要表现主要原因缺位·有些事无人过问，无人管理组织机构设置不当，不健全·出现问题无人负责

·企业中存在管理的“死角”

错位·部门职能交叉、重复岗位与职责划分失误，不明确·同一件事由多人负责

·推诿、扯皮现象多

越位·下层管理者大包大揽、越权行事规章、制度不完善，不严密·上层管理者越俎代疱，不愿放权

·不同部门的管理者争权夺利

晋升不当晋升的必要条条件：个人的努力工工作和力求表表现企业发展到一一定程度，由由于业务职能能的需要而产产生的职务需需求实际情况：““人为因素””平衡的结果果被晋升者的个个人误解：职职位提升≠技技能提升经理人职业病病“优秀管理者者的特征是相相似的，而拙拙劣管理者却却各有各的拙拙劣。”要正视中层管管理人员的缺缺点和毛病企业的发展必必须有效地避避免恶性循环环心理问题与管管理技能的问问题共通问题的解解决之道：拙拙劣管理者的的主要类型和和表现拙劣管理者的的主要类型和和表现(1/3)拙劣管理者的的主要类型和和表现(2/3)拙劣管理者的的主要类型和和表现(3/3)人力资源企划划的难点什么是企业？？什么是管理理？什么是企企业管理？企业：商品经经济下为了市市场交易而形形成的一种经经济组织形式式。人们之所所以创办企业业或参加到企企业当中，最最根本的目的的在于盈利。。管理：“管管”和“理””二者的有机机结合。“管”所强调调的是刚性的的制约、约束束手段“理”所强调调的则是柔性性的疏导、理理顺等方法职业经理人的的概念职业经理人：：即从事企业业管理的人员员，就是通过过“管”和““理”刚柔并并济的手段，，去实现企业业的盈利目标标的人。注意：企业不不同于机关、、军队、社会会团体等其他他组织形式，，所以在企业业中进行管理理工作也不能能简单照搬其其他组织的方方式。企业对职业经经理人的要求求：不仅是决决策、计划、、组织、指导导、控制这一一系列管理过过程的运作，，而且更重要要的是用服务务、协调带领领团队，依靠靠管理过程形形成一个有机机系统，去完完成企业赋予予的预定目标标。人本管理对人性的了解解和洞察，是是追求卓越的的管理成效的的一大基础和和前提条件。。管理不可违违背人性，否否则其效果会会大打折扣，，甚至归于无无效，流于空空谈。人力资源企划划的最重要的的职能，是关关注于为企业业创造80%利润的那20%的人，，其主要服务务人员即中层层管理人员。。人力资源企划划更为重要的的是对“人””的理解。核心概念：管管理不可违背背人性。X理论与Y理理论一般情况下，，管理者对员员工的态度和和预期，可以以说介于“欠欠缺信心”和和“充满信心心”这两个极极端之间。“欠缺信心””的极端为X理论“充满信心””的极端为Y理论X理论和Y理理论，分别指指管理者对员员工抱有截然然相反的两种种极端情况下下的看法。X理论一般人生性懒懒惰，尽可能能地少做工作作。员工缺乏雄心心壮志不愿承承担责任，宁宁愿被人领导导。员工天生就以以自我为中心心，对组织需需要漠不关心心。员工在本性上上就反对变革革。员工轻信而不不明智，容易易被骗子和野野心家蒙蔽。。员工必须在指指挥、控制和和威胁下才能能发挥工作能能力和效率，，实现组织目目的。Y理论员工懂得自律律，且能自动动自发地朝组组织目标前进进。将体力与智力力导入工作之之中，有如做做游戏或休息息一样自发而而有趣。员工对实现目目标的关心程程度，取决于于组织对其成成就的报偿的的多少。一般员工在正正常情况下不不但愿意接受受责任，而且且愿意去主动动承担责任。。员工普遍有解解决问题的思思考力、想象象力和创造力力。在当今工业社社会中，一般般员工的智力力潜能只是部部分地得到发发挥，管理的的责任就在于于把人的智力力潜能全部发发挥出来。Y理论发挥““自我实现现预言”的的三个条件管理者对自己己激励员工、、培养员工的的能力应深具具信心。管理者对员工工的预期不能能不着边际。。管理者对员工工必须由衷的的寄予信心。。给予员工适度度的行动自由由让员工承担适适度的责任发展员工的潜潜能征求、咨询员员工的意见给员工适当的的赞扬和关怀怀如何推行正确确的管理观念念正确理念的推推广应在员工中推推销何种观念念如何实现管理理思想的转变变正确理念的推推广管理人员的一一种关键素质质和技术管理者本人拥拥有正确、进进步的观念管理者的“推推销”能力发挥管理的整整体效应没能推销正确确观念的基本本原因没能推销正确确观念的基本本原因意识落后，观观念不当自信不足，丧丧失自信力思维障碍性格缺陷，形形象不佳方法不当，手手段欠佳不能持之以恒恒，只有“三三分钟热度””应在员工中推推销何种观念念(1/2)最基本的正确确观念：守时时、遵守纪律律、注重提升升工作效率、、公私分明等等。应在员工中推推销的正确观观念：荣誉观念肯定自己工作作价值的观念念乐于合作的观观念服务观念客户第一、质质量至上的观观念勇于创新、敢敢于承担责任任和风险的观观念积极、正面思思考的观念应在员工中推推销何种观念念(2/2)应在员工中推推销的正确观观念：敞开心胸，乐乐于沟通、协协调的观念市场观念（强强烈的市场意意识）竞争观念（正正视竞争，敢敢于竞争，善善于竞争）信息观念（注注重收集信息息、沟通信息息）机会观念（注注意发现、捕捕捉企业内外外的机会）成长观念（个个人成长和企企业成长共同同促进）效益观念（以以经济效益为为中心）法律观念（以以法律维护个个人和企业和和利益）素质观念（不不断提升个人人素质和企业业素质）信誉观念（注注重维护良好好的社会形象象）中层管理人员员的核心管理理技能提问：两个既既简单又复杂杂的问题管理者的主要要工作特征是是什么？什么么才是管理？？成功的管理者者需要哪些主主要的素质和和技能呢？管理人员的““自我发展基基本模型”基本知识和信信息技能和素质潜在的素质基本知识和信信息对基本事实的的掌握相关专业知识识技能和素质对事情持续敏敏感性分析问题、解解决问题与做做出决定和判判断的技能社交技巧与能能力情绪弹性主动性（对事事情做出积极极的反映））潜在的素质创造性敏捷的思维均衡的学习习习惯和技巧自知之明优秀中层管理理人员的八项项能力(1/2)决策力。根据据事实而非想想象进行总结结归纳并做出出最终决定，，能高瞻远瞩瞩，抓住机会会，避开风险险的能力。创新力。对新新事物、新观观念、新环境境、新技术有有敏锐的感受受和捕捉能力力，在处理问问题时可以不不断做出新颖颖而实用的主主张的能力。。指导力。勇于于负责，富有有责任感和使使命感，能有有针对性地培培养和提高下下属工作绩效效的能力。组织力。能发发掘下属才能能，善于合理理有效地组织织人力、物力力、财力等资资源的能力。。优秀中层管理理人员的八项项能力(2/2)凝聚力。有亲亲和力、感召召力，能凝聚聚人心，能使使一个团队达达到和谐而高高效的能力。。沟通力。能巧巧妙处理人际际关系，善于于消除矛盾，，有效地协调调对内、对外外关系并使之之达成平衡的的能力。应变力。反应应机敏，思维维敏捷，善于于灵活应变，，并在问题出出现时能积极极主动地采取取行动的能力力。合作力。具备备合作精神与与协调意愿，，不随意排斥斥他人，能听听取不同声音音并加以有机机地调和，以以保证项目顺顺利推进的能能力。领导力什么是领导力力领导力缺失症症增进领导力的的主要途径个人行为与企企业行为如何授权什么是领导力力领导力的核心心是领导者对对被领导者的的影响力领导力是权力力和威望的有有机结合先具备领导力力，才能被推推上领导岗位位对他人的影响响力不见得非非要具有正式式的权力领导力并非是是随着权力的的增加而相应应增加的领导力缺失症症的典型表现现(1/2)只要求员工做做好分内工作作，不开发员员工潜能。仅依靠员工个个人的工作来来管理员工，，不注重鼓励励员工组成团团队共同解决决问题。指示员工完成成工作任务，，而不让员工工积极参与相相关决策。欣赏能按上级级指示完成任任务的员工、、简单依照程程序办事的员员工，不欣赏赏主动承担工工作责任的员员工。向员工说明好好的工作方式式以提高效率率，而不鼓励励员工自己主主动提出好方方法。认为讽刺是对对付多嘴员工工的妙方。领导力缺失症症的典型表现现(2/2)把当众训斥当当做批评员工工的最有效工工作方式。把执行规章视视为管理者的的首要任务。。不敢在下属面面前承认自己己的错误。不愿花长时间间对新员工给给予必要的培培训。制定多重的惩惩戒措施，以以此作为执行行规章制度的的最好方法。。不愿授权给员员工，让员工工发挥主动性性。忽视员工的感感受、态度、、观念等。强调调绝绝对对公公平平，，坚坚持持一一视视同同仁仁，，忽忽视视个个体体差差异异。。增进进领领导导力力的的主主要要途途径径个人人行行为为与与企企业业行行为为企业业组组织织不不同同于于家家庭庭组组织织，，更更不不同同于于个个体体的的人人。。“忠忠诚诚度度””与与公公平平性性力戒戒以以个个人人行行为为替替代代企企业业行行为为的的不不良良倾倾向向个人人行行为为对对企企业业的的危危害害助长了了经验验主义义，主主观主主义。。晋升无无规则则，优优秀人人才难难以成成长和和发展展。管理者者一手手遮天天，员员工变变成了了“应应声虫虫”。。管理人人员不不是精精心工工作，，而是是应付付人际际关系系。信息来来源被被破坏坏，造造成决决策举举证不不足。。忽视过过程控控制，，个人人意志志取代代程序序代管管理。。集体创创意减减少，，企业业带有有鲜明明的““英雄雄个性性”。。个人的的不足足、缺缺点和和失误误，迅迅速变变成企企业的的全局局性、、整体体性灾灾难。。企业行行为的的基本本准则则做任何何事情情都要要始终终把企企业的的利益益放在在第一一位，，忠诚诚于企企业的的目标标。贯彻执执行““管理理之道道在于于合力力”的的理念念。把过程程管理理作为为企业业持续续发展展的重重要基基础。。采取有有效措措施，，大力力完善善程度度化管管理。。控制主主要业业务流流程。。制定、、完善善企业业活动动各方方面的的“游游戏规规则””。遵守企企业规规章制制度的的合法法性、、权威威性、、正当当性。。按照企企业的的制度度和程程序，，把握握好经经管管管理的的过程程，整整体体体现企企业价价值。。如何授授权为什么么要授授权？？管理人人员在在授权权时最最容易易犯的的错误误管理人人员不不愿授授权的的原因因授权的的障碍碍授权的的真义义对授权权的误误解授权技技巧管理人人员在在授权权时最最容易易犯的的错误误一、不不愿授授权二、误误解授授权三、不不会授授权授权对对管理理者的的好处处将使管管理者者有更更多时时间做做自己己真正正该做做的事事情，，为完完成整整体目目标发发挥管管理功功能。。增加晋晋升机机会。。通过过授权权培养养出可可以代代替自自己的的人，，才能能有更更多机机会升升至更更高位位置。。（我我们在在对每每个职职能部部门或或分公公司的的负责责人都都有类类似要要求，，能否否培养养出他他的接接班人人是重重要的的晋升升指标标之一一。））可腾出出更多多时间间来学学习、、创新新、提提高能能力，，从而而使自自己的的地位位更巩巩固，，自我我充实实感也也会增增强。。使整个个组织织变得得更加加和谐谐、有有序、、快乐乐，更更有积积极性性。授权操操作对对授权权者来来说是是一种种高效效率的的在职职训练练，而而且““边学学边做做”的的培训训比其其他形形式更更有效效。授权对对下属属的好好处提高技技能，，积累累更多多工作作经验验。获得表表现才才能、、实现现自我我价值值的机机会。。增进对对组织织的归归属感感、依依赖感感。因承担担责任任而带带来更更多的的工作作满足足感。。自尊心心得到到更好好的维维护，，受到到激励励。授权标标志着着下属属在大大众面面前受受到肯肯定，，地位位由此此无形形中得得到提提升。。授权的的表面面障碍碍担心下下属做做错事事。担心下下属工工作表表现太太好，，功高高盖主主。担心丧丧失对对下属属的控控制。。不愿放放弃得得心应应手的的工作作。认为亲亲身为为之比比教导导下属属履行行任务务更省省事。。找不到到适当当的下下属授授权。。对授权权的表表面障障碍的的剖析析(1/5)担心下下属做做错事事这类管管理者者内心心所真真正担担心的的恐怕怕不是是“下下属做做错事事”本本身，，而是是“下下属做做错事事”所所可能能给自自己带带来的的影响响和麻麻烦。。这类人一方面面对下属缺少少信心，另一一方面又不愿愿为下属受过过。所以只好好自己唱“独独角戏”了。。固然下属难免免做错事，但但只要给予适适当的训练和和指导，做错错事的可能性性必然降低。。而且，授权权既然是一种种在职训练，，就不能因害害怕出错而不不予训练，反反而更应提供供充分的机会会训练自己和和下属，避免免犯更大、更更多的错误。。对授权的表面面障碍的剖析析(2/5)担心下属工作作表现太好，，功高盖主下属的良良好表现，可可以反映管理理者知人善任任，领导有方方，这是证明明自己管理能能力优秀的最最佳形式。这也说明明有这种想法法的管理人员员没有理解最最基本的管理理概念。对授权的表面面障碍的剖析析(3/5)担心丧失对下下属的控制只有领导导力薄弱的管管理者才会有有这种担心。。在授权时如如能划定明确确的授权范围围，注意权责责相对应，并并建立追踪制制度，就不会会丧失控制。。这也说明明有这种想法法的管理人员员未掌握与人人沟通以及指指导力、控制制力。对授权的表面面障碍的剖析析(4/5)不愿放弃得心心应手的工作作这是管理理者受惯性和和惰性的束缚缚，缺乏创造造力和开拓精精神的表现。。认为亲身为之之比教导下属属履行任务更更省事这是把有限的的时间和精力力浪费在本来来不需要管理理者理会的工工作上，结果果反而使重要要的事务被忽忽略。这是管管理者能力不不足的明显表表现。对授权的表面面障碍的剖析析(5/5)找不到适当的的下属授权任何下属属都具有某一一方面的可塑塑性，所以都都可借助授权权予以塑造。。既使真的的找不到一位位可以授权的的下属，也是是管理者的过过失，试想如如果招聘、培培训、考核工工作做得不差差的话，又岂岂会出现“无无人可用”的的窘境？授权的真义工作的指派权力的授予责任的创造对授权的误解解把授权视为““权力的让渡渡”把授权视为““授责不授权权”把授权视为““分权”授权时容易犯犯的错误所授权项不明明确越级授权没有因事任人人，视能授权权授权不适度缺乏适当控制制缺乏信赖没有通知其他他人授权已发发生授权成功的基基本要领(1/2)在可能范围内内，应尽量多多将工作交托托下属执行。。这样做，不不但让管理者者保留更多时时间处理与创创新有关的事事务，以及协协调内外关系系，也会让更更多下属受益益。对被授权人可可能犯错应有有心理准备并并接纳之。倘倘若错误本身身被视为需要要进一步训练练的信号，则则授权将成为为一种挑战而而不是威胁。。授权后应主要要关注下属的的工作绩效，，而不应斤斤斤计较其执行行工作的手段段和方法。授权应公开进进行。即应让让那些和授权权工作有关的的人员增色了了解谁被授权权、授了什么么权。授权后应对被被授权者进行行跟踪，视察察工作进度，，定时听取工工作报告。授权成功的基基本要领(2/2)不应将授权的的客体限定于于例行性工作作，而应扩大大到需要花费费心思去做的的工作。鼎力支持被授授权者，并为为其承担必要要的责任。除非事先已经经协调好，否否则不应将两两个或两个以以上下属共同同履行的工作作交托给单独独一个下属负负责执行。应由简而繁、、由轻而重、、循序渐进地地进行授权。。不可姑息迁就就被授权者的的“反授权行行为”。被授权者出现现疑难时，不不能只告诉他他解决办法，，而应帮他自自行寻找解决决办法。应变力“突发事件””的困扰施展应变能力力应遵循的原原则提高应变能力力的技巧命令与激励高效的会议技技巧如何面对下属属的挑战应变能力所谓应变能力力，就是指在在实现企业或或部门目标的的过程中，对对突然出现的的加速、减缓缓或背离既定定方向的各种种问题，进行行有效应变处处置的能力。。这是管理者者凭借自身综综合素质和历历史经验，来来有效解决新新问题的一种种特殊能力。。施展应变能力力应遵循的原原则有备无患，做做好预防，破破除单向思维维，多角度思思考问题，有有利和不利条条件都要考虑虑到。多听意见，广广闻众意，博博采众长。大胆求新求变变，积极应变变。直线、短线指指挥，到第一一线去贴近具具体操作。时时回馈检讨讨，积累经验验，扩展资源源。“亡羊补牢，，为时不晚””，牢记“两两害相权取其其轻，两利相相权取其重””的准则。有“壮士断腕腕”的勇气和和“舍卒保车车”、顾全大大局的智慧。。积极勇敢面对对问题，只为为成功找机会会，不为失败败找理由。积极防御，保保持警惕，洞洞烛先机，做做好预案。提高应变能力力的技巧(1/2)能力素质方面面（IQ）：：将“尽量主义义”改为“目目标主义”。。善用理性应对对新事物、新新矛盾、新情情况，即在出出现应争事务务时能保持谦谦和态度，明明确问题并予予以弹性处理理。待人接物多注注意分寸，掌掌握换位思考考的能力。高超的分析问问题能力，能能抓住问题的的关键。善于沟通各方方，组织能力力强。提高应变能力力的技巧(2/2)心理素质方面面（EQ）：：意志坚强，不不轻言失败。。胆大心细，遇遇事不慌，沉沉着冷静。有过人的忍耐耐力，能承受受各种压力。。豁达大度，宽宽容地对待人人和事。不固执己见，，自我封闭。。命令与激励在处理突发事事件时，适当当的命令方式式将极大的影影响处理效果果。命令是否能被被很好地贯彻彻执行，主要要取决于承受受命令者是否否支持该命令令。语言艺术（沟沟通技巧）：：突出重点，避避免罗嗦简单易懂，切切忌故弄玄虚虚有条理，层次次分明等高效的会议技技巧Sony对经经理人开会及及会谈时的基基本要求：所有欠缺明确确目标的会议议，都是浪费费人力、财力力、物力资源源的会议。企业的资源非非常宝贵，人人们的时间和和精力也非常常宝贵，乱开开会议或低效效率的会议等等于损害企业业发展的生机机。会议操作者要要对会议的效效率负责，要要对会前、会会中、会后三三个环节做到到心中有数。。会议前环节的的注意事项尽可能取消或或尽力压缩例例会次数及时时间会议前必须明明确会议目标标及主要议程程会议时间及地地点以最节省省费用为前提提召集者有责任任明确告知所所有参与者会会议目的及主主要议程，并并加以督促召集者须完全全负责与会议议进行相关的的硬件设施的的可靠性根据实际需要要，可让不同同与会者只参参加与其有关关的一部分会会议会议中环节的的注意事项会议必须准时时开始有专人负责控控制会议进度度不必令与会者者太舒服（如如准备精美点点心、茶水等等，对外活动动除外）原则上应按预预定议程进行行，不能随意意更改，以免免给其他人造造成不便会议议中中避避免免受受到到任任何何形形式式的的干干扰扰（（如如访访客客、、电电话话等等））结束束会会议议前前应应明明确确所所达达成成的的结结论论和和后后续续事事项项由专专人人负负责责会会议议纪纪录录，，并并负负责责会会后后发发给给相相关关人人员员会议议尽尽可可能能准准时时结结束束会议议后后环环节节的的注注意意事事项项对无无故故缺缺席席、、迟迟到到、、早早退退者者，，可可在在会会议议纪纪录录中中如如实实注注明明有关关调调查查人人员员不不定定期期与与参参会会者者对对刚刚刚刚结结束束的的会会议议作作不不具具名名的的评评估估专人人负负责责追追踪踪会会议议所所做做的的决决议议和和待待办办事事项项解散散已已达达到到目目的的的的各各种种委委员员会会或或小小组组如何何面面对对下下属属的的挑挑战战惩罚罚和和批批评评，，是是与与激激励励和和奖奖赏赏相相对对的的另另一一种种较较为为常常用用的的管管理理手手段段如何何合合理理、、合合法法地地惩惩罚罚批批评评你你的的下下属属？？批评评下下属属时时常常犯犯的的错错误误下属属亮亮出出红红灯灯信信号号的的主主要要表表现现形形式式下属属发发出出挑挑战战的的主主要要原原因因什么么样样的的沟沟通通才才最最有有效效？？说服服下下属属时时常常犯犯的的错错误误指导导力力什么么是是指指导导力力计划划管管理理组织织管管理理控制制管管理理企业业管管理理发发展展的的新新趋趋势势什么么是是指指导导力力管理理人人员员开开始始进进行行一一个个合合理理的的管管理理行行为为，，是是依依照照计计划划、、组组织织、、指指导导、、控控制制和和反反馈馈这这样样的的五五个个过过程程进进行行的的。。广义义的的指指导导力力：：作作为为一一个个中中高高层层管管理理人人员员，，除除了了掌掌握握这这一一系系列列管管理理行行为为的的具具体体操操作作技技能能之之外外，，有有责责任任将将实实施施这这些些管管理理行行为为的的方方法法和和技技巧巧传传授授给给继继任任者者（（全全体体下下属属）），，这这种种操操作作能能力力即即广广义义的的指指导导力力。。狭义义的的指指导导力力：：根根据据业业务务需需要要及及不不同同员员工工的的特特点点，，提提供供具具体体的的、、有有针针对对性性的的处处理理和和解解决决问问题题的的方方式式方方法法的的指指点点、、协协调调、、纠纠正正及及培培训训等等的的能能力力。。计划划管管理理计划划是是实实施施未未来来行行动动纲纲领领的的先先期期决决策策中层管理人员员制定计划时