BR与ER之当代提升企业管理的有效途径

当前时代

提升企业管理的有效途径

汉普咨询张后启博士

BPR&ERP应用培训班1当前时代的变化与特点当前时代企业管理面临的问题供应链管理与ERP系统的支撑作用

ERP系统应用面临“IT黑洞”的风险避免“IT黑洞”需要实施“业务流程重组”“业务流程重组”的概念与管理思想

ERP系统成功应用的效果主题索引2一、当前时代的变化与特点时代变革蒸汽机革命（第一次时代变革）农业经济时代进入到工业经济时代

Internet革命（第二次时代变革）工业经济时代进入到电子商务时代3从工业经济到电子商务时代的变化从“短缺经济”转变为“过剩经济”从“生产”导向转变为“客户”导向从“大规模生产”到“小规模定制”从“标准化”转变为“个性化”从“成本”优势转变为“创新”优势从“地域”经济转变为“全球”经济从“多元化”到建立“核心竞争力”一、当前时代的变化与特点4当前时代的主要特征 ——“3C”顾客（Customer）竞争（Competition）变化（Change）一、当前时代的变化与特点5财 务 核 算 与 管 理人 力 资 源 管 理计 算 机 信 息 系 统产 品 工 程 化 开 发采购原材料生产质管产成品市场销售服务企业战略、规划与计划/产品创新差额供应仓库车间检测仓库分销服务客户商 体系 体系二、当前时代企业管理面临的问题6二、当前时代企业管理面临的问题工业经济时代的规范化管理流程销售计划市场信息生产计划产能平衡作业计划工艺路线采购计划库存BOM成品库存工程技术7二、当前时代企业管理面临的问题 特点：产品标准化，易生产大规模生产，易组织市场变化慢，易预测BOM、工艺路径稳定供应商有地域概念 计划体系：年度计划—指导三个月滚动计划—辅助按月计划调整—实施计划目标：控制库存8当前面临的问题市场变化快，预测难度增大个性化需求比重不断增加，生产组织难度增大特别工程与插单生产，车间作业难度增大商品生存周期短，创新工作量增大供应商选择空间大，采购参数变动大非标产品多，库存控制难度增大市场竞争需要营销网络体系，产成品库存增大二、当前时代企业管理面临的问题9企业经营中的风险市场信息与预测不准确导致经营混乱现象出现特别工程与插单生产导致产能下降创新缓慢导致企业竞争力下降供应商选择与库存控制导致成本加大产成品在分销网络上的分布不清，要么丢失商机，要么导致企业巨额损失甚至破产帐实不符导致经营漏洞与经营风险不断增大二、当前时代企业管理面临的问题10如何增强企企业竞争力力正视个性化化需求与特特别工程正视紧急任任务与插单单生产增强市场预预测与分析析能力快速响应市市场变化与与个性化需需求扩大供应商商选择空间间，有效控控制库存成成本监控产成品品在营销体体系上的分分布，规避避风险实现企业资资金流、物物流与信息息流的一体体化控制二、当前时代企企业管理面面临的问题题11解决问题的的关键思路路如何有效实实施“供应应链”管理理二、当前时代企企业管理面面临的问题题12三、供应链链管理与ERP系统供应商生产车间分销网络客户企业供应链链如何有效缩缩短各环节节响应时间间13三、供应链链管理与ERP系统供应商生产车间分销网络客户原料库成品库实施供应链链管理途径径之一14三、供应链链管理与ERP系统供应商装配车间分销网络客户库存库存加工商实施供应链链管理途径径之二15三、供应链链管理与ERP系统供货商品牌公司分销网络客户网站客户实施供应链链管理途径径之三配送信息16供应链管理理实现协同销销售实现并行工工程实现协同制制造实现准时生生产和零库库存突破组织界界限，实现现社会资源源计划建立企业核核心竞争力力三、供应链链管理与ERP系统17供应链管理理如何实施施唯有应用计计算机信息息系统！三、供应链链管理与ERP系统18ERP系统的提出出90年代初初美国IT分析公司GartnerGroup根据时代变变化、IT技术发展及及企业对供供应链管理理的需要提出今后企企业管理信信息化发展展趋势和即即将发生的的变革，需需要ERP系统ERP———EnterpriseResourcePlanning三、供应链链管理与ERP系统19适用于工业业经济时代代的MRPII系统在当前时代代的局限性性表现为：：MRPII只对企业内内部资源进进行集成优优化管理，，不能满足对对企业供应应链资源的的优化管理理；MRPII难以支持对对客户资源源的管理和和对客户服服务的管理，不不能实现协协同销售；；MRPII受技术发展展的限制，，即使是C/S结构也不能能实现远程实实时监控和和远程维护护；三、供应链链管理与ERP系统20适用用于于工工业业经经济济时时代代的的MRPII系统统在当当前前时时代代的的局局限限性性表表现现为为：：MRPII难以以支支持持多多工工厂厂、、多多地地点点、、多多销销售售机机构构的的跨地地域域经经营营运运作作；；MRPII只支支持持典典型型生生产产方方式式，，不不支支持持混混合合制制造造模模式式；；MRPII通过过计计划划的的及及时时滚滚动动来来控控制制整整个个生生产产过过程程，，实时时性性较较差差，，一一般般只只能能实实现现事事中中控控制制。。三、、供供应应链链管理理与与ERP系统统21适应应当当前前时时代代的的ERP系统统把客客户户需需求求和和企企业业内内部部活活动动、、以以及及供供应应商商的的资资源源整合合在在一一起起，，体体现现了了完完全全按按用用户户需需求求制制造造或或为为客户户提提供供个个性性化化服服务务的的思思想想，，增增强强了了企企业业适适应应市场场与与客客户户需需求求快快速速变变化化的的能能力力；；将企企业业的的业业务务流流程程看看作作是是一一个个在在全全社社会会范范围围内内紧紧密连连接接的的供供应应链链，，包包括括供供应应商商、、制制造造工工厂厂、、分分销销网络络和和客客户户等等；；三、、供供应应链链管理理与与ERP系统统22适应应当当前前时时代代的的ERP系统统支持持全全球球范范围围内内的的多多工工厂厂、、多多地地点点、、多多分分支支机机构的的跨跨地地域域经经营营动动作作；；企业业为为了了紧紧跟跟市市场场变变化化，，纷纷纷纷从从单单一一生生产产方方式式向向混合合型型生生产产发发展展，，ERP能很很好好支支持持和和管管理理混混合合型型制造造环环境境，，特特别别是是多多品品种种、、小小批批量量生生产产模模式式；；三、、供供应应链链管理理与与ERP系统统23适应应当当前前时时代代的的ERP系统统ERP强调企业的事事前控制能力力，它可以将将设计、制造、销售、、运输等通过过集成来并行行地进行各种种相关的作业，，为企业提供供了对质量、、适应变化、、客户满意、绩绩效等关键问问题的实时分分析能力。三、供应链管理与ERP系统24ERP支撑供应链管管理销售计划销售分析生产计划产能平衡作业计划工艺路线采购计划库存BOM成品库存工程技术营销网络三、供应链管理与ERP系统25传统ERP又不足以支撑撑供应链管理理分销体系生产车间采购三、供应链管理与ERP系统客户iProcurmentERPiStoreCRMERP最新发展真正正解决供应链链管理26总帐总帐凭证报表工资人力资源应收帐款应付帐款固定资产设备维护销售采购成本生产原材料产成品iProcurmentCRMiStore三、供应链管理与ERP系统27ERP应用适应了电子商商务时代企业业运营的需要要适应了电子商商务时代企业业管理的需求求从而ERP应用将会极大地提升企企业市场竞争争力三、供应链管理与ERP系统28然而早期MRPII系统、ERP系统应用却并没有达到到预期目标！！MRPII、、ERP系统应用面临临“IT黑洞”的危险！三、供应链管理与ERP系统29四、ERP应用面临““IT黑洞”的危险险警惕IT“黑洞”美国八十年代代IT投资1万亿美美元蓝领减少6%，产出增长长15%，表表面上劳动生生产率提高21%。但白领增长21%，生产产率下降6%中国八十年代代MRPII投入80亿，，成功率不到到10%30生产率悖论企业投资信息技术术，感觉如同同把钱丢入一一个深不见底底的黑洞！?……!31四、ERP应用面临““IT黑洞”的危险险对IT“黑洞”的研究究MIT自1984至至1991年年的研究：《《九十年代的的管理》32四、ERP应用面临““IT黑洞”的危险险对内，IT被用在老的流流程上，没有有改变原有的的工作方式。。对外，在向顾顾客提供服务务的过程中，，将原有的无无效果任务““自动化”，，往往会把这这些任务坚固固地锁定在流流程里，只会会使企业更僵僵化。33四、ERP应用面临““IT黑洞”的危险险本地化应用集成化应用业务流程重新设计供应链重新设计业务范围重新定义革命性的渐进性的潜在收益面业务变化程度度34结论之一：ERP应用需要实施施业务流程重重组四、ERP应用面临““IT黑洞”的危险险结论之二：ERP应用是一项管管理改造工程程需要专业管理理咨询公司帮帮助35软件包驱动的的业务流程重重组36在软件包实施施环境下，业业务流程重组组必须防止实施队伍伍简单地"铺铺一条牛路"37在实施前，进进行业务流程程重组并借鉴鉴先进实践经经验可以大大减少少流程的复杂杂性38五、业务流程程重组定义“业务流程重重组就是对企企业的业务流流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底底性（Radical）再设计，从而而获得在成本本、质量、服服务和速度等等方面业绩的的戏剧性（Dramatic）改善”39四个核心内容容根本性（Fundamental）彻底性（Radical）戏剧性（Dramatic）流程（Process）五、业务流程程重组40BPR关注的是什么么？1、业务活动动发生的方式式－－流程2、即流程的的基本组成单单元是活动3、业务活动动可以分为：：增值性非增值性41业务流程考察流程的两两个角度：规规模和范围流程的范围指指穿越的经营营部门或职能能科室等组织织单位数量，，可窄可宽；；流程的规模取取决于它的内内容，可简单单可复杂，可可包括若干活活动或步骤。。42战略流程StrategicProcesses客户流程OperationalProcesses保障流程EnablingProcesses宏观流程划分分43BPR需要再造传统组织？传统组织以功能（Functional））为核心，注重重“职能分工工”层级管理理机制。CEOR&DSM客户44BPR强调流程观念念，打破职能能层级体制的的界限，直达达客户。Team1Team3Team2客户BPR结果：建立扁扁平化组织45BPR的主要原则从职能管管理到面面向业务务流程管管理的转转变注重整体体流程最最优的系系统思想想组织依流流程定，，而不是是流程依依组织定定充分发挥挥每个人人在整体体流程中中的作用用面向企业业供应链链设计流流程利用IT技术协调调分散与与集中的的矛盾46北美福特特汽车公公司应付帐款款部门业业务流程程重组2/3的的汽车部部件从外外部供应应商采购购部门员工工总数500多多人计划裁员员20%，最后后不超过过400人BPR的一个经经典案例例47BPR的一个经经典案例例与日本马马自达公公司的比比较（Benchmarking）福特占有有马自达达公司22%股股份应付帐款款部门只只有5人人500：：5>>规模上上的差异异48BPR的一个经经典案例例采购部供应商应付帐款款部门仓库采购订单单副本采购订单单货物收货单发票付款49BPR的一个经经典案例例采购部供应商应付帐款款部门仓库发送采购购订单电电子数据据货物收货确认认电子付款款采购订单单中央数据据库50BPR的一个经经典案例例业务重组组的成果果过去：应付帐款款部门需需核查订订单副本本、收货货单、发发票中的的14项项数据是是否相符符才能付付款，三三证核查查化费了了大量人人力和时时间。现在：只需从中中央数据据库中查查询三