业绩管理的基本框架

业绩管理概述与基本框架工作手册A业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的计划，审核流程和会议安排与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果为优秀人才提供市场薪酬水平设计原则以价值为驱动业绩透明性系统化/机构化以业绩和激励为导向目标：在全组织内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理典范业绩管理流程有6个主要步骤工作输出挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划评估最终报告薪酬结构薪酬水平2.建立业绩指标3.设定业绩目标4.进行业绩审核5.确定业绩评估并与薪酬挂钩1.进行诊断宏观差距分析确定主要问题明确远大抱负评估差距和可行性设定目标并签署业绩合同对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与业绩相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议理解当前的业绩管理体系根据最佳典范作法确定差距业绩报告工作计划准备业绩报告每季度审核业绩，讨论差距解决办法制定修改工作计划资料来源：某某分析岗位职责说明关键业绩指标（KPI）工作目标资质要求2A.明确公司愿景和战略2B.制定明确业务流程、岗位职责说明2C.建立资质模型2D.利用BSC逐级分解指标第二步:建立业绩指标工作输出岗位职责说明关键业绩指标（KPI）工作目标资质要求2.建立业绩指标3.设定业绩目标4.进行业绩审核5.确定业绩评估并与薪酬挂钩1.进行诊断2A.明确公司愿景和战略2B.制定明确业务流程、岗位职责说明2C.建立资质模型2D.利用BSC逐级分解业绩指标2E.利用资质模型为各岗位设立资质指标资料来源：某某分析建立业绩指标包括以下几个步骤工作详细说明2B:制定明确业务流程、岗位职责说明明确业务流程明确各岗位的主要责任营业利润股东权益营业收入成本-ROE÷2C:建立资质模型2D:设立业绩指标KPI目标FinancialStrategyOperation原则建立公司的资质模型制定关键业绩指标制定工作目标制定能力指标指标逐级下达到每一个岗位2A:明确公司愿景和战略明确公司愿景及战略目标建立公司的ROE树,并明确公司的价值驱动设计原则2)时间跨度3)业绩可衡量性4)权重5)目标1)指标类型可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待可达到的挑战性的定量定性Primarypurposeofthejob:RolesandresponsibilitiesMetricsCapabilitiesReportinglines建立衡量公司成功的指标建立衡量个人成功的指标建立衡量业绩的主要项目建立包括定量和定性相平衡的指标体系2A.明确公司愿景和战略/确定价值驱动因素说明业务单元的财务业绩举例保费收入、经营性利润、净利润等财务业务单元目标长期的、目标明确的衡量指标，以确保业务可持续的获利能力重点客户细分、客户满意度等战略建立一个能吸引、保留和激励人才的强大组织人才保留、流程的效率、技能培养、风险控制体系等组织是公司区别于同行业者的显著特点人员培养、工作理念、专业化和职业操守公司价值2B.制定明确业务流程、岗位职责说明2C.建立资质模型2D.设立业绩指标——指标的类型设计原则2) 时间跨度3) 业绩可衡量性推荐方案确保高新在重视短期成果的同时，重视长期增长目标不仅衡量个人业绩，也衡量个人对业务单元和集团成果的贡献，以保证可衡量性和组织内部的一致性4) 权重在指标中使用不同的权重，以保证管理层把重点放在最重要的指标上面5) 目标朝着更高的挑战性目标努力，以进一步驱动组织结构内部的业绩改善1) 指标类型对有形的结果和无形的质量都进行衡量，以全面评估总体业绩建议位置可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待可达到的挑战性的定量定性关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是...关键业绩指标能...对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面可衡量性重大影响可操作性平衡性性质是否可以得得到这个数数据，并可可以量化地地或客观地地表达？指标是否具具有标准可可衡量？定义和计算算方法是否否明确、统统一？量化的易于衡量明确定义并并易理解对价值的驱驱动力相关性有重点的且且经优先排排序可控制可计算公正、公平平整体性平衡取舍支持各个职职能说明问题关键业绩指指标是否经经过平衡，，避免了过过多地强调调了业绩的的单个方面面？关键业绩指指标是否会会误导经理理人员追求求短期成果果，而非对对成长的投投资？关键业绩指指标是否体体现了平衡衡取舍(如如市场份额额与利润)？关键业绩指指标是否与与各个职能能和业务单单元的目标标一致？指标测量的的是短期价价值创造还还是长期价价值创造并并与经济价价值的创造造相连？关键业绩指指标是否反反映了业务务的最重要要的价值驱驱动因素？？关键业绩指指标是否鼓鼓励了所期期望的行为为？所负责的具具体单位或或个人的努努力是否会会影响关键键业绩指标标？关键业绩指指标是否反反映了职位位的主要责责任或关键键业务流程程的业绩？？业绩是否可可以轻易地地造假或歪歪曲？好的KPI应有以下几几个特点特殊的一类类KPI———工作目标设设定（GS）（定性指指标）更完完整地考核核岗位的全全面工作关键业绩指指标针对目标岗岗位的工作作职责与工工作性质设设定由对公司战战略目标分分解得出，，基于关键键价值驱动动因素反映关键经经营活动的的效果，而而非全部操操作过程由主管经理理设定，并并经员工认认同共同点工作目标设设定衡量定量结结果结果导向由客观计算算公式得出出侧重考察当当期业绩侧重考察对对经营成果果有直接控制制力的工作作不同点衡量定性的的效果行为导向由主管经理理评分得出出可以考察长长期性工作作可以考察对对经营成果果无直接控制制力的工作作KPI与GS相互结合，，实现对业业绩的全面面、客观、、准确衡量量直接经营管管理及业务务人员以KPI为主应用支持职能性性人员以GS为主好的工作目目标应有以以下几个特特点,并并最适用于于支持性部部门衡量在该岗岗位成功所所需的技能能,品质质,和价价值观好的工作目目标应…工作目标更更适用于不易定量衡衡量业绩的的岗位(人人力,行行政后勤)需要很高的的独特技能能,更应应衡量专业业知识,而而不是通通用技术或或管理能力力(审计,研究,法律)新业务（如如风险投资资）最适用的地地方高低资料来源：：某某分析析工作作目目标标不不太太适适用用于于有定定量量业业绩绩指指标标的的岗岗位位（（资资产产管管理理项项目目经经理理））对业业绩绩有有更更高高的的责责任任的的高高层层管管理理人人员员（（业业务务部部经经理理））个人人业业绩绩更更重重要要的的岗岗位位（（销销售售））12衡量量难难定定量量的的业业绩绩组组成成3与关关键键业业绩绩指指标标最最少少重重复复定义义评评价价标标准准,减减少少评评估估中中的的主主观观因因素素4工作作目目标标设设定定由由上上级级主主管管在在期期末末评评分分得得出出雇员员姓姓名名:XXX职位位:财务务部部总总经经理理总得得分分：：2/2.5业务务单单元元:YYY主管管经经理理:ZZZ总权权重重：：50%个人人工工作作目目标标与与目目的的每名名员员工工设设定定3~5个个工工作作目目标标或或目目的的。。工工作作目目标标应应反反映映当当年年公公司司对对该该雇雇员员完完成成工工作作的的期期望望。。员员工工和和经经理理对对评评估估标标准准及及时时间间需需达达成成一一致致意意见见。。年初初设设定定年年度度总总结结工作作目目标标与与目目的的设设定定评估估标标准准及及时时间间权重重实际际业业绩绩级别别1.按按时时提提交交财财务务分分析析报报告告在在季季度度结结束束10天天内内提提交交财财务务报报告告，，15%财财务务报报表表及及分分析析报报告告均均准准时时提提交交无无延延误误415天天内内提提交交规规定定的的分分析析报报告告2.财财务务信信息息准准确确完完整整财财务务报报告告包包含含了了全全部部重重要要信信息息，，10%财财务务报报告告信信息息基基本本完完整整准准确确，，3且统统计计计计量量规规范范准准确确，，查查询询时时能能提提查查询询中中有有板板有有数数次次统统计计口口径径不不一一致致供完完整整数数据据及及解解释释需需要要进进行行调调整整3.成成功功协协调调预预算算谈谈判判程程序序为为年年度度预预算算谈谈判判提提供供完完整整信信息息、、及及10%对对预预算算提提供供了了非非常常有有效效的的支支持持，，工工作作5时协协调调及及充充分分支支持持，，按按时时完完成成预预算算过过程程日日程程安安排排合合理理，，资资源源调调动动充充分分，，为为管管理层层提提供供的的决决策策支支持持获获得得高高度度好好评评4.客客观观评评价价固固定定资资产产按按时时出出具具规规范范的的资资产产评评估估报报告告5%能能按按时时出出具具符符合合专专业业规规范范的的资资产产评评估估2报告告，，但但对对残残值值的的估估算算欠欠缺缺周周密密考考虑虑5.高高效效管管理理流流动动资资金金合合理理安安排排流流动动资资金金满满足足生生产产经经营营需需要要，，10%流流动动资资金金的的调调配配合合理理，，未未出出现现资资金金短短缺缺5未发发生生影影响响生生产产事事件件剩剩余余流流动动资资金金能能及及时时用用于于赚赚取取采采购购折折扣扣级别别划划分分(5)远远远远超超过过期期望望：：结果果远远远远超超过过大大部部分分设设定定目目标标的的期期望望；；并并能能对对公公司司的的整整体体目目标标承承担担更更多多的的责责任任。。对对应应(3)达达到到以以及及超超过过期期望望：：结果果达达到到大大部部分分的的目目标标。。结结果果在在某某些些区区域域超超过过期期望望，，并并有有助助于于公公司司的的整整体体目目标标。。(1)未未达达到到期期望望：：结果果未未达达到到部部分分或或大大部部分分目目标标，，工工作作低低于于可可接接受受的的标标准准，，并并对对公公司司的的整整体体目目标标有有负负面面的的影影响响。。2D.设立立业业绩绩指指标标———指标标的的选选择择选择择关关键键业业绩绩指指标标有有三三个个阶阶段段第一一阶阶段段：：明确确BSC和价价值值树树第二二步步：：找出出具具有有重重大大影影响响的的关关键键业业绩绩指指标标第三三步步：：给各各岗岗位位确确定定关关键键业业绩绩指指标标价值值体体系系有重重大大影影响响的的指指标标项项目目岗位位关关键键业业绩绩指指标标对公公司司效效益益和和业业务务管管理理重重点点影影响响大大的的指指标标相对对可可控控的的指指标标有很很大大的的改改善善潜潜力力波动动性性较较大大与最最佳佳做做法法之之间间的的差差距距较较大大部门门1总总经经理理部门门2总总经经理理业务务单单元元1经经理理总经经理理...业务务单单元元2经经理理第一一阶阶段段：：明明确确BSC和价价值值树树公司司愿景景和和战战略略客户户维维度度内部部流流程程维度度财务务维维度度学习习与与发发展展维度度第一一阶阶段段：：明明确确BSC和价价值值树树事业业本本部部投投资资资本本回回报报率率各事事业业部部息税税前前利利润润各事事业业部部平平均均占用用营营运运资资本本笔记本本事业业部息税前前利润润其它事事业部部息税前前利润润笔记本本事业业部流动资资金其它事事业部部流动资资金事业本本部固定资资产平均应应付帐帐款平均存存货平均应应收帐帐款费用毛利率率销售收收入销量价格市场费费用销售管管理费费用仓储运运输费费其它扩大品品牌知知名度度发展行行业客客户维护渠渠道关关系和和数量量厂商销销售政政策引引导，，优化化产品品组合合厂商关关系产品品品牌知知名度度行业客客户数数量，，行业业客户户收入入增长长渠道数数量，，渠道道收入入增长长产品目目标销销量完完成率率回佣后后毛利利市场大客户户渠道产品产品高效策策划市市场费费用的的使用用市场费费用占占销售售收入入比例例市场高效使使用销销售管管理费费用销售管管理费费用占占收入入比例例渠道优化物物流调调度减少转转储次次数单台产产的平平均直直接营营运费费转储次次数运作运作加快应应收帐帐款周周转及时报报告应应收帐帐款信信息应收帐帐款周周转率率营运信信息准准确及及时性性渠道/大客客户运作加快存存货周周转，，优化化物流流调度度准确预预测产产品销销售情情况及时销销售库库存产产品存货周周转率率存货周周转率率存货周周转率率运作产品渠道主要业业绩驱驱动举举措对应KPI适用岗岗位XX+–+++++–+第二阶阶段：：利用用敏感感性分分析确确定关关键业业绩指指标各指标标增加加10%带带来贡贡献/净运运营资资产的的变化化大客户户流失失率管线利利用率率个人用用户网网络成成本用户号号线放放装数数应收账账款周周转次次数大客户户收入入和个个人用用户网网络成成本能能引起起公司司效益益的较较大比比例的的变化化,而而传统的的用户户号线线放装装指标标对公公司效效益的的影响响不是是很大大+10%示意权重设设定原原则：：考察察指标标的重重要性性、影影响力力、可可测性性等因因素KPI––分销事事业部部总经经理神州投投资资资本回回报率率事业本本部投投资资资本回回报率率自由现现金流流税前利利润成熟产产品利利润率率新产品品收入入比例例流动资资金周周转率率人均利利润人均薪薪酬收收入增增长渠道贴贴牌战略重要性性B.受约人人影响力力C.可测性性权重比例高低以分销销业务务为例例5%20%10%15%5%5%15%5%10%5%权重分配权重设设定的的一些些经验验关键（（高层层）岗岗位关关键业业绩指指标的的权重重指导导原则则财务类类指标标服务类类/营营运类类指标标员工管管理指指标总经理理营销服服务中中心部部门网络中中心部部门职能部部门*（人人力资资源/综合合部））总经理理的的财务务指标标权重重占最最大，，前端端与后后端业业务部部门领领导的的服务务类/营运运类指指标相相应增增加。。职能能部门门一般般情况况下财财务指指标比比重偏偏小示例第三阶阶段：：将指指标层层层分分解第一层层关键键业绩绩指标标原则公司每每一层层面均均有一一套自自己的的关键键业绩绩指标标被考考核将下层层的关关键业业绩指指标汇汇总即即为上上一层层领导导层的的关键键业绩绩指标标，所所以上上一层层领导导可以以完全全通过过对下下一层层关键键业绩绩指标标的管管控来来实现现管理理通过透透明的的关键键业绩绩指标标管控控，容容易发发现问问题根根源所所在大客户户部公司贡贡献（（准利利润））公司收收入增增长公司营销服服务中中心网络中中心其它部部门１１其它部部门２２大客户户部贡贡献大客户户收入入增长长公司的的贡献献（准准利润润）公司的的投资资资本本回报报率第二层层关键键业绩绩指标标第三层层关键键业绩绩指标标中小企企业部部……全员业业绩考考核标标准需需根据据以上上工作作成果果，进进一步步自上上向下下逐层层分解解建立立分解细细化分解细细化高层管管理中层基层注重综综合性性财务指指标和和关键键业绩驱驱动要要素提出反馈意见进行微调在已定模板基础上结合自身业务特点修改参考典型岗位考核方案进一步细化或设计下一步工作总部职能部门经理事业本部职能部门经理职能部门具体工作负责人职能部门工作人员职能体系事业部总经理事业部业务部门经理业务部门具体工作负责人业务员业务体系事业本部总经理平台总经理平台具体工作负责人平台工作人员地方管理体系总裁室效益与与营运运并重重考核相相对单单一的的营运工工作内内容分解和和权重重确定定的原原则通过访访谈确确认公公司各各岗位位人员员的工工作职职责和和重点点访谈目标了解各岗位工作职责的明确界定及与其他部门的工作配合关系确定岗位2001年工作重点收集各岗位KPI和工作目标设定的建议访谈方式每次访谈至少2名小组成员参加尽量按组织结构中自上向下的顺序安排访谈以澄清工作职责，听取KPI意见为主要目标，主动提出问题和质询，主动思考对方回答的客观准确性，可以提出不成熟的指标建议进行检验时间根据访谈职位的业务复杂性，在25分钟至1小时之间及时整理当天访谈结果访谈典典型问问题举举例访谈内容简要介绍项目背景对下属各岗位/本人的业绩考核的观点岗位职责界定：直接下属各岗位的主要工作职责如何界定，其参与的主要工作流程有哪些，在其中扮演多重要的角色，与哪些部门合作，其中谁为主导？工作重点：根据公司本年度战略，其主要精力用于哪些工作重点，其工作对完成公司今年整体利润和资本周转目标将起哪些领域，多大的作用？考核指标：最合适考核各下属岗位的量化指标是哪些？不易量化但应予以衡量的指标有哪些？（请检查是否能体现前面的工作职责和当年重点）模版上列出的其他指标是否能用来考察？有什么其它问题有待解决？2、你对公司业绩考核还有什么建议和意见？根据岗岗位职职责和和工作作重点点对KPI进行筛筛选事业本本部总总经理理√√√√√√√√√财务类类投资资资本回回报率率自由现现金流流税前利利润营运类类销售额额新产品品销售售比例例网上收收入比比例新渠道道收入入比例例市场份份额厂商销销售计计划完完成率率渠道数数量毛利率率销售费费用率率管理费费用率率流动资资金周周转率率应收帐帐款周周转率率库存周周转率率成熟产产品利利润率率…组织类类人均薪薪酬收收入人均利利润人均管管理费费用…工作目目标设设定渠道贴贴牌职责负责本本部的的盈利利和运运营效效率，，培养养本部部核心心竞争争力2001年年工作作重点点通过加加强市市场规规划，，并拓拓展价价值链链环节节，扩扩大自自制产产品、、独家家代理理产品品的业业务规规模通过逐逐步增增加产产品线线，丰丰富的的品牌牌，扩扩大多多家分分销业业务的的规模模树立渠渠道品品牌，，实现现渠道道复合合化、、多样样化，，巩固固销售售基础础，强强化竞竞争优优势巩固与与重要要厂商商的合合作关关系在相关关事业业部培培育大大客户户通过KPI矩阵进进行KPI系统性性的检检查以分销销业务务为例例职能部部门业业绩指指标的的设计计以工工作目目标（（GS）的完完成情情况为为基础础业绩指指标的的设计计中主主要考考虑职职能部部门的的主要要工作作以及及完成成工作作时间间、质质量和和成本本三方方面的的影响响因素素：时间：：职能能部门门完成成主要要工作作是否否及时时？质量：：职能能部门门各主主要工工作的的质量量如何何？成本：：职能能部门门完成成主要要工作作时的的费用用支出出是否否合理理？由于工工作性性质职职能部部门的的业绩绩指标标有较较多定定性指指标，，但也也结合合一些些定量量指标标的考考量，，尤其其是部部门预预算/费用用的控控制对职能能部门门的考考核输输入有有部分分来自自于各各业务务部门门及其其他职职能部部门，，以保保证其其服务务能够够最大大限度度地满满足其其他部部门的的需求求，保保证公公司整整体运运作的的最佳佳效应应对职能能部门门的指指标设设定可可以通通过定定性评评分表表的形形式加加以量量化衡量方方向对定性性指标标的考考核远超期期望超过期期望达到期期望低于期期望举例––公司司财务务部1.主主导导业绩绩考核核流程程的建建立与与推广广提前、、高质质量地地全面面推广广，运运作非非常顺顺利完全按按时地地进行行全面面推广广，没没有严严重问问题基本按按计划划进行行全面面推广广，但但有较较少的的问题题无法按按计划划全面面推广广流程程，有有较多多问题题无法法解决决2.预预算算计划划/程程序效效用与与效率率完全及及时地地完成成高质质量的的年度度预算算计划划，精精确度度极高高及时完完成预预算计计划，，精确确度较较高基本及及时完完成年年度预预算计计划，，但与与实际际有一一定差差距无法及及时完完成年年度预预算计计划，，计划划的质质量较较差，，与实实际差差距较较大3.财财务务报表表的准准确性性及及及时性性一直提提前提提交报报表，，非常常精确确按时提提交数数据无无差错错按时提提交，，偶尔尔个别别数据据有问问题经常不不能按按时提提交，，数据据质量量差举例——综合管管理部部主任任业绩绩管理理合同同·2E———根据资资质模模型为为各个个岗位位设置置资质质发展展指标标第三步步:设设定定业绩绩目标标工作输出2.建建立业业绩指指标3.设定业业绩目目标4.进进行业业绩审审核5.确确定业业绩评评估并并与薪薪酬挂挂钩1.进进行行诊断断资料来来源：：某某某分析析挑战性性目标标可行性性分析析业绩合合同工作计计划3A.明确远远大抱抱负3B.评估差差距和和可可行性性3C.设定目目标并并签签署业业绩合合同3D.对工作作计划划取得得共识识公司总总经理理在设设置合合理的的目标标时应应综合合考虑虑三方方面因因素历史增增长情情况销售收收入年份战略评评估(包含含在经经营计计划中中)市场需需求增增长情情况竞争对对手的的表现现宏观环环境变变化自身能能力评评估等等公司的的需求求集团公公司/省公公司的的要求求公司增增长的的需求求公司业业务组组合优优化的的需求求公司财财务结结构合理的的、富富有挑挑战性性的目目标仅仅““比去去年好好”是是不够够的，，应该该综合合考虑虑公司司的需需求以以及以以事实实为依依据的的战略略性评评估有效的的目标标既不不能过过于理理想，，使绝绝大部部分人人都无无法达达到，，从而而抑制制积极极性；；也不不能过过于保保守，，使大大家均均不费费努力力就可可以完完成，，从而而无法法发挥挥公司司最佳佳业绩绩，原原则上上是只只有20%以下下的员员工可可以达达到100分预期业业绩与与目标标对比比基本目目标挑战性性目标标20%20%60%在员工工中的的分布布100分关键业业绩指指标1’’’=xx关键业业绩指指标2’’’=xx.............关键业业绩指指标1’=xx关键业业绩指指标2’=xx.............各主要要业绩绩指标标设定定后的的关键键在于于将目目标层层层分分解公司总总经理理业务部部门总总经理理单位单单元负负责人人一般管管理人人员示意性公司整整体期期望关键业业绩指指标=xx关键业业绩指指标1=xx关键业业绩指指标2=xx.............业绩目目标的的确定定是一一个互互动过过程双方签签署业业绩合合同的的利益益是一一致的的发约人人希望望明确确受约约人的的职责责受约人人希望望其业业绩和和薪酬酬有明明确的的考核核标准准最终的的指标标一般般是需需要一一定努努力才才能达达到的的“拔拔高指指标””* 通常与年年度经营计划划同时进行通过对关键假假设的讨论，，达成一致根据市场分析历史业绩自身能力年度预算根据上级目标市场分析历史业绩年度预算发约人：营销销服务中心总总经理受约人：大客户部经经理提出业绩指指标的要求求*提出达到业业绩指标的的预测*质询和汇总总业绩合同销售部举例理想情况下下，公司目目标设定的的流程是一一个反复过过程目标将总经理的的期望下达达到各层面面各层面通过过分析，发发现与目标标存在的差差距，确定定目标的可可行性通过层层谈谈判，确定定可以完成成的挑战性性目标制定完成目目标的行动动计划我们应该完完成的目标标是什么？？我们是否可可以完成期期望？我们可以就就怎样的目目标达成共共识？我们为完成成目标该怎怎么做？总经理分管业务副副总经理传达公司对对目标的期期望确定业绩目标最终确定经营计划可行性分析析与目标达达成分析业务部门负负责人10月中旬旬12月1月底业务小组负负责人四周四周三周三周起始点沟通会达成共识会会关键业绩指指标1’’’=xx关键业绩指指标2’’’=xx.............关键业绩指指标1’=xx关键业绩指指标2’=xx.............各主要业绩绩指标目标标设定后的的关键在于于将目标层层层分解公司总经理理业务部门副副总业务分部负负责人业务小组负负责人示意性公司整体期期望关键业绩指指标=xx关键业绩指指标1=xx关键业绩指指标2=xx.............通过公司上上下坦诚的的谈判，最最终确定各各层面的目目标会议输入会议目的：：参与者：时间：具体内容：：公司整体的的目标期望望在关键业绩绩指标上建建立的各层层面初步确确定的目标标各部门的经经营计划初初稿各部门主要要业务的历历史表现确定总公司司、各分部部的目标设设定公司总经理理、计划财财务部总监监、人力资资源部总监监、各业务务部门负责责人12月，历历时约6个个小时每个部门汇汇报建议的的目标，并并强调与总总经理原先先设定的期期望的不同同，着重分分析差距原原因总经理质询询各汇报者者，对建议议的目标以以及要求的的资源(资资本与人力力)进行挑挑战其他与会者者提出质询询各部门负责责人基于可可行性分析析，逐一回回答质询如有必要进进行有关服服务水平协协议（SLA）的讨论，调调整目标设设定以及资资源分配如有问题，，提出并同同意具体解解决方案最终确定各各层面的目目标会议输出确认整体及及公司的目目标，签订订业绩合同同开始准备修修改并最终终确定为完完成目标的的行动计划划设定关键业业绩指标目目标值中有有几个子流流程业绩合同+可行性分析析理由总经理的远景目标KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活动说明把总经理的远景景目标分解到每每个个人进行管理““延伸”根据目前业绩的差距进行可可行性分分析衡量市场机机会,获获取市场基基准基于质询讨讨论，达成成对目标的的一致意见见把目标转化化为业绩合合同签定业绩合合同制定恰当的的行动计划划以实现目目标3D.一致同意行行动计划行动计划3A.设立初始目标3B.分析差距及及可行性3C.设定目标值值并取得共共识SBUKPI1KPI2...年度目标实施计划活动同意的支持持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20..签名业务部领导导总经理用从上往下下的方法建建立“延伸伸”目标利用从下往往上,以以事实为根根据定立目目标签定业绩合合同,以以保证负责责建立适当的的行动计划划以保证达达到目标%Contractee:Jobtitle:BU:Validdate:Dateof

signature:Contractor:Jobtitle:PerformanceFinancialOperationCompanycostoverincomerationCompanyROEPeopleTopperformerretentionrate20%KPI(example)WeightUnit2001budget10%20%%%

Signature:Signature:ContracteeContractorJan1toDec31,2001CEON/AChairmanoftheboardStrategyAUMCapitalattracted20%20%RMBmillionRMBmillionCustomerAverageAUMpercustomer10%RMBmillion设定业绩目目标是一个个从上到下下，再从下下到上的流流程，大约约需要几个个星期目标基于公司总总部总经理理的期望订订立初始目目标发现与目标标存在的差差距，确定定目标的可可行性确定可以完完成的挑战战性目标制定完成目目标的行动动计划总经理业务部主管管传达公司对对目标的期期望确定业绩目标值最终确定行动计划可行性分析析与目标达达成分析小组领导10月下旬旬12月初12月底各人三周二周二周二周起始点沟通会达成共识会会我们应该完完成的目标标是什么？？我们是否可可以完成期期望？我们可以就就怎样的目目标达成共共识？我们为完成成目标该怎怎么做？示意性3A.总经理的远远景目标应应分解为各各业务部和和个人的关关键业绩指指标主任总裁分公司/业业务单元负负责人经理将远景目标标逐级落实实示意性职员分公司160%公司100%分公司240%对公银行业业务40%个人银行业业务20%20%20%资料来源：某某某分析沟通模式总经理“我想要20%的利润增长,你的业务部今年应完成XXX”业务部领导财务总监“我明白了.我去找到实现的办法,并传达给各小组”“总经理的20%利润增长意味着你们部的KPI1应为XXX”角色总经理业务部领导财务总监向各业务部主管传达展望目标,并保证业务部主管理解自己的责任支持总经理和业务部领导把展望目标分解为关键业绩指标理解总经理的展望目标和如何细分到业务部举例在展望讨论论会上,总总经理应应和各业务务部主管传传达展望目目标,并并细分到各各业务部输出业务部基于展望目标的KPI目标KPI1´...KPIn´NonKPIXXX...XXXXXX3B.业务部主管管要基于综合分析进进行可行性性研究举例业绩分析资产回报利润成本结构现金流增长战略分析主要事项分分析分析和基于事实实的目标设设立市场分析对竞争对手手的分析比较较分分析析贷款款规规模模回报报营业业利利润润成本本利利润润率率现金金流流公司司分分析析行业业分分析析需求求供给给客户户分分析析市场场细细分分的的增增长长需求求讨价价还还价价的的能能力力外部部因因素素政府府政政策策技术术经济济在分分析析差差距距和和可可行行性性之之后后，，业业务务部部领领导导应应该该根根据据数数据据事事实实依依据据实实事事求求是是地地制制定定可可行行的的目目标标交流模式业务单元领导你的分析中的XXX等假设可能稍低了一些，你是怎样做出这样的假设的？你真的认为这个根据是合理的吗？为什么？员工财务部门领导当我进行这个分析时，我考虑到XXX等预计会出现的新颖问题，而我确信这种假设是正确的，因为…“你这份可行性研究的最大问题是什么？你的问题是可以解决的，只要…角色业务部领导员工财务部领导和员工根据可行性分析报告讨论分析目标根据分析准备业务单元的目标在目标订立会上说明所定的目标帮助业务单元领导进行可行性研究检查每项分析的假设前提并与总经理讨论根据可行性研究向业务单元领导说明KPI的内容及其原因

为初步KPI目标准备现用根据示意意性性输出Gap理由可行的目标KPI1XXX业务部KPI1...KPIn基于远大抱负的目标可行的目标差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距参照照竞竞争争对对手手比比较较分分析析是是有有效效的的目目标标设设置置工工具具财务务*1998数数据据**香港港和和大大陆陆***估估计计(1998年年利利润润约约为为300万万美美元元，，1999年年约约为为2000万万美美元元)资料料来来源源:年年报报;ThomsonFinancial;资料料检检索索；；访访谈谈营运运战略略股东东回回报报率率盈利利增增长长成本本收收入入比比率率市场场份份额额大陆陆的的股股票票发发行行大陆陆经经纪纪业业务务香港港的的经经纪纪业业务务香港港的的资资产产管管理理来自自战战略略性性交交易易的的收收入入比比例例关键键业业绩绩指指标标,199911%64%35%0%<2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%***92%*n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/aBOCI高盛盛摩根根斯斯坦坦利利中金金示意性3C.主要要决决策策者者应应该该在在目目标标制制定定会会议议上上讨讨论论并并最最终终完完成成目目标标的的定定稿稿角色总经理业务部领导财务部领导推动业务单元并与之协商定立挑战性目标同意完成挑战性目标所需的支持提出问题并对业务单元的假设前提提出质疑向总经理解释挑战性目标的的影响根据自己的理由向总经理提出质疑并和其协商

申请实现挑战性目标所需支持示意意性性输出KPI1...KPInNonKPI......目标权重理由计算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......签字业务部领导业绩合同总经理业务部交流模式总经理我理解你存在的问题和你的理由，我认为你以前提出的差距大多有所减少，但对与第二条KPI,我认为仍旧…“业务单元领导财务部领导感谢您对我们问题表示理解，对于第2条KPI,我有了其它完成目标的方法我们考虑过这项

KPI目标，我认为如果我们…是会完成任务的。“沟通模式总经理“你认为这足以使你达到关键业绩指标1的目标值?

我认为你应该做更多些，比如...”战略业务部领导“我同意，但为了做到这些，我需要XX部门的支持…”“请注意，你同意的行动计划将用于你的考评，以及…”财务总监3D.业务务部部主主管管应应建建立立行行动动计计划划以以实实现现目目标标最终成果战略业务部KPI1...年度计划实施安排活动同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...签字业务部领导总经理行动计划角色总经理战略业务单元领导财务总监了解并测试业务单元的行动计划是否足以实现目标如有必要，则调整计划同意行动计划并签字收集最终的行动计划年度计划对每个目标准备以具体行动为基础的行动计划调整行动计划同意行动计划并签字示意性在业业绩绩目目标标制制定定会会后后，，应应该该签签署署业业绩绩合合同同*业绩绩合合同同(2001年年)––总总裁裁示意意性性*业业绩绩合合同同签签定定后后,签签定定双双方方应应明明确确责责任任和和义义务务.双双方方都都应应明明确确如如果果签签约约人人达达到到目目标标,所所应应得得到到的的回回报报,并并坚坚持持不不变变.受约约人人姓姓名名：：部门门：：职位位：：合同同有有效效期期：：受约约人人签签名名：：日期期：：发约约人人１１姓姓名名职位位签签名名发约约人人２２姓姓名名职位位签名名业绩绩指指标标类类型型关键键业业绩绩指指标标（（KPI））权重重单位位预算算目目标标挑战战性性目目标标实际际完完成成考核核分分数数财务务指指标标经营营指指标标组织织指指标标总公公司司投投资资资资本本回回报报率率总公公司司销销售售收收入入总公公司司利利润润总公公司司自自由由现现金金流流战略略的的明明确确性性和和远远见见性性市场场份份额额品牌牌价价值值组织织体体系系及及各各项项管管理理和和业业务务流流程程的的建建立立与与完完善善总公公司司高高层层领领导导团团队队的的建建设设与与培培养养2010101515101055％万元元万元元万元元％％－总裁裁－－业绩绩合合同同是是公公司司对对各各级级实实施施管管控控的的有有力力工工具具业绩绩合合同同的的定定义义业务务部部门门同同董董事事会会/总总经经理理之之间间的的一一个个内内部部合合同同确定定业业务务部部门门的的关关键键业业绩绩指指标标以以及及主主要要成成果果范范围围根据据公公司司整整体体规规划划与与其其个个人人/部部门门过过去去的的业业绩绩情情况况确确定定每每个个关关键键业业绩绩指指标标的的目目标标通过过合合同同形形式式，，责责成成业业务务部部门门对对确确定定的的指指标标目目标标全全权权负负责责业绩绩合合同同的的价价值值在全全公公司司创创造造业业绩绩至至上上的的企企业业文文化化高层层管管理理集集中中精精力力解解决决战战略略议议题题和和业业绩绩管管理理，，而而不不是是制制定定经经营营决决策策保证证在在全全公公司司制制定定明明确确的的目目标标根据据关关键键业业绩绩指指标标设设定定可可行行的的挑挑战战性性目目标标主要要业业绩绩考考核核方方面面权重重单位位实际际完完成成值值目标标完完成成值值关键键业业绩绩指指标标(KPI)财务务指指标标服务务/经经营营指指标标人员员管管理理指指标标内部部管管理理%元%%元%分钟钟%元评分分%%次数数次数数净营营运运资资产产贡贡献献率率收入入收入入增增长长率率*分公公司司贡贡献献/集集团团贡贡献献*现金金流流呼叫接通通率*总话务量量增长*网络资源源利用率率ARPU客户满意意度劳动生产产率*关键人员员流失率率安全生产产重大投诉诉受约人姓姓名：__________________职位：总经理业务部门门：本地网发约人1姓名：：___________职位：___________发约人2姓名：：___________职位：___________合同有效效期：2002年1月月1日至至12月月31日日签署日期期：_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1____________发约人2总经理业业绩合同同得分*为监控控指标指标类型型单位权重实际完成成值25%25%20%10%10%5%5%扣分扣分初步举例例受约人姓姓名：__________________职位：总经理业务部门门：营销公司司发约人1姓名：：___________职位：___________发约人2姓名：：___________职位：___________合同有效效期：2002年1月月1日至至12月月31日日签署日期期：_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1____________发约人2营销公司司总经理理业绩合合同主要业绩绩考核方方面权重单位实际完成成值业绩分值值目标完成成值关键业绩绩指标(KPI)财务指标标服务/经经营指标标人员管理理指标净营运资资产贡献献率收入收入增长长率*预算网络络成本贡贡献率营销成本本应收帐款款周转次次数大客户收收入/总总收入大客户ARPU*客户满意意度市场占有有率**总话务量量增长*关键人员员流失率率%元%%元次%元评分%分钟%*为监控控指标**如有有数据则则可给予予一定的的权重10%25%15%10%10%10%10%10%初步举例例受约人姓姓名：__________________职位：集团客户户部经理理业务部门门：集团客户户部发约人1姓名：：___________职位：___________发约人2姓名：：___________职位：___________合同有效效期：2002年1月月1日至至12月月31日日签署日期期：_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1____________发约人2集团客户户经理业业绩合同同主要业绩绩考核方方面权重单位实际完成成值业绩分值值目标完成成值关键业绩绩指标(KPI)初步举例例财务指标标服务/经经营指标标人员管理理指标内部管理理大客户部部收入大客户部部贡献预算网络络成本贡贡献率大客户营营销成本本大客户部部经营贡贡献/分分公司总总贡献*大客户市市场占有有率**大客户流流失率大客户收收入/总总收入大客户ARPU*SLA预测准确确率新产品销销售增长长客户满意意度安全生产产、重大大投诉等等元元%元%%%%元%元评分次数*为监控控指标；；**如如有数据据则可给给予小的的权重25%10%15%10%10%10%5%5%5%扣分受约人姓姓名：__________________职位：集团客户户部客户户经理业务部门门：集团客户户部发约人1姓名：：___________职位：___________发约人2姓名：：___________职位：___________合同有效效期：2002年1月月1日至至12月月31日日签署日期期：_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1____________发约人2客户经理理业绩合合同主要业绩绩考核方方面权重单位实际完成成值业绩分值值目标完成成值关键业绩绩指标(KPI)初步举例例财务指标标服务/经经营指标标人员管理理指标内部管理理所管大客客户收入入所管大客客户收入入增长率率*个人营销销成本所管大客客户ARPU所管大客客户流失失率所管新产产品销售售增长对所管大大客户需需求预测测准确率率客户满意意度元%元元%元%评分*为监控控指标；；**如如有数据据则可给给予小的的权重30%10%20%10%10%10%10%主要业绩绩考核方方面权重单位实际完成成值目标完成成值关键业绩绩指标(KPI)财务指标标服务/经经营指标标人员管理理指标内部管理理%元%评分%%%评分%次数次数净营运资资产贡献献率收入实际网络络成本/预算网络络成本市场响应应网络资源源利用率率一级干线线全阻率率网络接通通率营销服务务中心满满意度关键人员员流失率率重大障碍碍（扣分分）安全生产产(扣分））受约人姓姓名：__________________职位：总经理业务部门门：网络公司司发约人1姓名：：___________职位：___________发约人2姓名：：___________职位：___________合同有效效期：2002年1月月1日至至12月月31日日签署日期期：_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1____________发约人2网络公司司总经理理业绩合合同得分指标类型型单位权重实际完成成值10%15%20%20%10%5%5%5%10%扣分扣分初步举例例在确定考考核指标标体系的的同时，，整理业业绩指标标辞典业绩指标标编号业绩指标标名称定义/计计算公式式指标口径径考核对象象考核期考核数据据来源/收集人人投资资本本回报率率息税前利利润/(平均流流动资金金+平均均固定资资产)事业本部部级，平平均值取取期初期期末算术术平均各事业本本部总经经理季度财务部出出具各事事业本部部季度财财务报表表1-1市场份额额销售收入入/市场场总规模模按产品，，取折扣扣后收入入，按权权箦发发生制XX产品经理理月经营管理理部提供供IDC市场数据据，财务务部确认认收入数数据1-15自由现金金流息税前利利润+折折旧-流流动资金金增加额额-资本本支出事业本部部级各事业本本部总经经理月财务部出出具各事事业本部部月度财财务报表表1-2。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。业绩指标标辞典的的作用各级各部部门对指指标的认认识统一一，语言言一致预决算数数据来源源简单、、一致，，横向纵纵向可比比提供指标标增减调调整的统统一模块块对MIS的支持需需求一目目了然便于实时时业绩监监控系统统的设计计和建立立确保业绩考核体系的推广奠定决策支持系统的基础第四步:进行行业绩审审核工作输出2.建立立业绩指指标3.设定业绩绩目标4.进行行业绩审审核5.确定定业绩评评估并与与薪酬挂挂钩1.进进行诊断断业绩报告告工作计划划4A.准备业绩绩报告4B.每季度审审核业绩绩，讨论差距距解决办办法4C.制定修改改工作计计划资料来源源：某某某分析进行业绩绩审议的的子步骤骤4A.业绩报告告业绩审议议会议4B.进行业绩绩审议4C.同意新的行动动计划业绩报告告业绩审议行动计划建立监视系统统收集与目标相相关的数据准备业绩报告告针对业绩差的的领域分析其其根本原因制定初步解决方案质询部门经理理完成不好的的业绩目标针对业绩差的的领域确定差差距及根本原原因通过讨论，制制定最终的解解决方案制定解决的行行动计划同意行动计划划并执行KPI1驱动力根本原因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~及时生成报表表,指出问问题以帮助业业绩监视保证足够的管管理人员注意意力以解决问问题在全年都能迅迅速采取行动动改正问题214A.不同业绩监