集团和供应链内部培训

集团管理模式和供应链设计供应链设计集团管理模式工作计划及进度供应链设计

供应链管理概述供应链与ERP的关系供应链设计的实施步骤什么是供应链管理？在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和经销商有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点的一套方法含义：追求整个系统总成本最低把对成本有影响和产品满足客户需求的过程中起作用的每一方都考虑在内在多个合作组织间提供早期的需求变动使各方及早得知需求变动的信息供应链管理的实现阶段1：基础建设采购物料控制分销销售生产阶段2：职能集成物料管理制造管理分销阶段3：内部供应链集成分销制造管理物料管理阶段4：外部供应链集成分销内部供应链供应商阶段5：供应链动态联盟供应链联盟供应链结构的两种存在形式紧密型(公司制)：这种供应链各节点之间关系紧密，有一个集中控制的集团总部协调供应链的运转，有明确的系统边界，而且系统边界较小动态联盟型(联邦制)：系统边界模糊，而且系统边界较大，系统成员间大多不存在很明确的控制与被控制的关系，而是一种松散的合作关系，企业以加盟的形式加入供应链，并且各自从自身的利益出发，谋求自身利益的最大化。如果其它公司也能获得与您相同的技术您如何竞争？选择能够在市场中帮助您击败竞争对手的合作伙伴超越单纯从内部挖潜，分享由供应链系统优化和供应链各方合作带来的系统效益。-------------双赢供应链管理的三个层次：

战略层：工厂、仓库及销售中心的数量、布局和能力战术层：采购和生产决策、库存策略和运输策略作业层：生产计划、运输线路安排等供应链管理难点各方利益冲突供应和需求匹配物资的复杂、、信息的变形形不确定性库存牛鞭效应（（定货数量、、库存数量））零售商批发商总代理工厂供应链管理的的本质供应链信息变变形的程度，，与环节数目成成正比，与各环节独立立决策的程度度成正比。--》减少环环节数目--》电子商务务--》增加决决策通明度--》构建双双赢平台供应链的本质质：通过供应链内内部的联盟，，努力克服（（而不是消除除）来自供应应链外部的不不稳定性的冲冲击。-------以不变应应万变供应链管理的的关键问题决策支持系统统信息技术顾客价值产品设计配送战略信息价值库存管理网络结构与选选址

供应链管理供应链管理的的两个重要问问题需求预测定货批量的计计算供应链管理的的趋势之一

战略采购改善供应商关关系优化采购交易易过程降低采购成本本供应链管理的的趋势之二高效率的仓库库管理以最低的成本本准时交货最高的服务质质量

第三方物流供应链设计供应链管理概概述供应链与ERP的关系供应链设计的的实施步骤传统企业供应应链供应商制造商分销商零售商客户Internet重塑企业供应链供应商制造商分销商零售商客户网上采购网上商店iProcurementCRM(iStore)…构建电子供应应链在与客户接触触的环节上，，通过客户关关系管理(CRM)快速准确地获获取客户需求求，并对客户户需求进行细细分组合，力力求通过标准准化组件的快快速组合从而而响应客户的的个性化需求求在内部生产环环节，整合自自己的核心业业务能力，将将非核心业务务外包，通过过企业资源计计划（ERP）以及与加工工商、技术合合作伙伴之间间建立协同生生产商务（CPC），加速生产产过程在采购环节上上，建立与供供应商之间的的有效信息沟沟通（战略供供应商与供应应看板）以及及网络化采购购（iProcurement），缩短供应应周期企业iProcurement/CPC/ERP/CRM供应商客户电子市场电子市场电子商务平台台网上银行网上银行4PL3PL3PLERP最新发发展客户关系管理理与客户建立并并维护长期关关系；客户信息与服服务实践追求求不断完善；；强调企业应从从整体调整，，内部环节相相扣，以服务务客户关系为为主导，而不不仅是提供优优质服务；强调在以顾客客为本的基础础上，提供能能持续超出客客户期望值的的服务；CRM实施施的4大步骤骤1、识别你的的客户。2、对客户进进行差异性分分析。3、与客户保保持积极接触触。4、调整产品品或服务以满满足每个客户户的需要。结论-----供应链源源头的需求变变动将越来越大供应链设计供应链管理概概述供应链与ERP的关系供应链设计的的实施步骤进行供应链设设计的主要步步骤1分析市场场竞争环境(产品需求)2分析企业业现状(现有有供应链分析析)3提出供应应链设计(分分析必要性)4建立供应应链设计目标标5分析供应应链的组成6分析和评评价可能性7设计和产产生新的供应应链8检验新供供应链9完成供应应链设计分析市场竞争争环境目的：找到针对哪些些产品市场开开发供应链才才有效，必须须知道现在的的产品需求是是什么，产品品的类型和特特征是什么。。对象：经销商、消费费者、竞争对对手总结分析企业业现状目的：着重于研究供供应链开发的的方向，分析析、寻找、总总结企业存在在的问题及影影响供应链设设计的阻力等等因素。对象：企业供需管理理的现状（如如果企业已经经有供应链管管理，则分析析供应链的现现状）建立供应链设设计目标目标：获得高用户服服务水平和低低库存投资、、低单位成本本两个目标之之间的平衡（（这两个目标标往往有冲突突）同时还应包括括以下目标：：①进入新市市场；②开发发新产品；③③开发新分销销渠道；④改改善售后服务务水平；⑤提提高用户满意意程度；⑥降降低成本；⑦⑦通过降低库库存提高工作作效率等。分析供应链的的组成供应链组成的的基本框架：：制造工厂、设设备、工艺和和供应商、制制造商、分销销商、零售商商及用户的选选择及其定位位，以及确定定选择与评价价的标准。分析和评价供供应链设计的的技术可能性性目的：结合本企业的的实际情况为为开发供应链链提出技术选选择建议和支支持设计供应链1供应链的的成员组成(供应商,设设备,工工厂,分销销中心的选择择与定位,计计划与控制制)2原料的来来源(包括供供应商,流流量,价格格,运输)3生产设计计(需求预测测,生产什什么产品,生生产能力,供应给哪哪些分销中心心,价格,生产计划划,生产作作业计划和跟跟踪控制,库库存管理等等)4分销任务务与能力设计计(产品服务务于哪些市场场,运输,价格等)5信息管理理系统设计6物流管理理系统设计回顾供应链管理概概述：概念本质三三个层次两两个难点两两大趋势供应链与ERP的关系：：电子供应链供应链设计的的实施步骤集团管理模式式和供应链设设计供应链设计集团管理模式式工作计划及进进度集团管理模式式当前国内外多多元化企业集集团模式介绍绍目标管理模式式多元化企业集集团模式投资管理模式式积极培养模式式行业变革模式式投资管理模式式以资本运作为为长期的主要要手段，追求求资本的最大大增值兼顾行业组合合要求大规模的的资金投入，，起点高积极培养模式式行业组合广泛泛风险分散扩张迅速集团总部必须须具备极强的的控制能力投入大行业变革模式式主业明确且具具备核心竞争争力依托主业由相相关行业为起起点向外发展展扩张较慢行业风险未分分散集团管理模式式当前国内外多多元化企业集集团模式介绍绍目标管理模式式目标管理模式式运营流程化:以信息系统统支撑流程运运行，从职能能管理到流程程管理功能集成化：：集中功能，，合并活动组织扁平化：：有效压缩管管理层级两大关键性资资产：运营资产人力资源企业集团企业集团管理理的三大支柱柱财务管理信息系统集团总部的权权力回顾当前国内外多多元化企业集集团模式介绍绍：三种模式：投投资管理积积极培养养行业业变革目标管理模式式：运营流程化功功能集成化组组织扁平化化两大资产三三大支柱集团管理模式式和供应链设设计供应链设计集团管理模式式工作计划及进进度已完成的工作作访谈调研总体情况介绍绍组织项目组内内部