GE资本服务公司并购模型讲义

GE资本服务公司并购模型2003年10月21日导言其他公司（GECAPITAL)在5年间完成100多次收购在这一过程中形成了自己的并购模型使新的收购行为成为公司业务的一个组成部分和成长模式并购成为使公司在今后继续成长的核心能力和竞争优势大多数购并活动往往被做成以英雄般努力进行的一次性活动往往不被看成是一个过程很少有公司能够形成并购模式2GE资本服务公司——GE成功转型的载体GE从制造业转型归功于GE资本服务公司这一转型大多应归结于通用电气资本服务公司的大幅增长。1985年以来，资本服务公司扩大了7倍，收入从当年的38亿美元递增到265亿美元，其利润从不足5亿美元窜升到35亿美元。从1991年到1996年，如果没有资本服务公司，通用电气的年营业额每年只会增加4％，而现在却翻了一番，达到9．1％，资本服务公司的经营范围很广，从信用卡服务、计算机程序设计，到卫星发射，样样俱全。如果让资本服务公司从通用电气独立出来，它将以327亿美元的营业额名列“财富500强”的第20位。资本服务公司作为通用电气的子公司，它是如何回报通用电气的呢？那就是提供大批有价值的客户。资本服务公司为通用电气旗下其他子公司的客户（如航空公司、电力公司和自动化设备公司）提供大量贷款，以帮助这些子公司，为其与客户签定大宗合同铺平道路。3GE资本服务公司——通过并购成长GE资本服务公司成立于1933年，经过多次并购，进而形成世界上最大的金融服务公司之一。GE旗下最赚钱最大的公司是通用资本服务公司，它的收益总额占到GE总收益的40%以上。通用资本服务公司包括GE的五大运营部门，业务范围涉及28个子公司。通用资本服务公司分为两个部分：通用电气资本全球保险股份公司，它拥有GE所有的保险公司；通用资产公司，它包括所有其他部门。通用电气资本全球保险股份公司的业务之一是就业再保险--全世界再保险业务中最大的一块。资本服务公司目前拥有全球最大的设备出租公司，拥有900架飞机（这比任何一家航空公司都要多），188000辆列车（数量超过任何一家铁路公司），759000辆小汽车，12000辆卡车和11颗卫星，它还拥有美国第三大保险公司。业务范围包括：信用卡业务、商业性的房地产融资、铁路和飞机的租赁、保险等，其中半数通过收购而来资本服务公司的成功之处在于：它有一整套管理体系和行之有效的经营策略——之一就是其有效的并购模型的运用4GE的财富轮--寻路者模型开始尽责调查谈判和宣布结束收购合并策略确定策略实施开始过程评估和调整长期计划评估和调整资本增值成功1432收购前期构建基础快速并购同化最佳方案5并购模型的4个过程收购前吸收消化快速合并收购前开始企业文化的评估评估企业和各部门经理强项和弱项确定妨碍收购成功的企业/文化障碍选择并购管理人员建立交流策略正式引入并购经理将新的经理置于GE的工作环境制定合并计划包括百日工作计划和交流计划高级管理人员会面提供足够的资源并明确责任运用并购中的定位、CAP和计划来加速合并审计人员处理过程审计运用反馈和学习继续调整合并计划继续建立发展共同工具、惯例、程序和语言继续长期管理交流使用公司教育中心审计人员对合并过程进行审计6GE并购组织执行副总裁业务发展经理负责领导一组业务部门各业务部门BD经理人员主要来自咨询公司负责寻找、分析和洽谈对本公司发展有利的收购对象71、并购是从尽职调查开始并贯穿整个新企业日常管理的一个过程提早对可预测的议题进行预测通过交易前对合并的周密计划成功消化复杂交易整个合并战略构想形成于交易结束前，包括：对雇员的交流、各方经理人员在新组织中的新角色、向媒体介绍收购策略、裁员计划等合并：越早越好在尽职调查阶段，就着手开始建立交易完成后的收购管理计划在尽职调查阶段就关注并购问题能够有助于做出并购决策越早认识到在管理方式和文化方面的差异，越能够将潜在的摩擦变成积极的经验，也使被收购公司提高对变化的适应性把整合提前到并购交易过程中，而非交易完成后结论：在交易过程中完成并购和整合计划，有助于并购决策和并后整合82、合并管理是全职的工作，是独立的业务职能收购的主要参与者：一支包括金融、税收、企业发展、人力资源和技术部门的人员组成的尽职调查团队及其牵头人（往往是总经理）被收购公司管理者：最有动力进行合并并与新的雇主合作对新公司有深入认识对交易结束后的整合最有发言权但往往是临时团队，在交易完成后解散谁最关注被收购公司能够成为一个经营良好的公司的一个有机组成部分?缺乏对GE及其资源和合并要求的足够了解更关注公司运营和个人利益和去向收购公司领导：通常被认为是合并的责任人需要管理其他部门，没有精力放在新收购的公司上更关注公司利润增长、人员配备和客户维护，而非文化、流程和人员的融合92、合并管理是全职的工作，是独立的业务职能一个新角色的诞生——一次意外收获合并经理案例：Gelco公司收购案背景：该案是GE当时最大的收购案ＬＴ：参与尽职调查的人力资源部高级经理，并被留任并支持新收购公司Gelco的队伍，其角色定位是新公司领导队伍的敦促者：组织GE及Gelco的一组人员共同制定计划按照GE要求组织新的团队向Gelco公司职员传授在GE成功经验其他融合工作最终：Gelco公司并购案是十分成功的案例，ＬＴ所发挥的作用最终被充分认识到结论：一个全职的合并经理的角色在并购过程中十分重要102、合并管理是是全职的工作作，是独立的业务务职能谁是合格的合合并经理？如如何开展该该项工作？有发展前途的的人：通常被用在小小规模、直接接的、结构性性强的并购中中有经验的老手手：通常被用在复复杂的包括多多样性的并购购中在尽职调查中中参与工作的的人技能水平：成功的合并经经理来自各个个领域，人力力资源、审计计、财务、技技术、营销及及法律等个性性格：强烈的个人魅魅力和技能对文化的差异异很敏感具有敦促协调调一群人的能能力和对GE运行深入了解解合并经理不控控制重要的业业务资源不对公司的盈盈利和亏损负负责创建和提交规规范的合并计计划，并为达达到这一计划划的主要目标标负责其作用是在GE和新公司之间间建立纽带联联系，让信息息和资源来去去自由113、尽快制定和和执行新公司司的一系列变变革行动，否否则会削弱收收购价值有关管理结构构、关键职位位、报告关系系、下岗、重重组和影响职职业的其他方方面的决定应应该在交易签签署后尽快制制定，宣布并并执行——如果可能的话话，在几天内内做完，持续续几个月的拖拖延变化、不不确定性和忧忧虑会削弱企企业，会立刻刻开始减少收收购的价值收购方：通过引入新的的资本、新的的技术、新的的管理、新能能源、新的理理念，能使被被收购公司经经营的更好被收购方：收购公司通常常让自己人掌掌管公司，改改变公司的策策略和流程，，自己是否还还有工作？收购完成后的的一场心理战战关注心理变化化，避免两个个风险如果工作保障障未被关注和和解决，员工工将更多关注注自己的需要要而非公司需需要，将导致致革新很快恶恶化如果并购经理理毫无察觉地地迅速重组，，将在其任期期时得不到来来自公司原有有人员的信任任结论：以保持持每个人尊严严的方式进行行重组123、尽快制定和和执行新公司司的一系列变变革行动，否否则会削弱收收购价值两个关于人员员处置的困惑惑等一段时间再再裁员，因担担心公众反应应和对公司形形象的潜在影影响。或老板板对收购的公公司缺乏足够够经验何时引进新老老板？是否要要引进引进老老板？导致重组延误误让管理队伍保保持原位，并并允许他们保保持组织不变变：害怕破坏坏士气，缺乏乏裁人信心存在文化理解解上的差异经营业绩不好好，只好进行行彻底合并和和重组结论：没有变化的收购——文化、结构、、系统和战略略等方面的变变化，如果变变化不可避免免，就尽快进进行重组重在方式式如实告知员工工事实真相尊重和支持那那些在并购中中受到负面影影响的个人让并收购公司司员工注意力力转向积极的的未来133、尽快制定和和执行新公司司的一系列变变革行动，否否则会削弱收收购价值关于重组144、成功的合并并是技术的合合并，更是文文化的合并如何让来自不不同文化、甚甚至曾经是竞竞争对手的一一群人一起为为建立一家成成长并繁荣的的新公司而努努力？会见、问候、、计划交流、交流、、再交流关注各种迎头头碰上的文化化问题从少到多，加加速合并进程程一场婚姻和一一场并购，哪哪个更容易成成功？GECAPITAL的四步骤企业领导者在在被并购公司司可采用这四四个步骤，在在有明显差异异的两家公司司搭建起沟通通的桥梁强调合并中的的“软件”，，有利于“硬硬件”（如合合并中不同的的会计制度））避免缺乏柔柔性和理解的的机械行动154、成功的合并并是技术的合合并，更是文文化的合并为新收购公司司的经理组织织介绍和计划划会议被收购公司经经理介绍组织织、产品和人人员，主要介介绍好的方面面，那些方面面需改进，潜潜在成长的领领域，与GE资本如何合作作等收购公司介绍绍：加入GE意味着——价值、责任、、挑战和奖励励。介绍包括演示会对业业务部门标准准要求的讨论论——被收购公司做做业务时需遵遵守的25条政策和措施施，季度运营营报告、风险险政策和合并并的步骤措施施等通过会议为收收购制定百日日计划，包括括：指出合并功能能采取必要的财财务和程序上上的措施在奖偿和利润润上的转变管理客户关系系会见、问候、、（紧急）计计划100天日程表将制制造一种紧张张感、挑战感感和兴奋感，，让合并充满满热情和能量量。促使管理理者立刻行动动，避免动荡荡和瘫痪164、成功的合并并是技术的合合并，更是文文化的合并在尽职调查阶阶段创建一种种交流计划，，创建一种对对话和内部响响应的论坛，，从而跨越收收购者和被收收购者的文化化障碍交流四要素：：交流、交流、、再交流两个组织的高高级经理收购经理和团团队被收购公司全全体员工顾客客/客户户合并并公公司司的的供供应应商商社区区媒体体收购购交交易易结结束束前前或同同步步或结结束束时时或结结束束后后60天通讯讯备忘忘录录录像像小规规模模聚聚会会大会会管理理层层拜拜访访不向向员员工工隐隐瞒瞒任任何何信信息息创造造一一种种信信任任关关系系和和组组织织各各层层间间的的对对话话关关系系让每每个个人人有有机机会会学学到到更更广广泛泛东东西西参与与者者交流流时时机机模式式信息息假设设前前提提是是人人们们越越是是知知道道正正在在发发生生什什么么，，越越能能够够接接受受变变化化并并克克服服文文化化上上和和历历史史上上的的不不同同，，但但经经验验表表明明这这还还不不足足以以克克服服文文化化差差异异，，需需要要一一种种更更为为直直接接的的文文化化合合并并方方式式174、成成功功的的合合并并是是技技术术的的合合并并，，更更是是文文化化的的合合并并关注注各各种种迎迎头头碰碰上上的的文文化化问问题题与咨咨询询公公司司一一道道建建立立跨跨文文化化分分析析的的系系统统程程序序双方方召召开开““文文化化研研讨讨会会””（（约约在在收收购购后后100天时时进进行行）），，进进行行民民意意测测验验等等具体体方方法法：：比比较较双双方方公公司司数数据据，，强强调调共共同同处处和和不不同同处处。。谈谈论论自自己己公公司司的的历历史史，，民民谣谣、、涌涌现现的的英英雄雄等等，，从从而而会会导导致致对对文文化化差差异异和和相相似似性性的的关关注注和和讨讨论论。。并并将将话话题题转转向向未未来来，，谈谈梦梦想想和和愿愿望望建立立计计算算机机分分析析系系统统，，从从四四个个角角度度描描述述被被收收购购公公司司文文化化：：成本本、、技技术术、、品品牌牌和和客客户户184、成成功功的的合合并并是是技技术术的的合合并并，，更更是是文文化化的的合合并并从少少到到多多，，加加速速合合并并进进程程搭建建与与被被收收购购公公司司管管理理层层之之间间的的文文化化桥桥梁梁进进行行文文化化整整合合的的一一个个强强有有力力的的办办法法是是通通过过实实施施短短期期计计划划，，迅迅速速取取得得成成果果：：由收收购购公公司司和和被被收收购购公公司司双双方方员员工工共共同同参参与与短短期期项项目目两个个公公司司的的人人越越快快地地被被给给予予就就重重要要的的业业务务问问题题在在一一起起工工作作的的机机会会，，合合并并就就发发生生的的越越快快开展展““资资本本大大学学””计计划划：：让让被被收收购购公公司司中中层层经经理理在在GE美国总总部或或分部部和他他们的的家人人在一一起，，了解解GE，了解解国家家文化化，在在咨询询专家家处获获得指指导和和帮助助在一起起得到到的比比分开开获得得的多多——使每个个人立立刻从从收购购中看看到好好处19总结在交易易签署署前就就开始始并购购工作作任命一一位全全职负负责合合并过过程管管理的的人尽快实实施任任何必必要的的重组组工作作不仅要要整合合公司司业务务，还还要整整合企企业文文化20进程中中的工工作上百人人为该该模型型付出出了努努力确定合合并主主要步步骤采取““变化化加速速”方方法确确定最最好的的并购购方法法建立一一系列列模型型定期主主办会会议分享工工具和和课程程讨论合合并案案例成果表表现交流计计划百日计计划功能合合并表表研讨会会日程程咨询资资源及及其他他形成课课程，，通过内内部网网络传达至至所有有所属企业业领导导者持续的的挑战战每一个个收购购结构构都是是独一一无二二的每一个个收购购都涉涉及一一种企企业战战略每一个个收购购都有有自己己的特特点和和文化化结论：：无论论有多多少经经验和和模型型，下下一个个交易易总是是不一一样的的。竞竞争力力从来来不是是可以以完全全获得得的，，而仅仅仅是是向一一个更更高水水平迈迈进的的跳板板，模模型的的作用用是使使并购购做的的一年年比一一年更更好21附：并并购经经理的的主要要工作作管理并并推进进并购购活动动：与被收收购公公司的的经理理密切切合作作来使使合并并过程程符合合GECAPITAL的要求求和标标准创建旨旨在员员工中中尽快快交流流合并并活动动的信信息的的各种种策略略帮助新新公司司增加加以前前不存存在的的功能能，如如风险险管理理和质质量改改进帮助被被收购购公司司了解解GECAPITAL：帮助新新收购购公司司经理理熟悉悉GECAPITAL的系统统，如如，向向一个