chap供应链概述实用

会计学1chap供应链概述实用提纲一、供应链的结构二、供应链的概念和特征三、供应链的类型四、供应链的流程第1页/共41页一、供应链的结构供应商

制造装配分销

零售

用户信息流资金流物流信息流供应源需求源供应商的供应商供应商核心企业分销商零售商用户第2页/共41页史迪文斯:

通过增值过程和分销渠道控制，从供应商的供应商到客户的客户的流动就是供应链，开始于供应的源点,结束于消费的终点。二、供应链的概念和特征第3页/共41页马士华：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式第4页/共41页供应链的特征：复杂性——跨企业、地域、文化动态性——节点企业更新（华为更新供应商）交叉性——成员的交叉面向客户需求——用户的需求拉动是供应链中信息流、物流、资金流运作的驱动源

第5页/共41页根据供应链结构的特征根据供应链存在的稳定性根据供应链容量和用户需求的关系根据供应链的功能模式根据供应链的主导主体控制能力三、供应链的类型第6页/共41页企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。根据供应链结构的特征划分：1、内部供应链和外部供应链涵盖企业的与企业相关的产品生产和流通过程中所涉及的供应商、生产商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。第7页/共41页基于相对稳定、单一的市场需求而组成的稳定性较强的供应链。根据供应链存在的稳定性划分：2、稳定的供应链和动态的供应链基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的动态性较高的供应链。在实际管理运作中，需要根据不断变化的需求，相应地改变供应链的组成。第8页/共41页用户需求处于不断变化的过程中当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态根据供应链容量与用户需求的关系可以分为：3、平衡的供应链和倾斜的供应链而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。用户需求供应链的容量用户需求供应链的容量第9页/共41页4、有效性供应链和反应性供应链按供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）划分

有效性供应链：也称物质效率型供应链，是以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，并以尽可能低的价格有效地实现以供应为基本目标的供应链管理系统。第10页/共41页

此类产品需求一般是可以预测的，在整个供应链各环节中总是力争存货最小化，并通过高效率物流过程形成物资、商品的高周转率，从而在不增加成本的前提下尽可能缩短导入期。选择供应商时着重考虑服务、成本、质量和时间因素。第11页/共41页4、有效性供应链和反应性供应链按供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）划分

反应型供应链：主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应的供应链管理系统。第12页/共41页此类产品需求一般是不可预见的，需要做到因商品脱销、降价销售和存货过时所造成的损失最小化，因而生产系统需要准备足够的缓冲生产能力，存货需准备有效的零部件和成品的缓冲存货，同时，需要以多种方式投资以缩短市场导入期。在选择供应商时主要考虑速度、灵活性和质量——柔性第13页/共41页供应管理策略多源供应商策略、战略紧急库存策略需求管理策略响应定价策略、需求延迟策略生产管理策略可替代策略、延迟策略信息管理策略信息共享策略柔性第14页/共41页响应定价策略例如，受1999年台湾大地震的影响，很多企业的电脑零部件的供应被中断，针对这种情况，Dell公司立即实施响应定价策略，对一些产品提供了特别的价格优惠，吸引它们的在线顾客购买这些能快速提供给市场的电脑产品，即其零部件是从其他国家或地区采购，供应过程不受这次突发事件的干扰。正是由于Dell公司具有这种能使其顾客迅速转移需求的能力，其在当年的收入增加了41%。第15页/共41页供应管理策略多源供应商策略、战略紧急库存策略需求管理策略响应定价策略、需求延迟策略生产管理策略可替代策略、延迟策略信息管理策略信息共享策略柔性第16页/共41页生产工厂的可替代性Intel在爱尔兰、以色列、中国和美国等国家都设有工厂。对于一个生产分布地域如此宽广的跨国企业来说，每年都会受到各种突发事件的干扰，如俄勒冈州地震、菲律宾台风、以色列战争和中国的SARS等。Intel正是通过在各地工厂实施“精确复制”的柔性策略来提高供应链的弹性，即在全球各地建立的半导体生产工厂全部采用相同的标准，具有相同的流程和车间，连车间的温度、压力和净化全都一样，使之容易在各地工厂之间转移生产能力，减小因为某个地区的工厂遭受突发事件干扰而对整条供应链的运营产生影响。第17页/共41页如在2003年，SARS事件袭击中国时，在中国的很多工厂都因此关闭或停产，但Intel宣布即使在上海的工厂停产也不会影响其总的供应能力，即生产能力的流动性破除了生产能力的瓶颈，保证了生产供应的稳定，减轻了突发事件给供应链带来的影响。第18页/共41页供应管理策略多源供应商策略、战略紧急库存策略需求管理策略响应定价策略、需求延迟策略生产管理策略可替代策略、延迟制造策略信息管理策略信息共享策略柔性第19页/共41页延迟制造策略延迟制造策略一般是将供应链上的产品生产过程分为“不变”与“变”两个阶段，通过将不变的通用化生产过程最大化，生产具有通用性的标准部件，使变的定制化生产尽可能延迟，即尽量延迟产品的最后成形活动和相关物流活动，直至客户订单的到达，这是对供应链业务流程的一种创新。当下游节点企业受突发事件干扰而导致需求在短时间内出现剧烈的波动时，延迟策略可以带来生产柔性。第20页/共41页供应管理策略多源供应商策略、战略紧急库存策略需求管理策略响应定价策略、需求延迟策略生产管理策略可替代策略、延迟策略信息管理策略信息共享策略柔性第21页/共41页牛鞭效应牛鞭效应，是供应链管理的基本原理之一,经济学上的一个术语，指的是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。第22页/共41页信息共享策略实施信息共享策略，可以提高供应链的可视性，可视性是指从供应链的一端看到另一端的能力。供应链可视性的提高有利于供应链上的节点企业能够及时掌握其上下游节点企业的有效信息，如需求信息、库存信息等，从而可以更加准确地预测需求，减少由于信息失真和信息延迟引起的不确性，使得整条供应链对市场变化作出更快的反应。特别地，当突发事件发生在供应链上的某一个节点企业或连接时，其他节点企业都能在很短的时间内获得相关信息，并迅速作出反应。

第23页/共41页有效性供应链和反应性供应链的比较市场反应性供应链物理有效性供应链基本目标尽可能快地对不可预测的需求作出反应，使缺货、降价、库存最小化以最低的成本供应可预测的需求制造的核心配置多余的缓冲库存保持高的平均利用率库存策略安排好零部件和成品的缓冲库存创造高收益而使整个供应链的库存最小化提前期大量投资以缩短提前期尽可能缩短提前期供应商的标准速度、质量、柔性成本、质量产品设计策略采用模块化设计，尽可能差异化绩效最大化、成本最小化第24页/共41页5、盟主型供应链和非盟主型供应链

所谓盟主型供应链，即某一成员在供应链中占有主导地位，对其他成员具有很强的辐射能力和吸引能力，通常称该企业为核心企业或主导企业。按供应链的主导主体控制能力划分：

盟主型供应链相对于非盟主型供应链，是比较典型的一种供应链类型。从供应链的主导主体分析，可以将供应链划分为生产企业主导供应链、商业企业（批发商和零售商）主导供应链和第三方物流企业主导供应链等形式。第25页/共41页（1）以生产商为主体的供应链工厂或公司的仓库工厂或公司的仓库工厂或公司的仓库工厂或公司的仓库公共仓库存储公共仓库存储公共仓库存储行业买主工厂食品服务配送商零售或批发的配送商公共仓库交叉配送商买方配送渠道再配送食品杂货店连锁的配送中心消费者连锁餐馆消费者食品服务零售全国餐馆链条行业的组成部分第26页/共41页（2）以批发商为主体的供应链生产商代理人或经纪人批发商零售商批发商零售商零售商消费者消费者批发商为主体的供应链结构第27页/共41页（2）以批发商为主体的供应链生产商代理人或经纪人批发商零售商批发商零售商零售商消费者消费品批发商为主体的供应链结构第28页/共41页（3）以零售商为主体的供应链染料供应商棉花供应商纱线供应商染坊服装加工厂布料供应商仓库时装店纽扣、拉链等时装店的供应链结构第29页/共41页流程的定义：

ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动；其次，流程是一组能够创造价值的活动。四、供应链的流程输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值第30页/共41页流程的组成要素（六要素）：输入的资源活动活动的相互作用（结构）输出的结果顾客价值

第31页/共41页供应链流程分析的方法：环节法分析推/拉法第32页/共41页假设供应链由以下五个阶段构成：每两个相继阶段之间都会出现一个环节，故该供应链有四个供应链流程环节：1、环节法分析供应商制造商分销商零售商顾客第33页/共41页供应商制造商分销商零售商顾客顾客订购环节补充库存环节生产环节原料获取环节第34页/共41页(1)顾客订购环节：发生在顾客和零售商之间顾客抵达顾客订单递交顾客订单完成顾客订货接收顾客到达一个他便于选择并作出购买决定的特定地点。第35页/共41页(2)补充库存环节：发生在零售商和分销商之间零售订货发起零售订单递交零售订单完成零售订货接收第36页/共41页(3)生产环节：发生在分销商和制造商之间订单到达生产安排生产和运输订货接收第37页/共41页(4)原料获取环节：发生在制造商和供应商之间基于制造商生产计划或供应商库存需要的订货供应商的生产计划原料的生产和运输制造商接收原料第38页/共41页对顾客订单的反应启动拉动流程；在拉动流