模块十危机管理

模块十危机管理企业危机管理企业危机管理的时代背景：

■危机管理是21世纪企业的必修课。

■现代企业应对危机的能力已经和创造财富的能力同等重要。

■危机管理精髓：发现、拯救，并且收获潜在成功的机会。

授课目录一、企业危机管理基本原理二、企业危机管理原则(上)三、企业危机管理原则(下)四、案例教学：如何提高企业危机管理能力?

一、企业危机管理的基本原理

（一）如何理解企业危机核危机管理？

1、危机是指对企业构成威胁、要求企业必须在极短的时间内进行紧急回应的突发性事件。危机管理：

危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。危机管理是专门的管理科学，它是为了对应突发的危机事件，抗拒突发的灾难事变，尽量使损害降至最低点而事先建立的防范、处理体系和对应的措施。

一、企业危机管理的基本原理

【实例】《2005年中国企业危机管理现状调查报告》指出：45.2％的企业处于一般危机状态；40.4％的企业处于中度危机状态；14.4％的企业处于高度危机状态。

【危机管理格言】现代社会，谁能避免和控制危机，谁就掌握了发展的主动权！

一、企业危机管理的基本原理

2、企业究竟存在哪些危机?（1）外部因素引发危机

■政治、经济危机和各种突发社会事件引发危机。

■新法规和新标准引发的危机。（2）内部因素引发危机

■品牌危机；■售后服务方面的投诉也可能引发危机；■最常见的，由产品质量引发对企业品牌的伤害。一、企业危机管理的基本原理

一、企业危机管理的基本原理

（二）企业危机管理的诞生1、危机管理概念是美国学者于20世纪60年代提出。2、1980年代，西方企业界开始运用危机管理方法。3、人们公认现代危机管理是从泰诺胶囊事件开始的。

■药品制造商强生公司，由于对该事件的出色处置而成为危机管理的典范。

一、企业危机管理的基本原理

【案例】1982年芝加哥地区有5人因服用泰诺止痛胶囊而死于氰中毒，美国强生公司面临一场生死存亡的危机。面对危机，该公司采取了以下几个措施:首先，在全国范围内立即收回价值近1亿美元的全部泰诺止痛胶囊，并投入50万美元利用各种渠道通知医院、诊所、药店、医生停止销售。其次，进行新闻发布工作，迅速传播各种真实消息，无论是对企业有利的消息，还是不利的消息。第三，为泰诺药设计防污染的新式包装，重返市场。一、企业危机管理的基本原理

（三）企业危机管理四阶段理论1、发现危机：信息管理机构及时将危机征兆信息提供给决策层。2、确认危机：迅速确认引发危机的因素，寻找应对危机的措施。3、控制危机：采取应急措施遏止危机发展，把损失降到最低。4、总结危机：对危机管理过程进行评估，改进工作。一、企业危机管理的基本原理

一、企业危机管理的基本原理

一、企业危机管理的基本原理【超市案例1】南京市民阮某和已怀孕5个月的徐某到市区的“南大”超市购物时，被营业员怀疑偷窃商品，双方在争吵时发生推拉，夫妇俩的颈部和胳膊被拉伤。之后出现病症，医生诊断为植物神经功能紊乱。次年3月她的孩子出生后，被医院诊为脑发育不全。在消协介入调解未果后，夫妇俩把“南大”超市告上法庭，被判决赔偿医疗费等费用6000余元，并登报道歉,但南大始终没有履行。1999年3·15前夕，夫妇俩又以孩子名义，再次把南大推向法院，要求赔偿199万元。一、企业危机管理的基本原理

【超市案例2】宁波电视台两名记者就消费者在“麦德龙”超市购买的夹心面包有部分长出长毛，严重变质一事进行采访。刚走进商场，工作人员就阻挠和威胁：“不要拍，否则敲碎你的摄像机。”一位经理出来后就气势汹汹地质问记者：你拿着摄像机是什么意思，是不是要曝光，你敢不敢拿到电视台去放？！没等记者解释完，这位负责人转身就走。边走边下指令：“把他们摄像机的镜头罩住”。商场多名工作人员闻讯上前推挡镜头，抢夺摄像机，并开始推打记者。一、企业危机管理的基本原理【超市案例3】某市家乐福超市试营业的第四天，某小学余某等5名男生逛完超市结了帐，刚要从出口处出去时，被一位超市女性工作人员拦住。该工作人员问他们买东西是否付了钱。学生们说已经付了钱，并出示了账单。不料，该工作人员却把他们带进一间办公室，强行搜了他们的口袋，因未搜出东西，这5名男生才得以脱身，不久，另有2名女生也遭到“家乐福”搜身。一、企业危机管理的基本原理【超市案例4】2001年3月23日，杭州家世界超市重新开张的第6天。为酬谢顾客，“家世界”推出大量商品特价促销。早上7时30分许，就陆续有顾客前来排队等候开门，到8点钟超市开张时，门口约有200余名顾客。超市卷帘门开启后，顾客不顾有关工作人员的劝导，争先恐后进入超市，因人群拥挤，玻璃大门被挤破，造成一名顾客的手指被划破。事发后，家世界超市立即委派两位员工送伤者去医院治疗，向受伤者家属予以慰问，并由该超市承担受伤顾客的医疗费用。思考从以上四则案例，你得出什么结论？一、企业危机管理的基本原理

【分析1】上述四则案例表明，危机有以下几个共性：1、突发性。它大多是在人们毫无察觉或准备情况下发生的，并给超市带来一定程度的混乱。2、未知性。危机往往潜伏着，超市很难预料什么时候受到批评和指责，事情是否会越闹越大。3、严重性。危机事件不同于一般的矛盾或小问题，如果处理不妥，甚至遭到灭顶之灾。4、关注性。当危机发生时，公众和媒体的注意力会聚焦于出事的超市。5、复杂性。一旦发生危机，无论是控制危机，还是与危机有关的方方面面都非常复杂。一、企业危机管理的基本原理

【分析2】当超市出现危机时，应分步处置：1、查明事实真相，弄清问题症结。危机发生后，超市应在第一时间了解前因后果，准确判断危机的性质，迅速表明自己的诚恳态度。案例二：“麦德龙”未对事件作调查，就对前来采访的新闻记者出气，铸成一错再错。案例三：“家乐福”有关工作人员在小学生已出示帐单的情况，还将其搜身无疑是危机产生的根源。一、企业危机管理的基本原理

2、提出合理的解决方案，避免对簿公堂。在查清事件后，如确系超市自身原因造成的损失，应接受有关部门的调解，进行赔偿。避免对簿公堂。对于非超市原因造成的，要对受害者进行安抚，争取他们的合作与谅解。案例一：如果南大超市当初能服从消协的调解，也许不会出现后面的麻烦。案例四：家世界超市有关人员反应迅速，既慰问受伤顾客家属，又主动表示承担医药费，无疑是明智的选择。一、企业危机管理的基本原理

3、妥善处理好与新闻媒体的关系。危机发生后，媒体对此类事件的连篇累牍的报道，使超市面对一个充满敌意和冷漠的舆论环境。因此，必须利用新闻媒体，消除公众的误会，使危机造成的信誉损失降到最低限度。案例二：“麦德龙”有关人员气势汹汹，对记者大出火气，无疑使危机“火上添油”。二、企业危机管理的基本原则

【实例】我国许多企业危机来临时的应对现状：第一，对有关负面舆论不屑一顾，懒得回应，认为身正不怕影斜。第二，简单否认了事。第三，封堵、遮掩，通过各种手段阻止媒体报道。第四，采取鸵鸟政策。遇事躲起来，想蒙混过关。第五，推卸责任。指责他人和消费者，使本来可能化解的危机不断地升温。第六，直接与媒体对抗。二、企业危机管理的基本原则（一）危机管理基础原则1、主动性原则【分析】处理危机的两种模式：

■危机管理中的“雄鹰政策”模式——主动迅速出击，果断承担责任。

■危机管理中的“鸵鸟政策”模式——消极逃避，被动挨打。二、企业危机管理的基本原则

2、真实性原则（实事求是原则）（1）遇到危机时，你绝对不可以改变事实，但你可以改变公众的看法。

（2）危机出现后，坦诚的态度是最好的应对策略。

■坦诚的含意包括:

→诚意：及时应向公众说明情况，并致以歉意，以赢得消费者的同情和理解；

→诚恳：不回避问题和错误，以恢复公众信任；

→诚实：不能向公众说谎。

■有了这“三诚”，危机一般就会化解。

二、企业危机管理的基本原则

【案例】2005年12月，广州地铁公司就票价问题举行听证会。在听证会上，有的市民代表指出：地铁公司对地铁员工实行免票政策，每位员工还有3名直系亲属的名额可以免票。根据地铁公司介绍，公司共有员工6000余名，那就有18000名地铁直系亲属可以享受免费乘坐地铁的待遇。如果说地铁员工因为工作需要可以免票，18000名直系亲属免费也是保证地铁正常运营所必须的成本吗？二、企业危机管理的基本原则地铁公司总经理卢光霖回应道：目前地铁是恐怖分子的重点袭击对象，所以必须加强地铁反恐力度。地铁员工的力量毕竟有限，那么这些地铁家属就义不容辞地担负起地铁义务安全员的重要职责。广州地铁的“反恐论”一出，全国民众哗然，更迅速成为媒体追逐评论的焦点。在巨大的舆论压力面前，广州地铁公司决定：取消地铁家属免票福利。这意味着实行了9年之久的广州地铁员工家属坐地铁免费的政策正式取消。二、企业危机管理的基本原则

3、承担责任原则危机爆发后，公众强烈关注，表现为：→非常情绪化，对于媒体的信任度远高于对企业的信任度；→有罪推定，“宁愿信其有，不愿信其无”。

二、企业危机管理的基本原则

4、速度第一原则（1）好事不出门，坏事传千里。（2）危机一旦发生，只能做两件事：→正确地处理，以减少或避免损失。→正确地传播，即公关，客观、理性地告知公众，以减少或消除恐慌。

二、企业危机管理的基本原则（3）24小时法则

企业应该在获悉危机发生后的24小时内启动危机管理机制，并做好准备工作：→各方言论的搜集；→基本立场的确认；→企业声明的拟定；→相关资源的协调到位。

二、企业危机管理的基本原则【案例】2004年4月22日，安徽阜阳《颖州晚报》刊发文章，指三鹿奶粉为不合格产品。当时阜阳伪劣奶粉事件正是全国上下关注的焦点。就在《颖州晚报》错误地把三鹿奶粉列入不合格产品的当天，三鹿集团副总经理便率工作组抵达安徽阜阳，与当地政府相关部门交涉。双方很快就政府出面向三鹿道歉一事达成了共识。次日上午，阜阳市政府与三鹿集团同时召开新闻发布会，前者发布声明、诚恳致歉；后者则通报事实、澄清真相。迅速反应让三鹿变被动为主动，不仅从根源上扼杀了危机，还令后续的正名行动取得了事半功倍的传播效果。

二、企业危机管理的基本原则

5、系统运行原则危机一旦发生，绝不可顾此失彼。→以冷对热，以静制动。→统一观点，稳定阵脚。→组建班子，专项负责。→果断决策，迅速实施。→合纵连横，借助外力。→循序渐进，标本兼治。

二、企业危机管理的基本原则

6、权威证实原则（1）自己称赞自己没用，没有权威的认可只会徒留笑柄。（2）危机一旦发生，只能做三件事：→充分发挥新闻媒体的权威传播功能。→争取权威机构的支持。→赢得消费者代表的支持。

月饼和死尸油事件：肇庆端州酒店出产的端州月饼一直很有市场，在每年的中秋节前港商定货特别多。然而，在某年的中秋节前，突然传出这样一个消息：肇庆公安局在肇庆火化厂抓到了两个偷“死尸油”的人；根据交待，这两个人是端州月饼工厂的工人，他们透露，他们的月饼配方当中需要这种“死尸油”作为配料。随着这个消息蔓延，一些香港的订货商迫于压力开始向厂家退货。遭遇这种无法对质的谣言，端州月饼面临着毁灭性的打击，作为中小企业，在无法动用大规模的社会力量的时候，企业如何处理这个危机？在这个时候，端州酒店向各个媒体发函邀请记者来参加“中秋媒体恳谈会”，既然是中秋，那么肯定要吃月饼，加了“死尸油”的月饼记者敢吃吗？鉴于此，主办者又加了一句“并就此讨论月饼‘死尸油’事件”。在恳谈会上，火化厂的领导第一个出面澄清：首先，火化厂没有榨尸体而卖“死尸油”的事情，火化厂不可能昧着良心搞什么“第三产业”；其次，根据火化要求的高温，也不可能有油榨出来，这在技术上也不成立。随后，播放幻灯片以核实这个过程。接着是公安局否认曾经抓到这样的两个人，端州酒店人事部门也证明没有这两个人。在一连串的论证之后，主办方邀请现场的任意两名记者到街道上买来端州月饼送卫生局检查；而消费者协会也出面证明：到目前为止，还没有收到有关对端州月饼质量的投诉。最后，端州酒店老总出面，阐述目前由于市场竞争激烈，一些厂家为打击对手无所不用其极，因此，为了在社会上提倡有序的竞争，端州酒店与当地电视台举办“商业道德知识竞赛问答”活动。至此，“死尸油”事件在厂家的正面回击下销声匿迹。二、企业危机管理的基本原则

（二）媒体应对法则现代企业的危机几乎都与媒体有关系。→一个系统。→一个声音。→一个态度。→一个形象。二、企业危机管理的基本原则1、“先发制人”法则在危机出现后第一时间作出反应，引导舆论走向，避免出现大量谣言。英国危机管理专家里杰斯特的“填补信息真空策略”。【问题】企业流行一句话：“防火、防盗、防记者”，突发事件发生后，许多企业不按媒体运作规律办事，不在第一时间引导舆论，避免谣言，而是保持沉默，或者发表模模糊糊的“声明”，千方百计地推诿责任，或者干脆用“无可奉告”推挡了事。二、企业危机管理的基本原则

【案例】肯德基2005年苏丹红危机危机出现后不久，肯德基就向全国和地方各大媒体发表声明，主动承认在部分产品中发现了苏丹红，并向消费者致歉。肯德基主动承认“涉红”的真诚态度，避免了谣言，在第一时间就赢得了媒体的认可。

在发表声明后，第二天报道此事的媒体对肯德基的自报家丑的动作，大多持肯定态度。全国各主流媒体都在对肯德基的主动和诚信表示肯定；新华网等几大权威网站也进行了大量的跟踪报道，许多报道冠以醒目的标题：“肯德基自查出‘苏丹红1号’、愿承担法律责任”、“肯德基将赔偿”。结果其销售量反而有所上升。二、企业危机管理的基本原则【案例】雀巢奶粉碘超标事件

在雀巢奶粉碘超标事件发生后的媒体应对上，雀巢公司选择了一条不同的道路。2005年5月25日，雀巢奶粉碘超标经媒体披露后，雀巢公司基本上“保持沉默”。这一态度给媒体和消费者留下很多猜测的空间，结果引发了中国媒体的大量指责和批评，最后导致全国性的“撤柜”后果。二、企业危机管理的基本原则【案例】2004年11月，香港以“涉嫌盗取公司资金”拘捕了创维董事局主席黄宏生。一时间，舆论哗然，创维公司面临空前的危机。但创维媒体应对有方，成功化解了这一危机。在事件发生当日，创维就在深圳创维大厦紧急约见媒体，答疑解惑。此后，又不断召开媒体见面会或新闻发布会,将真相及事件进展状况告知公众,把大量信息塞给媒体，不给媒体自由发挥的空间，最大限度地遏制了谣言的产生。二、企业危机管理的基本原则2、公开法则在危机出现后，如不在第一时间做出回应，会出现大量谣言。制服谣言最有力的武器就是公开信息。莱德贝特提出了危机处理的“公开管理”法则。其核心就是“公开地向报界和公众提供迅速而准确的消息”。【危机管理格言】有信息比没信息好，信息越多越好【问题】现在许多企业危机发生后，记者找不到人，“不接电话”等回避媒体情况经常出现。二、企业危机管理的基本原则

【案例】2002年，山东福胶集团因央视《焦点访谈》节目的“马皮替代驴皮造阿胶”而轰动全国，一时间福胶成为众矢之的。在“马皮事件”发生之后，即使面临全国经销商撤柜的压力，在媒体一边倒的声讨声中，福胶集团对电话问询一概无可奉告或者含糊其辞。而集团负责人因为“怕有其他媒体打电话来，解释不清”，甚至关闭通讯工具。直至事发10天，经专案调查组调查，宣布造假不存在,企业负责人才首次面对媒体，言语中又直指竞争对手。虽然事件结果是企业又可恢复生产和销售，但不成功的危机应对却给企业带来了有形和无形的损失。二、企业危机管理的基本原则【问题】公开透明法则对某些行业否可以例外？因为有些行业比较敏感，如银行，公开有时可能会有风险。应该怎么处理？【分析】任何行业都应该是“公开是原则，不公开透明是例外”。任何行业都有自己的秘密。除秘密之外都是可以公开的。比如，银行业经常出现一些丑闻，国内外对中国四大银行有许多不利的言论，对不良贷款数量有许多猜测和评论。这些都没有什么不能说的。只有公开透明才能改变和引导国内外舆论，维护银行的形象。二、企业危机管理的基本原则3、针对性法则第一，应明确表态的目标受众是公众和媒体，不是专家，也不是上级领导。（1）要让公众听得懂。（2）不要绕圈子，不要长篇大论，应该直截了当。

第二、对不同的公众或消费者，要说不同的话，使用不同的语言风格和内容。回答不同媒体记者提问时,要想到背后的读者是谁，想一想怎样说对他们才能产生效果。二、企业危机管理的基本原则【案例】2005年3月7日，消费者吕女士状告宝洁公司化妆品SK-II。起诉理由有两点：

1.虚假广告：SK-II广告册上宣称“使用4周后，肌肤年轻12年，细纹减少47%”。然而,吕女士使用后不但并未如广告中所说的那样变得年轻12岁，反而出现皮肤搔痒和部分灼痛的情况。广告涉嫌欺诈。2.侵犯消费者知情权。在撕去该款产品瓶身上贴着的不干胶中文说明后，发现日文说明：这款SK-II的成分包括氢氧化钠（俗称烧碱），具有较强的腐蚀性。由此吕女士认为,不在产品包装上用中文予以相关成分警示,侵犯了中国消费者的知情权。二、企业危机管理的基本原则3月９日，代言该化妆品（SK-II）的香港明星刘嘉玲发电子邮件表示声援，声称“我很高兴继续支持SK-II”。宝洁公司搬出产品代言人刘嘉玲进行声援。虽然宝洁擅于用明星作广告，但这次却收效甚微。原因在于：在技术问题引发的信任危机中，只有与技术相关的权威部门或医学部门的试验证明才具备说服力。而明星在技术问题上是完全缺乏公信力的，反而为原本可以逐渐平息的舆论增加传播热点。思考：假如你是保洁公司SK-II公司主管，你将如何处理这起危机？二、企业危机管理的基本原则正确的危机处置方案是：在权威部门给SK-II做出结论前，暂停销售该产品，显示对消费者负责的态度，公司也应该能承担停止销售造成的损失。SK-II事件并非形象代言人公关可以解决的问题，而是一个法律事件，只能依靠国家法律来解决。

三、企业危机管理的基本原则

4、统一口径法则这一策略不仅对政府处理公开突发事件非常重要，对企业危机管理也至为关键。企业应指定新闻发言人统一对外发布信息的工作。避免出现多人表态或擅自表态的情况。【案例】2004年８月２日某媒体发表了两篇文章，质疑某医院依靠广告和名人效应制造包治百病的神话，随后两篇文章被全国各大媒体广泛转载，众多媒体开始对该医院进行指责和批评。面对舆论的炒作和批评，该医院及时应对：三、企业危机管理的基本原则首先，它选择了与媒体对抗。8月4日在其网站首页张贴“律师声明”，声称媒体报道严重失实，是对医院的“恶意攻击”，院方将依法追究其法律责任。接着，举办新闻发布会进行反击。但该新闻发布会违背了统一口径法则：院方重量级人马悉数到场，依次发言。但发言的人越多，越容易出现漏洞。从事后媒体对此次“发布会”的报道看，其诚信危机并没有消除。并且院方的这一态度和众多发言人的表态引起了公愤，纷纷批评医院答非所问、声东击西，还有人批评一些发言人不冷静。三、企业危机管理的基本原则

5、息事宁人法则企业出了事，为什么必须采取息事宁人的策略？【分析1】现在一些媒体，特别是一些网络媒体有几个特点：（1）喜欢报道和炒作奇闻、丑闻。（2）喜欢一哄而上，甚至不分青红皂白。（3）同情弱者，攻击没有同情心者。（4）反感狡辩或挑战者。与一家媒体对抗往往意味着更多媒体或网民的介入和攻击。三、企业危机管理的基本原则【分析2】在强大的媒体和舆论面前，企业永远是弱者。

一是媒体可以决定你的形象。媒体可以随时炒作和攻击企业，企业无招架之力。而且，企业的反击只会招到更多的攻击。

二是网民和消费者基本上都站在媒体一边。企业除了道歉，说的任何话都容易被当成辩解或者没有诚意。三、企业危机管理的基本原则【分析3】比较恰当的应对策略

■尽量避免出事。

■出现危机、媒体关注后，要设法尽早跳出来，淡出媒体的视野。

■息事宁人。让事情向常态发展。不应该再制造新的事端，给媒体提供进一步炒作的素材。

■有时要委曲成全，以柔克刚。这样，那些媒体也就没有了炒作的兴奋点和动力。

■反复申明感谢媒体、受害者、公众的监督，甚至聘其为企业监督员。三、企业危机管理的基本原则【案例】2002年3月14日，《南方周末》头版刊登了《脑白金真相调查》一文，史玉柱和脑白金再次成为消费者关注的焦点。《脑白金真相调查》一文对脑白金的功效、广告提出了质疑。在这场危机中，史玉柱始终没有出来在媒体上乱讲话，而是采取低调的、息事宁人的方式，并且，还反复表示：“《南方周末》还是一个比较负责任的媒体”。给人一种受了委屈的感觉，安然地度过了这场危机。三、企业危机管理的基本原则【案例】2004年12月，打假人士王海称“南极人”保暖内衣夸大保暖功能，涉嫌欺骗消费者。2005年，南极人公司董事长张玉祥随即向法院起诉王海，并索赔1000万元。张玉祥还对王海提出了质疑，认为王海已经是“商业黑势力”的代表。王海又以侵犯名誉权为由，把张玉祥诉至东城法院,并索赔千元。这一事件被媒体炒得沸沸扬扬。对南极人公司造成很大经济损失。但不久，双方突然宣布和解，同时撤回起诉。南极人公司最后选择了低调，以大事化小，小事化了的态度来淡化危机，淡出了媒体和公众的视野，显示了该企业在处理危机时的技巧。三、企业危机管理的基本原则

【案例】2004年8月9日，郎咸平在复旦大学发表题为《格林柯尔：在“国退民进”的盛筵中狂欢》的演讲，炮轰顾雏军在国退民进过程中席卷国家财富。郎咸平表示，顾先后收购科龙、美菱等四家公司，号称投资41亿元，但实际只投入3亿多元。郎咸平认为，顾通过巧取豪夺，实现其低价收购国企、瓜分国有资产的目的。顾雏军的反应非常强硬。向香港法院起诉，以个人名义指控郎咸平对其构成了“诽谤罪”。由此引发了“郎顾之争”。顾雏军成为媒体和公众关注和批评的热点人物。在“郎顾之争”闹得不可开交时，顾雏军所控制的几家上市公司均受影响，特别是科龙电器股票不断下跌。三、企业危机管理的基本原则

【案例】早在2004年7月31日炮轰格林柯尔前，郎咸平最先炮轰的是海尔。在炮轰格林柯尔之后的8月14日，郎咸平抛出《缺乏信托责任：中国股市最大问题》一文，对TCL公司2003年的财务指标也提出质疑。但面对郎咸平的质疑，海尔与TCL采取的是息事宁人的措施。在私下或公开场合与郎咸平进行交流、沟通，让攻击炮弹变成了“哑炮”。例如，张瑞敏对有关郎咸平质疑海尔的问题只是付之一笑。他说：“国有资产问题有国资委管着呢，我们只管做事”。三、企业危机管理的基本原则

（2）英国危机管理专家里杰斯特著名的三“T”法则：

→提供真实情况；→提供全部情况；

→尽快提供情况。

【分析】为什么要遵循三“T”法则？

■危机发生后，一般媒体和公众的反应

→非常关注。

→更加信任媒体的报道和评论。

→对企业的否认或辩解只能激发反感。三、企业危机管理的基本原则【案例】美国有一家生产漱口水的公司生产的漱口水味道很难闻，大家都知道。另一家生产一种叫“好味道”牌的漱口水的公司向其发起了攻击。该公司承认漱口水味道不好，并自嘲说这种漱口水是“使你一天憎恨两次的漱口水”。这种坦诚的举动赢得了消费者对其的信任和好感。以后，这家公司转入了积极的宣传，宣称这种漱口水“会消灭大量细菌”。这种说法说服了消费者，因为消灭细菌当然比口味更重要。结果，这种牌子的漱口水更为畅销。正是坦诚策略使这家公司克服了气味的危机。如果该公司进行狡辩，硬说它的味道是一种特殊的“好味道”，其结果肯定使事情变得更糟。三、企业危机管理的基本原则【案例】“欧典真的很德国”、“德国欧典创建于1903年,产品行销全球80多个国家。”然而，央视3·15晚会揭露了一个无情的事实:所谓的德国总部根本就不存在。不仅德国欧典不存在，在网站和宣传材料上的“欧典(中国)有限公司”也根本没有注册过。经查询得知，欧典这个商标在2000年才正式注册，注册人是1998年才成立的北京欧德装饰材料有限公司。面对商业欺诈行为被揭露，欧典公司在新浪网上发表声明，指出：欧典2004年企业宣传手册错把欧典在德国的合作生产基地，误写为德国欧典企业，手册现已回收，重新印新宣传手册。该声明未提及“德国总部”到底有没有。三、企业危机管理的基本原则

【分析】欧典危机发生后，在沟通中极不真诚，都是牵强附会地狡辩。如：“百年欧典，指的是有信心把欧典做成百年品牌”，“把总部误写成德国”等等，都可以列入经典的谎言里面。实际上，企业此时应采取真诚的沟通方式，如：（1）设立专门的投诉热线，给公众一个喧泄的途径；（2）企业总裁应坦诚自已的错误，“为了运作市场，欺骗了大家”。表现出闻过则喜的坦荡胸怀。（3）让现任总裁对此事负全责，引咎辞职,退居幕后,推出新的领导班子。

三、企业危机管理的基本原则

7、不与媒体对抗法则（1）与媒体对抗，几乎没有成功的案例。令人遗憾的是，很多企业在出现危机后仍然在采取这种方式。

（2）对媒体有理也要让三分。在不负责任、负面的报道面前，要学会忍气吞声。要运用一些技巧和策略来消除负面影响。【危机管理格言】向媒体宣战，虽然听上去很诱人，但实际上却是一场无法打赢的战争。三、企业危机管理的基本原则【案例】1994年三株公司创立。年销售额达到80亿元,行销人员超过15万。但1996年湖南常德77岁的陈伯顺买回10瓶口服液，喝后出现病状并死亡。其子断定与喝口服液有关，找到三株公司,要求赔偿30万元。但三株公司认为是敲诈，拒绝这一要求。于是,老汉之子向法院起诉。

1997年常德中院将老汉未服用的2瓶口服液送中国医药生物制品检定所，检定报告称：“该检品为不合格制品”。1998年法院判决公司赔偿家属30万元，没收公司非法收入1000万元。随后媒体广泛报道。三株公司不但向省高院上诉，更把媒体告上法院。三、企业危机管理的基本原则

此时三株公司产品销售陷入困境，工厂全面停产。1999年湖南省高院判决，指出：据中日友好医院等专业单位提供的检定报告，三株口服液是安全无毒、功效确切、质量可靠的高科技产品。现有证据不能认定老汉死亡与服用口服液有因果关系。判决三株公司胜诉。但是，这一迟到的“胜出”除了证明自己的清白以外，已无法挽救公司的命运。企业最后走向破产。这样的官司赢了又有什么意义呢？三、企业危机管理的基本原则【案例】雀巢的教训1973年8月，英国一机构发布一份报告称，一些食品公司为了商业利益而片面宣传其产品的母乳替代作用，发展中国家由于相信了这些宣传，每年有1000万婴儿因非母乳喂养而带来营养不良、疾病或死亡。由此引发了抵制雀巢产品的世界性运动。雀巢公司当时采取了对抗的方式，将该报告作者告上了法庭。雀巢如愿以偿，打赢了官司。但是，令雀巢公司想不到的是，虽然打赢了官司，却失去了媒体和公众的信任，引起了十年的抵制运动，让雀巢付出了沉重的代价。三、企业危机管理的基本原则【案例】2004年11月16日，《河南商报》以《消费者当心，巨能钙有毒》为题，披露巨能钙含有致癌作用的工业用双氧水。巨能钙陷入有毒危机。巨能公司在第一时间发布《律师声明》，称有关报道内容严重失实，属于不实报道，声称保留通过法律途径追究有关报纸法律责任的权利。然后召开新闻发布会，大声喊冤，为了表明自已的产品无毒，巨能的负责人还面对记者大吃巨能钙。正是由于巨能公司对媒体的这种强硬态度，导致许多媒体跟进，将事件继续推向高潮。12月3日,卫生部通报了调查结果，称按照巨能钙的推荐食用量，产品中的过氧化氢残留量在安全范围内。巨能钙终于一洗沉冤，但却已经丢掉了市场。三、企业危机管理的基本原则

8、留有余地法则（1）说话留有余地。【实例】出现危机后，回答提问时说话不要太绝对。例如，我们的质量绝对不会出现问题，甚至批评人家是造谣、诽谤等等。如一经查实，你的质量有问题，哪怕有很小的一点问题，你就会失去了公众信任。三、企业危机管理的基本原则【实例】有同志在国外回答记者提问，当有记者提出在中国发现了非法贩卖囚犯器官的情况时，该同志马上予以否认，并说这是造谣，无中生有。沈国放在“世界知识论坛”上指出，这是一种不负责任的做法。事实上，万一有一例这种情况被发现，你就会陷入非常被动的境地。如果利润丰厚，谁能保证有人不会铤而走险？沈国放认为正确的回答是：这种做法是中国政府不允许的，它绝对不是中国政府的政策。我们一定会进行调查。希望你能提供更为详细的资料。这就给自己留下了余地，不使自己陷入被动境地。三、企业危机管理的基本原则（2）不要让老总充当新闻发言人。【实例】许多公司危机应对的败笔就是在第一时间把公司董事长推向了前台，直接回答记者关心的问题。董事长的回答实际上就是公司的最终回答，没有可以回旋和调整的余地。现在，企业一般都由老总或副总担任发言人，虽然更有权威，但不太科学。

建议：即使董事长躲不过去，也只能做些原则表态，体现企业的诚意和负责任的态度，表明企业愿意配合，给各方一个满意的交代等等之类的话。如果危机进一步扩大，最后再考虑企业一把手出面直面问题。

三、企业危机管理的基本原则【案例】2005年6月，上海光明乳业郑州公司“回炉奶”事件发生后，公司董事长在第一时间被推到媒体面前，充当了“新闻发言人”的角色。她在接受《每日经济新闻》采访时称，“我们已经公布了《告消费者书》，请广大消费者放心。我们也恳请媒体和消费者进行监督。河南这个厂现在仍在生产，仍有新的订单”。“我们已从上海派人到郑州进行调查，这个事情不存在，光明不可能做这个事情”。但是，随后在郑州证实有“回炉奶”，在上海、杭州还发现早产奶，企业陷入极大被动。光明乳业的危机应对最大的失误就在于没有给自己留有余地。三、企业危机管理的基本原则

【案例】2001年，江西万载小学发生爆炸事件，许多媒体认为，爆炸是学校勤工俭学生产爆竹所引起的。2001年3月15日,朱镕基总理在记者招待会上，英国电视台