上海某大型国有建筑公司合约和预算工作标准及附表

QB*****建筑有限公司企业标准*****合约与预算管理工作标准2004-04-01发布2004-04-06实施*****建筑有限公司发布索引章节号标题页号初始发布时间修改发布时间一主要职责分配12004年4月11日二主要工作标准22004年4月11日三实施要求42004年4月11日（一）合约管理42004年4月11日1标函评审42004年4月11日2中标工程策划42004年4月11日3工程合同评审52004年4月11日4合同交底62004年4月11日5发包合同控制72004年4月11日（二）预算管理142004年4月11日1效益目标设定142004年4月11日2二算管理152004年4月11日3索赔管理192004年4月11日（三）结算管理202004年4月11日1发包合同结算202004年4月11日2工程结算242004年4月11日（四）台帐及资料清单262004年4月11日1《项目发包方式申申请书》292004年4月11日2《项目发包方式意意向书》302004年4月11日3《建设工程合同审审批表（1）》312004年4月11日4《建设工程合同补补充合同审批批表（2）》322004年4月11日5《建设工程合同补补充合同审批批表（3）》332004年4月11日6《工程合同交底书书》342004年4月11日7《工程分包及劳务务分包单位选选择审核表》352004年4月11日8《专业承包方选择择申请表》362004年4月11日9《专业承包方能力力评定表》372004年4月11日10《劳务承包方选择择申请表》382004年4月11日章节号标题页号发布时间修改时间11《设备租赁选择申申请表》392004年4月11日12《材料采购合同审审批表（公司司集中采购）》402004年4月11日13《材料供应商选择择审批表》412004年4月11日14《专业承包方业绩绩评定》422004年4月11日15《业主指定分包合合同审批表（4）》432004年4月11日16《议标评定汇总表表》442004年4月11日17《工程分承包效益益分析表》452004年4月11日18《发包合同审批表表（项目部）》462004年4月11日19《劳务承包方业绩绩评定表》472004年4月11日20《其他合同审批表表》482004年4月11日21《总包合同台帐》492004年4月11日22《业主指定分包合合同台帐》502004年4月11日23《发包合约台帐》512004年4月11日24《建设工程预结算算台帐》522004年4月11日25《单位估价表》532004年4月11日26《工程量台帐-施施工图预算分分布表》542004年4月11日27《工程量台帐-施施工预预算分分布表》552004年4月11日28《工程量台帐-分分建费用/费用》562004年4月11日29《分包结算审批表表（公司）》572004年4月11日30《分包（清包）结结算审批表（工工经部）》582004年4月11日31《材料采购、机械械设备和周转转材料租赁结结算审批表（工工经部）》592004年4月11日32《竣工工程结算((送审造价)审批表》602004年4月11日33《竣工工程结算((送审造价)审批表附表表》612004年4月11日34《竣工结算成本预预测汇总表》622004年4月11日35《竣工工程成本、债务清理明明细表(清包、分建建、材料、其其他)》632004年4月11日合约预算条线工作标准一、主要职责分配管理环节合约管理预算管理结算管理公司合约部工经部合约部项目部公司合约部工经部合约部项目部公司合约部工经部合约部项目部1、标函评审重点、重要项目参参与标函评审审——重点、重要项目参参与造价分析析—————2、工程中标公司下达《项目发发包方式意向向书》提出《项目发包申申请表》—负责《中标工程造造价初步分析析》配合公司拟订《中中标工程造价价分析》————3、工程合同评审组织总包合同的评评审并汇集评评审意见，督督促相关人员员修订合同草草本————————4、工程合同交底组织合同交底参加参加——————5、效益目标设定———确定保底毛利组织测算下达目标配合测算———6、二算管理———备案审核、上传编制———7、索赔管理———备案、部分审批签发、部分上报编制———8、发包合同控制①抽查合同交底；②②公司指定的的发包由公司司负责签约；；③抽查发包合合同履约情况况①抽查发包合同交底底；②除公司指定定发包合同外外，其他合同同由工经部负负责签约或授授权项目部签签约；③抽查发包合合同的履约情情况①组织合同交底；②②对授权项目目部签约的合合同负责签约约；③对所有发包包合同履约控控制———结算抽查结算审批结算初稿9、工程结算备案审核专业总结———审批审核初稿二、主要工作标准序工作内容层面主要工作标准业务支持1标函评审公司按公司经理室指令令或投标中心心要求，对重重要、重点项项目，在指定定时间和地点点参加标函评评审；按公司经理室指令令或投标中心心要求，对重重要、重点项项目，作投标标前的造价分分析。需投标中心提供：：①投标书；②投标书初稿稿；③主要分项报报价依据。2中标工程策划公司合约部接到相关文文件的一周内内，对中标项项目的造价作作初步分析，并并形成《中标标工程造价初初步分析》，为为总包合同的的交底和履约约决策作准备备；根据履约准备会的的要求，明确确由公司直接接组织的发包包合同范围（主主要指：钢筋筋、砼采购合合同；业主指指定分包；大大双包等等）并并下达到工经经部；审核、批准工经部部拟定的发包包方式并下达达《项目发包包方式意向书书》。①工程中标后三天内内，由投标中中心负责召开开“中标工程情情况通气会”（公司相关关领导及合约约部参加）。②投标中心在接到中中标通知的一一周内将全部部投标资料一一式二份送公公司合约部[主要包括：：招标书、投投标书（商务务、技术）、有有效的询标文文件、报价依依据以及对业业主的口头承承诺（书面）]。工经部配合公司合约部作作好《中标工工程造价初步步分析》，并并按公司合约约部要求提供供相应的资料料或依据；拟定《项目发包方方式申请书》送送公司工程部部、合约部审审核。3工程合同评审公司合约部组织总包合合同的流转评评审；合约部汇集评审意意见并反馈合合同主谈人作作修正；合约部负责总包合合同补充协议议的流转评审审，如工程范范围有变化由由投标中心发发起评审流程程，如条款内内容有变化由由工经部发起起评审流程。投标中心发起总包包合同评审流流程。4工程合同交底（暨暨项目履约准准备会）公司合约部每月一次对对近期中标工工程,组织投标中中心、公司相相关部门、工工经部、项目目部进行合同同交底。如总总包合同签订订周期过长，则则公司合约部部在掌握的资资料较齐全的的情况下，择择时进行合同同交底。合同交底会的主要要内容是：明明确合同标的的、分析主要要条款、下达达项目主要目目标（工期目目标、质量目目标、安全标标化目标、效效益目标等）。公司工程部下达工工期目标，公公司质量部下下达质量目标标，公司安管管部下达安全全标化目标，公公司财务部拟拟订资金目标标测算方式，公公司合约部拟拟订效益目标标测算方式。5效益目标设定公司制定项目效益目标标测算计划；；设定项目保底毛利利目标（工经经部需提供相相应的测算资资料）。——工经部工经部合约部组织织相关部门，在在工程中标后后组织效益目目标的测算。费费率投标的项项目在中标后后一周内完成成目标测算；；实物量投标标的项目，如如提供清单的的在中标后二二周内完成目目标测算；如如提供蓝图的的在一月内完完成测算；特特定形式报价价的项目另作作时效设定。项目效益目标测算算原则上分三三次进行：第第一次为中标标初期；第二二次为开工后后2～3个月内；第第三次为总工工期60%左右时点。目目标调整的原原则是测算规规则不变，是是对前一次测测算依据的补补充或修正。对照公司下达的保保底毛利，经经测算后形成成效益目标。项目部配合工经部作好测测算工作，提提供必要的测测算资料和计计算依据。序工作内容层面主要工作标准业务支持6二算管理公司每月抽查每个工经经部一个项目目。项目收文人在接到到施工图纸、设设计变更、技技术核定单、工工程联系单等等技术文件时时，应在2小时内递交交项目工程师师，项目工程程师初审后于于2小时内流转转到项目预算算员。当发生生如下情况时时：①业主口头指指令，对局部部少量分项作作紧急施工的的，项目部可可先施工后签签证（签证由由项目工程师师或施工员填填写，送项目目预算员，由由项目预算员员计算并报业业主签证）；；②业主要求按按草图施工的的，由项目工工程师在收文文后2小时内流转转到项目预算算员。工经部审核项目部编制的的二算，审核核的重点是：：立项的正确确性、定额选选用的合理性性、计费标准准的规范性及及抽查主要实实物量；对所属每个项目每每月抽1～2个分项进行行工程量验证证；对已审核的预算书书由工经部负负责上网上传传，非上网项项目由工经部部送公司。项目部做好施工图预算（包包括：预算、修修正预算、增增减帐）和施施工预算编制制；首先必须在分项工工程施工前做做好施工图预预算和施工预预算。其次项项目部应根据据收到的施工工图在二周至至一个月内完完成施工图预预算和施工预预算初稿的编编制；编制的预算初稿经经工经部合约约部审核后形形成二算正式式稿，正式稿稿一旦形成即即当月登入预预算台帐且不不得调整，需需调整的预算算应通过修正正预算方式解解决，并在当当月20日前完成；；增减帐的编制应在在收到设计变变更、技术核核定单、工程程联系单等技技术文件的二二天内完成；；项目预算主管负责责施工图预算算的编制及施施工预算的立立项工作；项目预算员必须收收集齐全如下下资料：合同同资料、图纸纸、设计变更更、技术核定定单、工程联联系单、会议议纪要、施工工方案、钢筋筋加工汇总单单等，且做好好资料的归档档、造册工作作。7索赔管理公司备案及部分审批。——工经部审核及签发索赔文文件。当索赔赔事件涉及的的金额超过50万以上及涉涉及的工期延延长超过20天的，则送送公司合约部部审批。项目部索赔指业主不履行行或未能正确确履行合同所所约定的义务务造成我方损损失，我方向向业主提出的的赔偿要求，通通常包括工期期延长和费用用补偿；起草索赔文件。8发包合同控制公司抽查合同交底情况况；负责授权范围内发发包合同的签签约工作及发发起相应的审审批流程；抽查发包合同的履履约情况；抽查发包合同的结结算审批。——工经部抽查合同交底情况况；负责授权范围内发发包合同的签签约工作及发发起相应的审审批流程；抽查发包合同的履履约情况；负责发包合同的结结算审批。项目部在发包合同签订后后二天内，由由预算主管组组织项目部相相关人员对发发包合同进行行交底；负责授权范围内发发包合同的签签约工作及发发起相应的审审批流程；对所有发包合同履履约情况，每每月作一次评评价（工期、质质量、安全标标化、履约能能力、诚信程程度）。负责发包合同的预预结工作并提提交全部资料料，发起结算算流程。9工程结算公司审批及参与重要项项目的结算。——工经部审核并送公司合约约部及参与所所属项目的结结算。项目部形成结算初稿并填填写或上传结结算审批表及及附件。三、实施要求（一）、合约管理标函评审1.1工作责任合约预算部责任：在指定时间和地点参加标函评审,根据投标中心提供的资料参与标函分析并提出分析意见。投标中心责任：提供招标书、投标书初稿、主要分项报价依据等相关资料。1.2工作要求：根据公司经理室指令或投标中心要求，对重要、重点项目在投标前参与标函评审，明确合同的风险点和对项目毛利的初步分析。中标工程策划2.1工作责任投标中心责任：工程中标后一周内提供全部招投标资料，主要包括：招标文件、投标书（商务、技术）、有效的询标文件、报价依据以及对业主的口头承诺（形成书面说明）、中标工程简介等相关资料一式二份。合约预算部责任：根据投标中心提供的相关资料组织工经部做好中标工程造价初步分析，并准备好相应的资料和测算依据。根据公司经理室指令每月末召开中标工程履约准备会,下达项目保底毛利目标和《项目发包方式意向书》（见附表-2），同时明确公司和工经部发包合同的签约范围。工经部合约预算部责任：根据合约预算部下发的全部投标资料，配合公司对中标项目的造价作初步分析，形成《中标工程造价初步分析》。根据合约预算部指令拟定《项目发包方式申请书》（见附表-1）送公司审批。2.2工作要求投标中心提供合约预算部全部招投标资料一式二份，一份留公司归档用，一份由合约预算部下发至工经部；同时合约预算部负责在公司“经济管理系统”中输入中标工程情况简介，信息中心负责人员上网设定和权限设定。在收到相关文件资料的一周内，公司组织工经部对中标项目的造价作初步分析，并收集相应资料和测算依据。组织公司相关部门、工经部、项目部按公司经理室指令召开中标工程履约准备会，并提出相关目标要求；公司审核工经部上报的《项目发包方式申请书》，并下达《项目发包方式意向书》到工经部，抄送公司工程部、物资部、财务部及项目部。工经部接受公司下达的《项目发包方式意向书》，并执行意向书中明确的项目发包方式和发包合同的签约范围，做好工经部签约范围内发包分项的测算、比价、谈判、审批和签约工作，项目在过程中碰到的问题应及时报告公司。工程合同评审3.1工作责任投标中心责任：对中标工程发起审批流程，报送《建设工程合同审批表（1）》（见附表-3）并附合同草本等资料由合约预算部组织流转。在履约过程中，当工程合同的承包范围发生变化时发起审批流程，报送《建设工程合同补充合同审批表（2）》（见附表-4）并附合同草本等资料（必要时还需提供书面说明）由合约预算部组织流转。合约预算部责任：按规定的审批流程组织流转并反馈审批意见，并对审批通过的合同加盖合同专用章。工经部合约预算部责任：当发生合同承包范围以外的合同条款内容变化时，发起审批流程，上送《建设工程合同补充合同审批表（3）》（见附表-5）并附合同草本等资料（必要时还需提供书面说明）由合约预算部组织流转。项目部责任：对工程补充合同在第一时间提供背景、资料、信息。3.2工作要求公司对工程合同分为三大类：工程合同（1）、补充合同（2）（合同承包范围发生变化的情况）、补充合同（3）（合同承包范围变化以外的合同条款内容变更的情况）。因业主或行业检查登记等需要工程合同需出现二种或以上版本时，对此类情况必须与业主签订补充协议明确正式履行的合同版本或由合同发起人出书面情况说明。合约预算部将须根据实际情况在所有工程合同的正式履行版本上加盖“适用文本”章。自2004年1月1日起签订的合同未加盖“适用文本”章的合同版本不作为我公司正式履行版本，其实际作用必须根据补充协议或书面情况说明执行。公司建立工程合同的主谈人制度（具体办法另行下达）。合同主谈人根据授权在公司明确的主要合同条款（包括资金、结算、担保、工程竣工日期的确定等）谈判框架内进行商务谈判，超出谈判框架条件的必须报公司同意后方可承诺业主。工经部合约预算部应根据工程合同的变更情况，认真起草或修改补充合同，并及时向投标中心和公司合约预算部提供信息，并按授权要求发起合同审批流程，根据审批意见组织商务谈判和修改合同草本。总包合同交底4.1工作责任投标中心责任：经流转审批通过的合同在业主盖章生效后将生效合同全部移交合约预算部。合约预算部责任：负责将收到的工程合同份数登记和下发工经部，同时上传合同正文和输入合同摘要至公司“经济管理系统”上，并组织公司相关部门、工经部、项目部进行合同交底。工经部合约预算部责任：参加公司组织的合同交底，接受公司设定的项目主要保底目标并经过深化或提升后下达至项目部。项目部责任：参加公司组织的合同交底，接受工经部下达的项目主要目标。4.2工作要求工程合同签订后必须执行合同交底制度，公司每月对近期中标工程由合约预算部组织相关部门、工经部、项目部进行合同交底，如工程合同签订周期较长，则在掌握资料齐全的情况下择时进行合同交底。工程合同交底应明确合同标的、分析主要条款，并由工程部下达工期目标、质量部下达质量目标、安管部下达安全标化目标、合约预算部下达保底效益目标，并形成《工程合同交底书》（见附表-6）。发包合同控制5.1工作责任合约预算部责任：负责制订和修改公司合约管理办法，对公司所有发包合同的合法性、规范性负主要责任。提供各类格式文本并跟踪实施。负责公司合约系统的管理，组织协调各种管理要素和各种管理关系，确保合约管理系统的正常运作。定期对项目签约、履约、发包合同交底情况进行抽查，监控总包合同和主要发包合同的履约状态，防止履约风险的产生。对公司签约范围的发包合同，组织合同谈判、合同起草（必要时可授权工经部完成），审批流程发起，审批通过后加盖公司合同专用章等工作，并负责对工经部进行合同交底，负责合同履行的过程跟踪和补充合同审批流程的发起。对工经部组织订立的发包合同负有监督、管理责任，同时做好备案工作。监督工经部合约预算部做好各类合同的结算、总结和资料归档等管理工作，为内部管理提供依据支撑。工程部责任：负责分包队伍的引进和对公司《合格承包方名录》的管理，审批工经部上报的《工程分包及劳务分包单位选择审核表》（见附表-7）、《专业承包方选择申请表》（见附表-8）、《专业承包方能力评定表》（见附表-9）、《劳务承包方选择申请表》（见附表-10）、《设备租赁选择申请表》（见附表-11），负责将审批同意的承包商信息输入公司网络平台。物资部责任：负责对公司《合格供应商名录》的管理，负责集中采购材料（钢材、商品砼、水泥、商品（预拌、干粉）砂浆等）合同的洽谈和发起《材料采购合同审批表（公司集中采购）》（见附表-12）审批流程，审核工经部上报的《材料供应商选择审批表》（见附表-13），负责将审批同意的承包商信息输入公司网络平台。工经部合约预算部责任：执行公司颁发的管理办法，全面、直接抓好项目管理部的合约管理工作。确保公司“经济管理系统”中的资料和数据齐全正确。抽查项目部的签约、履约、合同交底情况。在公司授权范围内，组织竞标比价工作、效益分析、合同谈判、起草合同，审批通过后经项目经理签字后加盖合同专用章。做好各类合同的结算、总结和资料归档等管理工作。工经部工程部责任：负责分包队伍的引进，审批和上报项目部的《工程分包及劳务分包单位选择审核表》、《专业承包方选择申请表》、《专业承包方能力评定表》、《劳务承包方选择申请表》、《设备租赁选择申请表》、《材料供应商选择审批表》。项目部责任：严格执行公司合约管理办法，并确保公司“经济管理系统”中的资料和数据齐全正确，执行工经部合约预算部的各项管理指令。在工经部合约预算部授权范围内进行前期比价、效益分析、起草合同文本、完成项目部流转确认、上报工经部审批、合同交底等工作。做好项目所有发包合同的履约管理工作和归档管理，严格按合同承诺进行过程监督和计价管理等，同时每月提供有关数据和依据供工经部登入合同台帐，负责合同预结工作。配合工经部合约预算部做好各类合同的结算、总结和资料归档等管理工作。5.2工作要求整体分包合同：是指公司将一定范围的工程内容，以包工包料或包定额消耗方式发包的合同。整体分包的合同属公司签约范围，由工程部负责选择确定分包队伍，对公司《合格承包方名录》外的分包单位由工程部经办人填写《专业承包方选择申请表》和《专业承包方能力评定表》并附被审核单位的简介、营业执照、资质证书、经营手册、进沪许可证等有关资料报工程部经理审批。审批后，合约预算部负责组织合同签订，必要时公司可授权工经部完成合同谈判的部分工作，但必须经公司流转，由合约预算部发起审批流程在公司网络平台上流转，经审批通过后合同由项目经理签字，合约预算部或工经部合约预算部加盖合同专用章。合同履行结束后，由项目部负责对分包单位进行业绩评定，填写《专业承包方业绩评定表》（见附表-14）送工经部评定，工经部评定后送工程部评定归档。整体双包的对外检查合同，由项目部执行工经部审核（分别签订清包、专业分包和材料采购合同）。指定分包合同:是指业主组织招投标工作、由业主确定指定分包单位、且由指定分包单位直接与业主结算的合同。根据签约形式划分为以下三种：在投标中承诺的或合同中已明确的，签订三方合同的；在投标中承诺的或合同中已明确的，签订二方合同的；施工过程中甲方新增加的指定内容，签订三方合同的。该类合同均属公司签约范围，由项目部首先对指定分包单位进行资质审查和合同洽谈，然后项目部发起《业主指定分包合同审批表（4）》（见附表-15）交工经部进行流转审批，工经部审批通过后送合约预算部流转审批签约。对资金不从我司过的指定分包，合同签订后合同正文由合约预算部归档，项目部留重要条款的复印件。对资金从我司过的指定分包，在签约后上公司网络平台并入分建合同，由工经部上传合同正文及输入合同摘要、合同台帐的登入，在网上执行付款流转。施工过程中甲方新增加的指定内容，签订二方合同的工作流程参照5.2.3专项分包合同要求执行。专项分包合同：是指将工程中分部分项以包工包料的形式发包的合同。该类合同原则上属于工经部签约范围，（具体根据公司下达的《项目发包方式意向书》要求执行，如有明确公司签订的合同工作流程参照整体发包合同要求。）在合同签订前由工经部工程部负责选择三家以上合格的分包单位参加竞标，并填写《工程分包及劳务分包单位选择审核表》报公司审批，如属业主指定单位则需出具业主方的书面证明，如业主方无法出具书面证明的则由项目经理打专题报告报工经部经理批准后方可作为选择对象，对公司《合格承包方名录》外的分包单位由项目部填写《专业承包方选择申请表》和《专业承包方能力评定表》并附被审核单位的简介、营业执照、资质证书、经营手册、进沪许可证等有关资料报工经部工程部审批，工经部工程部批准后报工程部审批。引进的队伍经工程部审批同意后，工经部合约预算部负责组织分包价格的测算、招投标工作、竞标比价分析、前期合同谈判、拟草合同、编制效益分析，填写《议标评定汇总表》（见附表-16）和《工程分承包效益分析表》（见附表-17）（应附上下家预算资料）与合同草本同时上传至网络平台。专项分包合同必要时工经部可授权项目部完成，但必须经工经部流转，对上公司“经济管理系统”项目必须由工经部合约预算部或项目部发起流转在公司网络平台上流转，对不上网项目由项目部签发《发包合同审批表（项目部）》（见附表-18），经审核通过后由项目经理签字工经部合约预算部加盖合同专用章。合同履行结束后，由项目部负责对分包单位进行业绩评定，填写《专业承包方业绩评定表》送工经部评定，工经部评定后送工程部评定归档。清包合同：全部属工经部签约范围，在合同签订前由工经部工程部负责选择三家以上合格的分包单位参加竞标，并填写《工程分包及劳务分包单位选择审核表》报公司审批，对公司《合格承包方名录》外的分包单位由项目部填写《劳务承包方选择申请表》并附被审核单位的简介、营业执照、资质证书、经营手册、进沪许可证等有关资料报工经部工程部审批，工经部工程部批准后报工程部审批。引进的队伍经工程部审批同意后，工经部合约预算部负责组织分包价格的测算、招投标工作、竞标比价分析、前期合同谈判、拟草合同、编制效益分析，填写《议标评定汇总表》和《工程分承包效益分析表》（应附上下家预算资料）与合同草本同时上传至网络平台。清包合同必要时工经部可授权项目部完成，但必须经工经部流转，对上公司“经济管理系统”项目必须由工经部合约预算部或项目部发起流转在公司网络平台上流转，对不上网项目由项目部签发《发包合同审批表（项目部）》，经审核通过后由项目经理签字工经部合约预算部加盖合同专用章。合同履行结束后，由项目部负责对分包单位进行业绩评定，填写《劳务承包方业绩评定表》（见附表-19）送工经部评定，工经部评定后送工程部评定归档。材料采购合同：除低值易耗品外的材料必须签订材料采购合同，合同签订前必须进行竞标比价，公司集中采购合同以外均属于工经部签约范围。集中采购合同由项目部上报采购计划，工经部工程部批准并报送公司物资部，公司物资部负责洽谈、起草和发起《材料采购合同审批表（公司集中采购）》，审批通过后合同由公司合约预算部加盖合同专用章，合同正文由合约预算部归档管理。工经部签约范围的合同，由项目部发起采购计划，合同由工经部工程部负责洽谈、起草和发起审批流程（可授权项目部执行），流转时必须附《议标评定汇总表》，供应商的报价原件由项目部保存，工经部合约预算部负责把关审核，经审批通过后由项目经理签字工经部合约预算部加盖合同专用章，合同正文由工经部合约预算部归档管理。构配件采购合同由工经部负责竞价和合同起草后将所有资料交物资部发起审批流程，审批通过后由工经部负责签订合同。对供应单位属《合格供应商名录》外的工经部必须先办理《材料供应商选择审批表》，同时提供被审核单位的简介、营业执照、法人代码证、税务登记证等有关资料。设备租赁合同：出租单位原则上应为公司内部转制单位（上海建二机械施工有限公司），合同属工经部签约范围，合同由工经部工程部负责洽谈、起草和发起审批流程（可授权项目部执行），工经部合约预算部负责把关审核，经审批通过后合同由项目经理签字，工经部合约预算部加盖合同专用章，合同正文由工经部合约预算部归档管理。如遇特殊情况必须选择非公司内部转制单位的，必须由工经部上报《设备租赁选择申请表》并附相应资料，经工程部审批同意后，合同由工经部工程部负责洽谈和起草（可授权项目部执行），工经部合约预算部负责审核把关，合同经工经部审批通过后由项目经理签字，工经部合约预算部加盖合同专用章。周转材料租赁合同：出租单位原则上必须为公司内部转制单位，合同属工经部签约范围，合同由工经部工程部负责洽谈、起草和发起审批流程（可授权项目部执行），工经部合约预算部负责把关审核，经审批通过后合同由项目经理签字工经部合约预算部加盖合同专用章，合同正文由工经部合约预算部归档管理。如遇特殊情况必须选择非公司内部转制单位的，合同属公司签约范围，合同由物资部负责洽谈和起草（可授权工经部执行），同时填写《材料供应单位选择申请表》并附相应资料，合同由公司发起审批流程，审批通过后由合约预算部加盖合同专用章。其他合同：上述七类合同以外的合同和各种协议全部归入其他合同，项目上的其他合同均属工经部签约范围，操作流程同专项分包合同，对不上网工程合同审批表为《发包合同审批表（项目部）》。公司范围内的其他合同和各种协议属公司签约范围，由经办部门发起《其他合同审批表》（见附表-20），经审批通过后合约预算部加盖合同专用章并归档管理。合同经项目经理签字加盖合同专用章后生效，盖章日期即为合同签约日期，公司、工经部合约预算部在盖章的同时必须填写好合同签订日期。生效合同由工经部合约预算部系统员上传合同正文及输入合同摘要，其他必须资料由工经部或项目预算员上传。合同签订后二天内由项目预算主管负责对项目部相关人员进行交底。工经部做好项目部的所有发包合同归档管理和履约管理工作，严格按合同承诺进行过程监督和计价管理，同时负责上网项目的合同台帐的登入（要求登入的每笔数据必须有依据）和合同结算的审核工作。项目部负责建立《总包合同台帐》（见附表-21）、《业主指定分包合同台帐》（见附表-22），对于不上网的项目，项目部还应建立《发包合同台帐》（见附表-23），并于每月20日前将此三份台帐交工经部，工经部合约预算部审核汇总后于每月23日前送公司合约预算部。整体分包、专项分包、清包合同必须用我司格式文本，公司更新格式文本未推出前仍使用老版本，要求修改合同条款必须由我方自己执行，不允许将电子文档交分包单位修改，分包单位只允许在书面文本上提出修改。有关“经济管理系统”的具体操作办法详见《合同与支付管理系统》使用手册和关于应用“合同与支付管理系统”日常工作中填制“确认单”的说明。（二）、预算管理项目效益目标设定1.1工作责任合约预算部责任：制定项目效益保底毛利；确定工经部测算的效益目标并作回复。工经部合约预算部责任：组织相关部门，在工程中标后对效益目标进行测算。费率投标的项目在中标后一周内完成测算，实物量投标的项目，如提供清单的在中标后二周内完成目标测算，如提供蓝图的一月内完成测算，特定形式报价的项目另作时效设定。工经部测算的目标与依据报公司备案项目部责任：配合工经部作好测算工作，提供必要的测算资料和计算依据。1.2工作要求测算的基本方式（具体测算方式另行下达）分三个阶段设定与调整：中标初期，开工后2~3月，总工期的约60%。工经部下达的目标不得小于公司设定的保底目标。其中，对效益目标的测算，允许当原合同发生较大变化、原造价测算依据发生较大变化时作合理调整。但所有的目标调整当小于公司设定的保底目标时需报公司批准方可调整和重新下达。公司的保底目标也可根据工程的实际情况，在依据充足的情况下作合理调整。项目效益目标设定主要分二种形式：①标准定额测算：按单位工程取费标准分别计算，并扣除投标下浮率（包含中准价下浮）；确定单位工程上缴毛利造价率。甲方指定项目的施工配合费、总包服务费等，项目留存部分费用，其余上缴；最后按项目性质确定经营利润率。②清单报价测算：按工程量清单确定自行与分建施工的范围；确定自行分项单价，单价中包含人工费、材料费等，综合价格应编制单位估价表；确定分建分项的计划发包单价（包含安装工程、装饰工程造价的百分率形式收取）；确定主要消耗量的人机物单价；按施工组织设计、管理大纲确定该工程的施工工期、管理人数、机械配备、大临设施，计算相应的费用；按工程造价确定工程施工的不可预计费用、估点工、水电费；最终确定目标成本；预算收入与目标成本之差确定项目毛利率。2.二算管理2.1二算管理的范围：施工图预算，施工预算，修正预算及增减帐，索赔。2二算管理资料流向表本岗位需要的资料料来源本岗位形成的资料料形成时间去向工程量清单业主或自编施工图预算二周~一月内或按按工程需要工经部审核后上网网施工图纸项目工程师修正预算增减帐当月20日前上网设计变更、技术核核定单施工预算实物量（分分建、费用除除外）二周内或按工程需需要上网施工技术方案项目工程师分阶段结算书和竣竣工结算书阶段结束二月内或或按合同规定定上网钢筋清单和实耗数数钢筋翻样结构件、铁件、埋埋件实耗数木工翻样主要材料实际采购购价材料员《建设工程预结算算台帐》（见见附表-24）逐笔登记自留/上网合约台帐《单位估价表》（见附表-25）《工程量台帐—施施工图预算分分布表》（见见附表-26）《工程量台帐—施施工预算分布布表》（见附附表-27）《工程量台帐—分分建费用及费费用》（见附附表-28）2.3二算编制的工作责任合约预算部责任：制订预算管理办法并对工经部的工作情况进行检查、指导和分析，每月抽查每个工经部一个项目。工经部合约预算部责任：组织落实下达的指标，按公司颁发的管理办法督促项目管理部做好各项工作，对项目管理部的预算书进行复核，并加盖复核章后送业主。审核项目部编制的二算，审核的重点是①列项的正确性、定额选用的合理性、计费标准的规范性及抽查主要实物量；②对所属项目每月抽查1～2个分项进行工程量验证；③对已审核的预算书由工经部负责上传，非上网项目由工经部送公司合约预算部。项目部责任：制订完成公司下达指标的对策措施，并认真做好原始记录的汇总、保管工作并负责编制二算。2.4工作要求施工图预算编制要求：⑴对中标工程开工时可暂按投标文件提供的工程量清单编制施工图预算、作为核算依据，在招标文件或工程合同约定时间内做好工程量复核和调整工作；⑵及时编制增减帐并办妥建设方（业主）签证手续。如标函和合同无明确约定，一般应在开工后两周～一月内按出图进度分阶段或全部做好预算编制工作；⑶招投标工程有让利，应将让利因素进入预算，以便成本正确核算；⑷施工图预算、修正预算应按标准预算定额、市造价部门颁发的文件和工程合同约定条款进行编制。分项编制中应明确工程量属性、施工阶段、施工段。分项工程应有定额编号，如定额需换算或缺项，应附换算内容和单位估价表；⑸施工图预算应有编制说明、编制日期、预算编制人和复核人签名；⑹编制的预算初稿经工经部合约部审核后形成正式稿，正式稿一旦形成后即登入预算台帐且不得修改，需调整的预算应通过修正预算方式解决；⑺建立工程量分布表（上网项目）；⑻及时（一般提前一月）正确做好工程量输入（上网项目）；⑼建立单位工程施工段的设置（上网项目）。施工预算编制要求：⑴单位工程实施前，预算员及时编制施工预算实物量，由预算员装订成册，分发相关部门；⑵施工预算实物量的编制应遵循科学性、可行性和可操作性原则，按基础、结构、建筑、装饰（结合施工方案）施工顺序编制，时间上应能满足项目成本测算和工程形象进度的需要；⑶施工预算的计算依据是场布图、施工技术方案和措施、设计图纸、技术核定单或修改图纸，按实计算；⑷其计算规则和要求按公司颁布的施工预算定额管理要求实施（另详）；⑸项目预算主管对预算立项工作负责，分项编制中应明确工程量属性、施工阶段、施工段；⑹建立工程量分布表；⑺及时（一般提前一月）正确做好工程量输入（上网项目）。修正预算或增减帐编制要求：⑴施工过程中的设计修改、签证、技术核定单、甲方认可的施工方案而引起的预算费用的增减，预算员在一周内并满足施工需要及时编制完预算，及时分发财务、统计、材料等部门，以保证项目成本核算的真实、可靠、同步；⑵对合同中有索赔条款的，预算员必须注意索赔的时效性，在项目经理协调下，及时提出索赔要求，经业主签证后并入工程预算（修正预算）内；⑶境外报价项目，预算员应按合同规定的工作，及时编制中期证书，并办妥业主确认手续；⑷修正预算必须及时送达业主，并在送达之日起45天内办妥认可签证工作；⑸及时调整预算费用及工程量并及时上网上传资料（上网项目）。其他工作要求：⑴按桩基、基础、地下室、上部结构等施工阶段做好预算定额含钢量分析。⑵督促钢筋翻样提供清单和实耗数，做好预算含钢量调正，以修正预算形式，分发各有关部门调整核算各项数据。⑶外加工的金属构件及预埋件与预算有出入时，预算员应及时核实并调整；⑷主要材料价格的调整：预算主要材料价格调整，由预算员按合同或甲、乙双方商定的结算办法编制，⑸编制《主要材料价格调整单》编入预算或修正预算内，交甲方认可；⑹资料管理：合同资料、图纸、设计变更、技术核定单、工程联系单、工程签证单、会议纪要、施工方案、钢筋加工汇总单等，完工后的总包、分包资料做好资料的归档，造册工作。3.索赔管理3.1工作责任合约预算部责任：审批工经部上报的超过其审定范围的索赔报告，分阶段检查工程项目索赔状态，提出工作意见（分阶段为+0.000以下、结构阶段、装饰阶段、竣工）；协助工经部完成重大事件索赔工作，每月汇总各工经部的索赔情况和索赔金额。工经部合约预算部责任：组织项目管理部研究工程承包合同条款，列出项目索赔可能点，并制定相应对策，形成书面资料。每月检查项目部索赔工作，检查范围为索赔报告计算额度的准确性、合理性、时效性并对索赔进展及回复进行跟踪。工程施工中，遇到重大索赔事件，会同项目管理部收集、整理索赔证据，参与索赔额度计算，检查项目部索赔报告，对索赔事件涉及的金额超过50万以上及涉及的工期延长超过20天的索赔报告上报公司合约预算部进行审批。每月25日前将本工经部所属项目部的索赔情况及索赔金额汇总并上报公司。项目部责任：认真分析工程承包合同，根据工程合同及项目特定条件，当索赔事件发生后在规定的时效内，收集整理有效证据，根据合同条款，及时把索赔报告送工经部有关部门审批或认定。会同工经部有关专业条线，参加索赔报告认定的谈判工作，确保索赔的质量。3.2工作要求索赔管理分为两个阶段，第一阶段为索赔的内部处理阶段，其工作要点为：项目经理应组织有关人员对索赔原因进行分析，划分双方责任范围，依据合同条款，收集、对比、分析执行的计划施工进度、工程成本和费用方面的资料，在此基础上计算索赔值，提出索赔报告。第二阶段为索赔解决阶段：双方通过谈判、调解或仲裁，最终就事执的解决达成一致。索赔报告的编制应有依据，索赔依据和款额应基本符合实际情况，可使业主或审价方觉得合情合理。索赔报告中应引用合同文件中的有关条款，为索赔提供合同依据和增加说服力。索赔文件中应完整列入索赔的各项款额的计算资料，计算依据要反复校核编制准确，防止差错。索赔文件要简明扼要，又能完整地提出全部事件的索赔依据。（三）、结算管理1.发包合同结算1.1工作责任合约预算部责任：对所有发包合同的结算工作负有监督、管理职责。对重大的、受关注的发包结算组织力量参与或抽查。对公司发起的发包合同的结算，由公司组织工经部、项目部进行，并发起《分包结算审批表（公司）》（见附表－29）流程。工程部责任：对清包和机械设备租赁合同的结算工作负有监督、管理职责，并不定时地组织抽查。物资部责任：对材料采购和周转材料租赁合同的结算工作负有监督、管理职责，并不定时地组织抽查。负责对公司集中采购合同结算，并向合约预算部提供结算副本。工经部合约预算部责任：执行公司颁发的管理办法，全面、直接抓好项目部发包合同的结算工作；负责组织项目部对工经部直接签订的分包合同结算，同时负责对所有发包合同的结算审批工作。负责对公司组织的发包合同进行预结（包括对项目部预结的审核），并向合约预算部提供全部结算资料和附件。工经部工程部责任：负责对工经部直接签订的清包、材料采购、机械设备和周转材料租赁合同的结算审核。项目部责任：项目部预算员负责收集、整理发包结算资料并负责对发包合同的结算或预结工作，并向工经部提供经整理的全套结算资料，发起《分包（清包）结算审批表（工经部）》（见附表－30）流程。项目经理对发包合同的结算负主要责任。1.2工作要求分包结算工作要求.1收集资料工作要求：1.专项分包、双包完成的质量评定情况、工期情况；2.使用或借用我方人力、材料、机械的情况；3.我方代付费用情况；4.相关的价格签证、工程量签证；5.相对应的预算或竣工结算。.2结算编制、预结工作要求：1.在该专项分包、双包工程完成且测试验收后，原则上一个月内完成分包结算工作。2.固定单价分包工程，只要核实工程量，若工程量变化较大，在确认业主方能够追加的情况下，可以完成分包结算。在无法确认业主方能够追加且在预测时已考虑该因素时，可以完成分包结算。在无法确认业主方能够追加且在预测时未予以考虑的，有条件的可对已确认部分做好阶段结算工作，未确认部分可先行预结，待业主方有明确的答复或确认后，再完成整个分包结算。3.对收取百分比管理费的分包项目，原则上待审价报告出来后再进行分包结算，有条件的应在送审竣工结算时做好预结工作。4.对业主指定分包、整体双包及在履约准备会上确定的专业分包，项目预算员先根据工程情况进行预结,整理好相对应的设计预算（或竣工结算）及分包竣工资料，送工经部审核，工经部审核完毕后送公司合约部，由公司合约预算部审核或修正，并最终完成分包结算且上网流转通过。.3工经部、公司结算审批工作要求：1、项目部在对分包(或双包)工程预结后，发起审批流程，并对原签订合同前所作的效益分析的情况进行比对，作出合理的分析，同时附上履约情况，业绩考评表，送工经部审核。2、工经部对项目部结算材料负有审核责任，审核时间一般为三天，对公司组织的发包项目的项目经审核后报公司合约预算部，如送审材料不全，不准确将直接退回。如无问题，送公司合约预算部。对工经部直接组织发包的结算进行审批。3、公司合约部对公司组织的发包根据工经部提供的结算资料，组织力量进行复核并完成结算，同时负责发包结算的审批工作。对工经部直接组织的发包结算不定期地组织力量进行抽查。清包结算工作要求：1、项目部的人工费结算采取分月或分阶段结算的方式。分月结算在下月15日前完成，分阶段结算在该阶段工作内容完成并验收后一个月内完成。2、清包结算分任务单结算和定额人工含量结算。若是任务单结算，项目预算员向项目施工员收取任务单，并检查所有的任务单是否有项目经理签字，再根据清包队伍提供的结算书后所附的任务单进行核对。如无差异，完成清包结算，如有差异，找出差异的原因，在解决差异之后完成清包结算。若是定额人工含量结算，项目预算员对所要结算部位的定额人工数先按自行编制的预算进行确定，再对照清包队伍送审的结算书，如清包队伍的结算书小于等于我们编制的预算，则可以完成结算，如大于，则查清原因后完成结算。3、项目部在完成清包预结后，发起《分包（清包）结算审批表（工经部）》，并附上预结情况清单，送工经部审核。工经部对项目部预结材料负有审核责任，审核时间一般为3天，审核后如无问题予以批准。如材料不全、不准确将直接退回，并指明缺少或差错的部分。4、合约预算部、工程部将对清包结算进行抽查。材料采购、机械设备和周转材料租赁结算工作要求：项目部的材料采购、机械设备和周转材料租赁结算采取分月或分阶段结算的方式。分月结算在下月15日前完成，分阶段结算在该阶段工作内容完成并验收后一个月内完成。项目预算员、材料员根据清单进行结算，项目预算员对所要结算部位的材料费先按自行编制的设计预算进行确定，如材料采购的结算书小于等于我们编制的设计预算，则可以完成结算，如大于，则查清原因后完成结算。项目部在完成材料采购、机械设备和周转材料租赁预结后，填写《材料采购、机械设备和周转材料租赁结算审批表（工经部）》（见附表－31），并附上预结情况清单，送工经部审核。工经部对项目部预结材料负有审核责任，审核时间一般为3天，审核后如无问题予以批准。如材料不全、不准确将直接退回，并指明缺少或差错的部分。合约预算部、工程部将对材料采购、机械设备和周转材料租赁结算进行抽查。2.工程结算2.1工作责任合约预算部责任：编制竣工结算年度计划，按季度分解结算指标，并落实至各工经部。负责对送审结算书的审核、批准，参与工经部对重点、难点项目的结算工作，指导、帮助工经部对竣工送审前的分析。加强与业主和社会审价机构的沟通，为基层结算工作出谋划策，提高结算质量。加强业务指导，组织业务检查，提高业务水平。汇总结算审价报告，并整理归档。工经部合约预算部责任：按合约预算部要求制定工经部的季度、年度结算计划，并分解至各项目管理部。检查、督促、指导项目部的竣工结算，负责收集各项目部的结算资料，在工经部经理组织下，会同相关部门对结算初稿作出书面分析后，报送公司。负责结算编制工作的组织工作，负责送审结算的审核。工经部合约部经理必须全面掌握结算项目的各个环节，参与重点、难点的结算工作，对完成公司下达的结算指标负主要责任。项目部责任：项目预算员负责收集、整理竣工结算资料。根据公司发出的指令或合同要求，及时编制工程结算。在项目经理组织下，会同项目部相关人员对预算收入和实际成本支出进行分析、核实，发现问题的应立即调整。送审结算在得到工经部审核、公司批准后及时送交业主。项目经理必须参与结算工作，并对完成工作指标负主要责任。2.2工作要求收集、整理资料，资料包括：施工方案、施工组织设计、设计变更、设计修改图纸、技术核定单、竣工图纸及各类签证单等，砼、钢材耗用量、钢筋，埋件、铁件翻样清单，其他相关资料(如工期、质量等与工程结算造价有关的资料)，对工程成本作全面详细的了解。对可调价格合同的，原则上要求重新进行列项计算，计算编制完毕后与原预算及增减帐进行比较，确定增加或减少部分的真实性。一经确定，进行下列比较：砼用量、钢材用量等主要材料的定额用量与实际耗用量进行比较，定额用量大与实际耗用量时，可以认为计算符合要求。反之则进行复核，并调整编制的结算书。对分建部分逐项比较，若能确定收入比支出大可以认为计算符合要求，反之则进行复核，并调整编制的结算书(除特殊情况下出现的价差倒大,量差原则上是不应该出现倒大现象)。对闭口包干合同的，原则上只要计算增加或减少部分，并编制增减帐结算书。分阶段