生产与供应链管理

生产与供应链管理2011年6月26日目录第一部分供应链管理简介第二部分日本7-11公司例案第三部分飞利浦消费电子公司例案第四部分获取竞争优势的战略要点第五部分大规模定制第一部分供应链管理简介诺基亚某位高层管理人员强调供应链的重要性“我们相信，无论何时，与最棘手的竞争对手相比，我们的产品技术和设计最多也只是具备领先几周的优势。我们必须确保，研发阶段的这种优势能够反映为零售门店的优势。然而，这取决于供应链物流的有效性和效率。如果我们的供应链系统十分糟糕（例如滞后3周），就有可能会吞噬掉我们在研发阶段的创造的所有优势。客户只关心我们在零售门店以及之后在产品使用阶段所展示的优势，而不是研发实验室所创造的优势。”为什么供应链管理举足轻重？公司收入销货成本原料原料成本F1800亿1400亿80%1120亿F1300亿5100亿65%330亿F490亿340亿70%240亿F420亿310亿70%220亿F330亿240亿70%170亿F320亿260亿80%200亿改进效应

基数销售额改进10%采购改进10%

销售额100110100

采购606654

制造101010

管理费用101010

利润202426拿一家韩国的小型供应商来说，你建议何时向你的供应商付款？供应商制造商分销/零售商终端消费者信用条款：8%4%1、30天后_________2、60天后_________3、从不付款_______供应链库存的费用率是多少？营运打造成功在商界，人们通过前台向世界展示自己的产品，经营咖啡厅，我们展示的咖啡、店铺、风格及品牌。但是决定我们胜利的却是后台的操作。后台的高效运营是星巴克成功的关键。霍华德·舒尔茨供应链管理：利丰集团如何增加价值原材料与零配件采购前台设计工程生产规划后台质量控制测试物流管理生产集团通过由7500家供应商构成的网络组织附加价值较低的中间流程，其中2500家供应商随时待命完整的服务供应链在40多个国家和地区拥有80家分支机构在全球拥有近12000家国际供应商14000多名雇员遍布全球消费者零售者批发商本地运转合并清关转运商合并装运控制制造控制工厂采购原材料采购供应商合规性产品开发产品设计消费者需求年销售额超过140亿美元拥有百年历史全球网络一览整合的供供应链需求信息营销研究竞争分析客户调查客户订单售点数据客户存货配送预测促销供应商ASN承运商ETA材料验收生产日期在制品状态批次追踪装运状态客户ETA供应信息供应商生产客户采购运输配送运输产品流需求流货币流供应链：：跨企业业干杂货供应链农场主经销商食品制造商分销商批发商零售商客户牛鞭效应应牛鞭效应应及其对对供应链链的影响响下图是一一家大型型电子生生产商向向它的一一个全国国批发代代理商销销售单色色电视机机模型的的订单模模式图。。牛鞭效应应及其对对供应链链的影响响图3去去除促销销因素后后的销售点终端端数据图2销销售点终终端原始始数据牛鞭效应应及其对对供应链链的影响响图4去去除促销销和潮流流因素后后的销售售点终端端数据电脑批发发商向生生产商下下的订单单数变化化性要比比实际的的销售变变动性来来得高。。Lee,H,P,Padmanabhan.Wang(1997年),<斯斯隆管理理评论>供应链从从下而上上,订单单变化幅幅度不断断加大Lee,H,P,Padmanabhan.Wang(1997年),<斯斯隆管理理评论>信息失真真:牛鞭鞭效应很多供应应商和零零售商注注意到，，即使顾顾客对某某一特定定产品的的需求保保持稳定定，零售售商对分分销商以以及分销销商对生生产商的的需求也也有可能能有很大大差别。。案例：宝宝洁公司司对免洗洗尿布的的需求--在零零售这一一环节需需求量十十分稳定定--经销销商对工工厂的订订单变数数很大--工厂厂对供应应商的订订单变化化很大随着我们们向供应应链的向向上游移移动,订订单的变变数不断断增加,这通常常被称作作牛鞭效效应。牛鞭效应应的影响响如果零售售商的订订单变化化数很大大，分销销商就必必须通过过增加安安全库存存及加大大运输成成本来应应付这一一变数。。当必须满满足某一一特定的的服务水水平时，，需求的的变数越越大，安安全库存存和运输输成本也也就越高高。如果这种种需求变变数通过过整条链链的每一一个环节节而被放放大，那那么上游游供应商商将会由由于这种种变数而而付出巨巨大的成成本。这些增加加了的成成本将会会在整条条链中的的价格提提高中反反应出来来。产生牛鞭鞭效应的的原因预测需求求订单的批量处处理前置期价格波动/投投机当价格不稳定定时，顾客倾倾向于在低价价时大量囤积积原材料膨胀的订单/配给当供应商的能能力有限，只只能根据顾客客的订单大小小来分配产生生时，顾客倾倾向于加大订订单如何应付牛鞭鞭效应预测需求--集中需求求信息--了解系统统动力学--利用销售售点（POS)数据--战略伙伴伴，例如经销销商管理库存存（VMI)--为共享信信息者提供折折扣--直效营销销价格波动/投投机--每日从低低定价--连续库存存补充计划（（CRP)HauLee,V.Padmanabhan与S.Whang(1997年)如何应付牛鞭鞭效应前置期--通过信息息技术缩短平平均传输的前前置期订单批量处理理--货车容量量的分类折扣扣--整合--物流外包包短缺博弈--分享销售售、产能和库库存数据--基于以往往销售基础进进行分配HauLee,V.Padmanabhan与S.Whang(1997年)什么是正确的的供应链?以顾客的价值值主张来决定定供应链的发发展。功能性产品VS创新新性产品

功能产品创新产品产品生命周期长短贡献利润低高产品多样性低高产品生产时预测的平均次品率低高平均缺货比率低高平均紧急降价比率低高需求模式可预测不可预测功能性产品VS创新新性产品

功能性创新性产品生命周期大于2年3个月到1年贡献利润5%到20%20%到60%产品多样性低(10-20种)高产品生产时预测的平均次品率10%40%到100%平均缺货比率1%到2%10%到40%平均紧急降价比率10%到25%需求模式可预测不可预测运行效率过程程VS对对市场作出响响应过程

运行效率过程对市场作出响应的过程主要目的以最低成本，高效率的供应，可预测需求对突发的需求进行快速反应，尽量避免缺货，被迫降价，库存过时现象的出现生产重点维持较高的平均利用率配置超额的缓冲产量库存战略产生高回报率，将供应链中的库存最小化对零部件和成品进行大量的缓冲储备前置期重点在不增加成本的基础上缩短前置期大量投资，缩短前置期选择供应商的方法选择标准主要是成本和质量选择标准主要是速度、灵活性和质量产品设计战略性能最佳化，成本最小化不断设计模型，尽可能保持产品的独特性运行效率过程程VS对对市场作出响响应过程匹配不匹配不匹配匹配高效率的供应链高反应的供应链功能性产品创新性产品MarshallL.Fisher,1997结论如今的需求和和供应网络十十分复杂;需求链管理涉涉及到了物理理流程,信息息流程,财务务流程;最薄弱的环节节决定了供应应链的总体表表现;交接点需要明明确完善的管管理措施;需求链管理不不是一项活动动,它是很多多项活动环环环相扣而成的的;需求链并不能能独立完成,它涉及到了了自上而下,自下而上的的各个伙伴。。第二部分日日本7-11公司例案案日本7-11公司世界上最大的的便利店连锁锁店企业，几几十年来一直直在不断成长长跟沃尔玛相比，其库存存周转为55比比7日本所有店面面的销售额27625.57亿日元元营运总收入5407.73亿亿日元营业收入1780.6亿日元净收入1071.89亿日日元日本便利店总总数12298家截止2008年2月29日遍布世界各地地的7-11公司日本12753家美国6515家台湾4744家泰国5270家韩国2186家中国1670家马来西亚1103家墨西哥1177家加拿大457家澳大利亚446家新加坡484家菲律宾393家挪威191家瑞典177家丹麦129家总计37496家（截止2010年3月1日）截止至2008年2月29日的年度度业绩雇员人数5294人人日本门店销售售总额27625.57亿日元元经营收入5407.73亿日元元通常收入1780.6亿日元净收入1071亿日元元日本门店数量量12298家（截止止2009年年5月21日日）日本零售行业业的领导者2004年，，共计有36亿名顾客光光临7-11便利店，平平均日本每人人每年光临7-11便利利店将近30次。

7-11罗森每日顾客光临人数985798每次光临平均消费666日元613日元每家门店每日销售额656000日元489000日元每平方米年销售额2336000日元1681000日元商业模式无资产模式10000家家特许经营的的与物流有关的的资产主要由由分销商所有有不拥有工厂SEJ（Seven-ElevenJapan7-11便利利店的日本））坚持担任协协调供应链的的角色在产品开发领领域担任协调调者的角色零售战略———门店地点每月光临门店店13次每次光临消费费约6欧元顾客逗留约5分钟1000m500m48%15%37%的顾客客销售区域顾客主要门店开幕幕战略在销售区域重重叠程度最小小的情况下覆覆盖具有吸引引力的区域这项战略的目目的：—尽可能地提提高分销效率率a.尽可能能缩短卡车行行驶距离，从从而减少送货货次数b.减少卡卡车数量c.降低运输输成本—尽可能减少少竞争—提高顾客认认知度在服务遍及的的区域中进行行销售！零售战略———价值主张新鲜度#2：：产品组合-迅速淘汰滞滞销产品-每年有50%的商品种种类取代-哪些商品呢呢？根据信息息系统来决定定商品的取舍舍新鲜度#1：：产品新鲜度度便当是最重要要的战略产品品，为什么？？-高收入-用户忠诚度度-品牌形象方法-一天送货三三次-上架时间只只有其他店铺铺的一半时间间长-使用标签和和图表来确保保加盟店产品品的新鲜度结果：边际利利润比其他竞竞争者高30%概要公司名称：日日本7-11公司店铺位置，产产品策略及店店铺布局信息系统规划及执行日本7-11公司vs你你的公司单品管理总计订货流程店铺经理通过过通道走进店铺，将订订单加入电子订货系统统店铺经理将数数据由电子订货系系统转入店铺电脑脑店铺电脑供应商总部电脑终端扫描仪供应商配送中心上架快速和新鲜食食物：一天三三次杂志：一天一一次根据温度带来来汇总配送产产品一天10次交交货，交货时时间误差最高不超过过10分钟订货何其重要要！考虑到天气和和当地事件等等因素。店铺利用POS（（销售点）数数据辨别店铺层面面上的趋势：：每种商品每小小时的销售量量残余趋势（残残余成本+货货架空间机会会成本）商品分级（快快速、中等、、滞销产品、、趋势上涨或或下跌）新产品的销售售趋势推销：哪些产产品要停产新产品引进：：预测未来趋趋势数据分析在独立的店铺铺中单个商品品每小时的销销售趋势7：0010：0013：00单位7：0010：0013：00单位奶酪三明治库库存饭团洞察力：-应当预定更更多的奶酪三三明治-饭团可以成成为奶酪三明明治的替代品品-不应当预定定更多的饭团团较复杂的数据据分析不是通通过人力来完完成，而是通通过精密的软软件工具来进进行统计分析析的。重点是是如何理解所所收集的数据据，并将其转转化为“可行行动的信息““”原因预测测“7:008:3011:3013:0018:00数据分析：根根据包装尺寸寸每小时销售售的牛奶量“上班路上的的人们”单位500ML牛牛奶7:008:3011:3013:0018:00单位7:008:3011:3013:0018:001公升牛牛奶“高中生”“家庭主妇””洞察力对包装尺寸的的需求由一天天时间决定可利用信息——改进对库库存的控制——改进商品品在贡多拉的的位置以提提高曝光光率概要公司名称：日日本7-11公司店铺位置，产产品策略及店店铺布局信息系统规划及执行日本7-11公司vs你你的公司单品管理总结规划和执行信息收集周一上午：每周业绩的分分析每周汇报的汇汇总每周报告基于于？每周每个个店铺入店两两次规划&执行周一下午：战战略发展周二上午：公司战略的交交流周二下午：区域战略发展展访问期间战战略的交流流~100~1000~800首席执行官官地区经理店铺指导员员*店铺店铺店铺……概要公司名称：：日本7-11公司司店铺位置，，产品策略略及店铺布布局信息系统规划及执行行日本7-11公司VS你你的公司单品管理总结7-11公公司VS你你的公司1)你了解解你的最终终顾客吗？？你对他们们的购买行行为了解多多少？2)你对最最终顾客消消失的可视视度找到多多少？关于于这些销售售交易你（（或者你的的渠道合作作伙伴）获获得了什么么数据?3)收集的的数据是如如何被利用用的？准确确度如何？？关于这些些销售交易易数据被共共享和分析析到何种程程度？纵观观整个供应应链，所包包含的信息息被理解吸吸收得如何何？4)接下来来，整理出出来的信息息和知识能能否被有效效的利用，，以指导供供应链预测测和执行？？基于这些些信息，你你的公司是是否提高了了“竞争力力”？5)你的公公司可以仿仿效日本7-11公公司的那些些操作以获获得潜在的的利润？那那个可以在在你的供应应链中奏效效？它与日日本7-11公司的的分别在哪哪里，为什什么？概要公司名称：：日本7-11公司司店铺位置，，产品策略略及店铺布布局信息系统规划及执行行日本7-11公司VS你你的公司单品管理总结对制造商的的影响饮料（7家制造商）方便面（1家制造商）糖果（3家制造商）平均销售期所有渠道：7个月便利店：14周所有渠道：3个月便利店：2个月所有渠道：4个月便利店：2个月1年生存率28%（所有渠道）8%（便利店）6%（所有渠道）3%（便利店）40%（所有渠道）17%（便利店）平均产品开发时间8个月1年8个月这对制造商商意味着什什么？单品管理———最小存存货单位管管理单品管理———铃木的的签署管理理框架现买：更多多的库存不不一定能带带来更多的的销售，因因为有滞销销产品和呆呆滞存货。。只有正确确的库存能能产生销售售的增长。。如果顾客在在某一个店店铺一直有有正面的经经历——由由形象、可可靠度、可可信赖度、、友好以及及一次令人人满意的购购物经历带带来的成就就感来衡量量，他以后后还会在同同一家店铺铺购买同样样的商品。。粗略的推推销决策会会破坏店铺铺的忠诚度度。、单品管理-从反馈性性到前摄性性单品管理要要求基于店店铺的雇员员使用POS数据来来鉴别哪些些商品的种种类是热销销的，哪些些是滞销的的。考虑到到影响需求求的其他因因素，雇员员要假设哪哪些产品是是滞销的，，店铺层面面上要求雇雇员然后对对他们认为为在将来会会畅销的产产品，以及及他们认为为的数量下下单，而不不是对曾经经卖得很好好的产品下下订单。”我们下订订单不是因因为一个产产品过去卖卖得好，我我们下订单单式因为我我们相信这这个产品将将来会卖得得好。“铃木员工的角色色只有”人““才能从需需求和需求求的变化中中获取关键键的知识，，以此来指指导准确的的订货，因因为准确的的订货决定定了需求链链的效率。。———铃木木雇员必须对对影响需求求的因素有有敏锐的理理解力单品管理实实践鼓励雇雇员不仅要要掌握能影影响顾客心心理和行为为模式方面面的库存购购买决策，，而且要掌掌握能影响响需求的三三类因素；；-时间-零售售的背景-天天气雇员员要要学学会会如如何何制制定定出出有有关关销销售售的的假假设设，，使使用用POS数数据据去去验验证证或或者者去去定定义义假假设设，，必必须须对对影影响响需需求求的的因因素素有有敏敏锐锐的的理理解解力力。。POS（（销销售售点点））的的局局限限性性能够够分分辨辨出出滞滞销销产产品品，，但但不不能能够够预预测测出出哪哪些些产产品品能能卖卖得得好好陈旧旧的的消消息息————需需求求变变化化很很快快，，并并不不是是对对未未来来销售售的的一一个个有有效效的的预预测测指指示示。。没有有推推理理————没没有有解解释释看不不到到库库存存的的定定位位没有有新新的的输输入入总结结日本本7-11公公司司利利用用信信息息去去创创造造价价值值，，取取得得优优秀秀的的业业绩绩（（在在增增长长、、销销售售和和利利润润方方面面））广泛泛利利用用信信息息为店店铺铺决决定定布布局局、、地地址址和和产产品品组组合合决定定补补充充的的数数量量（（产产品品、、时时间间周周期期和和店店铺铺））经常常可可靠靠地地为为店店铺铺补补充充货货源源规划划和和执执行行都都由由一一个个严严格格的的流流程程来来协协调调（（自自下下向向上上和和自自上上向向下下））日本本7-11公公司司最最新新的的发发展展：：7D跟索索尼尼、、富富士士胶胶片片株株式式会会社社和和四四个个其其他他公公司司设设立立合合资资公公司司。。在在当当地地的的日日本本7-11公公司司店店铺铺，，顾顾客客可可以以为为他他们们在在先先下下的的订订单单付付现现金金。。他们们还还可可以以处处理理数数码码相相片片，，购购买买入入场场劵劵等等。。第三三部部分分飞飞利利浦浦消消费费电电子子公公司司例例案案培养养客客户户来来管管理理需需求求链链公司司背背景景美国国的的消消费费电电子子行行业业分销销渠渠道道客户户关关系系将需需求求与与产产能能相相匹匹配配配送送系系统统将营营运运绩绩效效与与利利润润关关联联起起来来公司司背背景景荷兰兰皇皇家家菲菲利利浦浦电电子子公公司司（（Euronext:PHIA,NYSE：：PHG，，荷荷兰兰语语：：KoninklijkePhilipsElectronicsN.V.，，英英语语RoyalDutchPhilipsElectronicsLtd.）），，简简称称菲菲利利浦浦公公司司，，是是世世界界上上最最大大的的电电子子公公司司之之一一。。2003年年，，公公司司销销售售额额为为29,000,000,000欧欧元元。。公公司司在在60多多个个国国家家聘聘请请了了164,000多多名名员员工工。。菲菲利利浦浦是是个个综综合合性性大大集集团团，，旗旗下下部部门门有有：：菲菲利利浦浦消消费费电电器器，，菲菲利利浦浦半半导导体体，，菲菲利利浦浦照照明明，，菲菲利利浦浦医医疗疗系系统统，，菲菲利利浦浦家家庭庭小小电电器器与与个个人人护护理理。。美国的的消费费电子子行业业美国有有60多家家消费费电子子制造造商，，但三三大巨巨头（（索尼尼、飞飞利浦浦、松松下））不断断扩大大市场场份，，淘汰汰规模模较小小的厂厂商，，或是是收购购。消费电电子产产品正正日益益专业业化大企业业的垄垄断化化（市市场垄垄断））分销渠渠道大卖场场仓库式式商店店百货公公司消费电电子大大卖场场直销公公司家庭店店客户关关系客户细细分———预测和和最终终顾客客更加加密切切关联联，根根据数数据波波动进进行调调整。。与客户户的联联系———加强组组织和和供应应商合合作改改进库存补补货的的早期期尝试试———保证产产品的的需求求和供供应飞利浦浦绩效效评估估问卷卷———确保方方案符符合客客户的的期望望值将需求求与产产能相相匹配配生产保保护措措施———具备极极大的的灵活活性，，能够够根据据实际际需求求进行行调整整生产系系统———每日生生产计计划会会被提提交到到生产产线。。保证证和监监控生生产和和现场场问题题采购与与供应应商开开发———可以对对可能能的产产能限限制和和因素素进行行预先先规划划装运类类型———预先确确定的的日期期进行行送货货，以以便减减少装装卸工工作，，节约约成本本承运商商选择择政策策———有效的的、正正确的的配送送装运日日期的的定义义———包含具具体或或指定定的交交货日日期装车计计划与与装运运———更好连连接供供应配送系系统建立这这种联联系提提供有有利的的洞察察力，，在营营运改改进和和赢利利能力力提高高之间间建立立联系系。将营运运绩效效与利利润关关联起起来第四部部分获获取竞竞争优优势的的战略略要点点—思科科全球球供应应链第五部部分大规模模定制制课程计计划作为一一种理理念的的大规规模制制定Miadidas:大大规模模指定定的实实际含含义小组工工作&制定定决策策报告：：讨论论问题题1&2回报理想化化：尼尼桑2000视视野的的5A方案案大规模模定制制是一一种商商业战战略，，能够够为任任何人人在任任何地地点任任何时时间任任何事事情提提供任任何数数量的的利润润。实践：：比较较“实实用化化”（（Piller,2005)大规模模定制制指一一种顾顾客协协同设设计产产品和和服务务的流流程，，皆在在满足足每个个顾客客对某某个产产品特特征的的独特特要求求。所所以的的操作作都在在一个个固定定的解解决空空间进进行，，特点点是流流程固固定、、同时时灵活活并且且有响响应。。结果果，同同定制制相关关的花花费允允许处处于一一个价价格水水平，，它并并不意意味着着会转转入着着高级级市场场区隔隔。大规模模定制制的定定义：：变化的的社会会：2003德德国大大众汽汽车公公司社会网络大量市场现实社会单一文化利己主义/个人主义/自我微观市场虚拟世界/多媒体世界混合文化/多元文化文化变化技术变化经济变化社会变化汽车市市场的的渐进进式分分化运动型型保时捷高尔夫双门小轿车车旅行轿车价格名望多功能/利利益汽车市场的的渐进式分分化旅行轿车-A越野车-3越野车-5旅行轿车-C-TOP旅行轿车-B/C敞篷小客车车-A/B敞篷车-A双门小轿车车-B/C敞篷车-B敞篷小客车车-D敞篷车-C双门小轿车车-D价格名望多功能/利利益个人主义/推动动力力用多样性来来满足新的需求汽车市场的的渐进式分分化生活方式成成为主要的微分分器价格名望多功能/利利益个人主义/推动动力力旅行轿车越野车越野车越野车越野车旅行轿车敞篷车-D敞篷小客车车敞篷车敞篷小客车车敞篷车-B/C双门小轿车车-D双门小轿车车双门小轿车车在生车服务务运营领域域，大规模模定制只是是一时的时时尚，还是是可能成为为未来的一一种趋势？？“电话是一一个伟大的的发明，但但是谁会使使用呢？””——贝尔电电话展示后后，拉瑟福福德·B··海斯的话话“这里不会会有大型汽汽车的市场场——欧洲洲大概有1000家家——因为为我们现有有公司的数数量有限！！”——戴姆勒勒-奔驰公公司发言人人的话引用自历史史媒体的话话“六个月后后，电视机机将不能保保持它刚刚刚占领的任任何市场。。每晚都盯盯着一个胶胶合板盒子子，人们不不久就会对对此感到厌厌倦。”——20世世纪福克斯斯主席达达里尔··佛郎西斯斯·柴纳克克1964年“我认为世世界市场只只需要五台台电脑。——IBM董事事长托托马斯·沃沃森1949年引用自历史史媒体的话话“640K的硬盘空空间对任何何人来说都都是足够大大的了。””——比尔··盖茨1981年“如果我们们知道了未未来是怎样样的，我们们的眼光就就不会看得得很远。””——蒂姆··伯纳李，，全球信息息网站的发发明者1997年7月引用自历史史媒体的话话Miadidas:大规模模指定的实实际含义：：产品逻辑：：制定的三三个方面合适度：独特的长度度2-3宽性能：饰钉轮廓设计：20个颜色色（鞋面、、领子、条条纹··））皮鞋的外底底（饰钉、、基本色、、标志）刺绣（名字字、球员号号码）Miadidas首次展展示计划足球鞋跑步鞋篮球鞋网球鞋第一阶段2000年年第二阶段2001年年第三阶段2002年年第四阶段2003年年横向类别扩扩展计划纵向类别计计划直销试点英/德/西西/意等零售/活动动/推广增加到美国国零售合作柏林马拉松松零售/活动动/推广增加到日本本零售合作7大马拉松松直销美国8家大大学队直销法网公开赛赛法网赛场内内永久MC设设施专卖与精选选店内永久MC设设施快速响应SMU通过专业零零售Miadidas:大规模模指定的实实际含义你如何评价价Miadidas的试点（（第一阶段段）？该试试点是否恰恰当，能否否成功？撤退Adidas是不是是放弃了一一个展示自自己的市场场领导力、、抓住价格格溢价来区区分产品的的大好时机机？如果Adidas在在最高价格格点上撤退退了它的报报价，这将将对该产品品总体格分分段产生何何种影响维持“维持”是是一个可行行的选择吗吗？跟现行行模型相关关的运营缺缺点是什么么？在机构终止止这个理念念之前，考考虑到它的的现有机构构设置，Adidas的范围还能能维持多久久？大规模定制制的定义：：更多的问问题扩展你如何评价价这在多大大程度上算算是一个真真正的商业业机会？你你会考虑到到什么因素素？现行运营范范围的不断断扩大潜在在上将会