由生管模式看制造业的供应链管理绩效XXXX

由生管模式看製造業的

供應鏈管理績效營業計畫市場需求呆料欠料營業額挑戰製造管理的本質市場需求的位移將迫使呆料和缺料同時上漲！需求預測難準確！解決之道靠彈性與速度：迅速調適！我們需要新的WCM管理模式！營運規劃(BP)與管理規劃(MP)系統示意圖

BP(營運規劃)PMP(產品市場規劃)SP(銷售規劃)PP(生產規劃)DRP(配銷規劃)MPS(產銷排程)製造執行採購現場工程管理管制管理儲運管理MRP(物料需求)利潤規劃資金規劃人資規劃+IT規劃交易處理→效益管理年/季/月月週日規劃執行年月日週ERP生產規劃與控制(PPC)

大排程_MPS產能供應度CRP料供應度MRP車間排程公司間協作依據(CPFR)優先序與配套FIFO與速率排程_byproductionrate!S&OP車間控制SFC關鍵資源的提前準備TPS/LP與日報VS供應商排程whathow三大經營職能的本質互斥三大直線功能的調和是高層在管理的重要任務研發營銷生產MPSMRP/DRPMPS:TheScheduleofAllSchedules.策略效益一般製造業無常設管理MPS的單位，多靠公司間協調與2個策員會來產生共識，故調整頻率低而反應慢。規模與複雜化

專業化單位成本反曲點AB初期專業化會降低成本，規模擴大也會顯現規模效益。但在某個規模後即反而要強調簡化與整合了，否則其引發的複雜性將迫使成本不降反增！《80/20法則》簡化與整合優化比喻：系統優化法

趨勢：持續地內部整合與延伸供應鏈管理(SCM)→B2B→協同商務優化比喻：模式優化法

趨勢：持續地削減非附加價值浪費與提前期

總體優化→外包&簡化→速度與彈性提前期輪廓分析圖以出貨提前期來分析：採購與生產的依據組裝時間製作時間採購時間出貨時點●●●●A型B型C型D型採購依據訂單預測預測預測製作依據訂單訂單預測預測組裝依據訂單訂單訂單預測C+庫存配置與訂單藕合

供應商客戶訂單LT料庫在製庫品庫製作細胞組裝細胞D型C+型B型計劃性接單性預測時點風險小風險大C型A型=庫存世界界級級OP(離散散型型)管理理模模式式原料料，，零零配配件件模組組品品成品品製作作組組裝裝採購購接單單時時間間計畫畫(MRP)接單單(FAS)製程程(MfgProcess)兩種種製製程程的的劃劃分分：：管管理理需需求求各各不不同同！！製作作組裝裝FabricationAssembly技術術層層次次較較高高製程程時時間間較較長長供料料問問題題較較簡簡單單產能能管管理理較較複複雜雜常有有批批量量化化的的要要求求技術層層次較較低製程時時間較較短供料問問題較較複雜雜產能管管理較較簡單單較少批批量化化的要要求時間：：工期期與提提前期期設備機機器器1機器2機器3每件工工時2分鐘1分鐘2分鐘操作員員甲甲乙乙丙丙訂單240個工期8HR4HR8HR製程1製程2製程3開始完成M1M2M3M4完成LT0LT1LT2LT3重要性的的了解重要性：：都重要要影響程度度：愈上上層的影影響程度度愈大重規劃(re-planning)的能力？？兩大核心心觀念：：產能+優序生管模式式中各方方責任者者？客戶(營業單位位)生管單位位製造單位位供應商一個龐大大的供應應體系中中，任何何一個單單位的缺缺失，都都會影響響總體的的績效表表現努力方向向公司內部部資材/生管：調達/採購：製造：品管：公司外部部：(1)客戶：(2)供應商：：1.Planahead(提前規劃劃)2.QuickResponse(迅速反應應)利益關係係人的權益ERP價值商業利潤潤商業目標經營目標標降低風險遵循法令令規章利用充分分追蹤能能力Dashboard改進業務務訂單之之履行改進銷售售達成率率收入發展客戶滿意意度銷售改進銷售售實施的的行活動動改進客戶戶理解優化促銷銷活動的的成本改進銷貨貨目標的的活動力力透過有效效價值銷銷售，增增加銷售售量銷售和客客戶訂單單銷售管理理間接銷售售ERP對企業提供的價值值降低營運運費用並並增加效效率降低成本顧客服務務配送採購生產更低的材材料成本本提高生產產效率出貨管理理生產管理銷售退回採購管理增加銷售退回回的效率率降低流動資本存貨清單單應收及應應付在會計活活動過程程中改進進效率降低存貨貨縮短CashtoCash時間財務管理存貨管理理ERP對企業提提供的價價值184管理要素現行狀況專案目標核心策略

Strategy營業成長明確核心價值和策略共識組織結構

Structure總部、各地子公司明確且一致之組織結構營運程序

Process各自擁有最佳實務明確且一致之營運程序營運人才

People如何整合人才？

如何找出人才？明確職掌、核心要求和種子人員培育資訊科技

Technology資料收集完整的資訊平台建立企業業之核心心競爭力30找出動作作價值精實生產產的精神神在於「「持續改改善」一般流程C/T精實前精實後縮短流程C/T從動作減少浪費動作價值最大化1234567製造過多/過早的浪費庫存的浪費動作的浪費等待的浪費搬運的浪費加工的浪費不良的浪費透過分析析最終動動作發現現問題所所在七大浪費費資訊系統統網路架架構-20-藉ICT平台讓讓企業管管理登階階-21-BIS年度資產產負債差差異分析析表-23-存貨週轉轉率分析析-24-應收款項項週轉率率與收現現日數分分析-25-應收款項項週轉率率與收現現日數比比較分析析-26-前十大客客戶-27-產品成長長趨勢分分析-28-前十大暢暢銷產品品-29-依銷售地地區營業業分析-30-銷售分析-31-CntDATAMARTcnt輸出分析角度cntDATAMARTcnt輸出分析角度1銷售分析1每一客戶銷售金額分析客戶別12前十大銷售毛利客戶2前十大客戶13產品銷售總額與類別產品別3產品退貨數量分析產品別14毛利率等級分析_客戶4產品成長趨勢分析15產品銷售改變比例5產品退貨總額分析16產品平均單價分析客戶別6前十大暢銷產品3銷售計畫達成率分析17銷售計畫達成率分析客戶別7依銷售地區營業金額分析產品別4銷售計畫vs銷售預估分析18產品達成率分析數量8產品銷售總額分析地區別19產品達成率分析金額2客戶、產品獲利能力分析9產品收入與利潤分析產品別客戶達成率分析10每一客戶銷售毛利分析客戶別部門達成率分析11產品利潤分析業務員達成率分析產品收入入與利潤潤比例-32-產品利潤潤分佈-33-產品銷售售總額與與類別-34-Q&A+討論！36SCM定義之詮詮釋創造獨一一且個別別化的顧客價值值來源企業內部部與外部部供需間間的有效整合合-創新新、集中中力量、、.同步化、、競爭力力市場產品品、服務務與資訊訊搜源、採採購、轉換(生生產)、、及物物流行銷、銷銷售、產產品設計計、財務與資資訊科技技企業自體體、通路夥伴伴協調與協協作37供應商管管理存貨貨模式(VMI)開始時間間：1990年代推動者：：跨國公司司，如Wal-Mart,HP,Nokia,Quanta等起因：消除顧客客傳統訂單單採購的行為，，縮短訂購前置置時間，以降低低長鞭效應應的影響。。Ex：Quanta（廣達電電腦）38協作規劃劃、預測測與補貨貨(CPFR)開始時間間：1990年代末末期推動者：：零售產業業與其大大供應商商起因：塑造一個個網際網網路的資資訊分享技術術環境，以利供供應鏈企企業進行行協作管管理活動動，包含含規劃、、預測及及補貨等等，整合合作業系系統與程程序，進進而有效效創造並並滿足消消費者之之需求。。Ex：Wal-Mart39供應應鏈鏈作作業業參參考考模模式式(SCOR)開始始時時間間：：1990年年代代末末期期推動動者者：：美國國供供應應鏈鏈協協會會(SupplyChainCouncil)起因因：：針對對企企業業與與其其供供應應商商及及顧顧客客間間策策略略課課題題的的分分析析及及作作業業效效能能的的改改善善。。SCOR模式式的的理理論論基基礎礎是是：：將將企企業業供供應應鏈鏈活活動動置置放放入入SCOR模式式中中，，企企業業可可瞭瞭解解其其優優劣劣勢勢所所在在，，亦亦能能確確認認可可改改善善供供應應鏈鏈管管理理作作業業上上的的缺缺失失。。Ex：HP40SCOR第一一階階層層績績效效評評量量尺尺度度(SCORLevel1Metrics)績效屬性績效指標供應鏈配送可靠性(SCDeliveryReliability)完美訂單履行(Perfectorderfulfillment)供應鏈回應(SCResponsiveness)訂單履行前置時間(Orderfulfillmentlead-time)供應鏈彈性(SCFlexibility)高峰供應鏈彈性(UpsideSCFlexibility)高峰供應鏈適應性(Up