物流管理与供应链管理 2

“物流”、“供应链管理”

成为了今天的热门话题“物流”、“供应链管理”成为了今天的热门话题今天的生活越来越方便谁说不是呢一个电话/或一点鼠标，油、盐、酱、醋、报刊、书籍、光盘、外卖、服务……，送货到家。小红帽—《北京青年报》专送队，现已发展成为一家专业化的物流配送公司。新出的《北京黄页》上，已有了“物流配送”专栏。全球化供应链管理，已成为现代企业的制胜战略。把物流配送委托给第三方——第三方物流，已成为制造商与零售商越来越流行的做法。当人们还在讨论“第三方物流”的时候，又有了“第四方物流”的概念。境外著名物流企业，如UPS、Fedex、DHL、TNT、亚洲物流等在中国的发展势头迅猛。物流与供应链管理—企业新的“利润源”。海尔、春兰、科龙、美的等纷纷抛出了他们自己的物流计划。北京红牛饮料将整个物流配送外包给第三方物流公司—宝供。在国家十五计划纲要指引下，一些地方政府已纷纷将物流列入了国民经济和社会发展计划。

北京将建成以首都机场为依托的大型现代化物流中心；

天津将建设成为我国重要的国际性物流中心城市和东北亚重要的国际物流中心；

上海将现代物流列入四大新兴产业；深圳已把物流业作为未来经济发展的三大支柱产业；

广州已把物流确立为广州经济的支柱产业；

海南将物流确立为海南新的经济增长点。“物流”、“供应链管理”成为了今天的热门话题2002年2月4日，国家邮政局发布“64号文”，对中国快递市场除中国邮政以外的从业者进行了新一轮封杀。二物流与供应链管理的

概念与理念一些基本概念—物流与供应链消费者零售商生产物质流VISA信用流供应商供应商批发商零售商现金流定单流生产计划物流—物品从供应地向接受地的实体流动过程。是对运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理功能所进行的有机整合。供应链—一个跨企业的概念，表示一个产品生产或者产业中，从最初的原材料投入到产品送达顾客全过程的所有物流环节。物流是供应链流程的一部分一些基本概念—供应链构成供应商供应商供应商存货存货分销商存货存货生产商客户客户客户市场研究数据生产进程信息工程设计数据定单流和现金流满足最终用户的想法和设计物质流信用流一些基本概念—供应链管理供应链管理

—对供应链上物流的计划、组织、指挥、控制从原材料开始，贯穿内部作业，以成品送达顾客为结束涉及供应链上的每个企业。如：供应商、供应商的供应商、批发商、零售商、服务提供商、金融企业......总体目标：—供应链增值最大化供应链价值链增值问题：—

如何实现最大增值？

如何处理供应链上各利益体之间的利益关系？供应应链链管管理理的的目目标标与与实实现现基基础础供应应链链管管理理的的目目标标——供应应链链增增值值最最大大化化如何何实实现现供供应应链链最最大大增增值值？？满足足顾客客要求求——““八八个个合合适适””合适适的的产产品品、、合合适适的的质质量量、、合合适适的的地地点点、、合合适适的的时时间间、、合适适的的形形式式、、合合适适的的价价格格、、合合适适的的包包装装、、合合适适的的信信息息并实实现现：：管理理的的集集成成化化快速速响响应应——生生产产能能力力、、计计划划、、运运输输、、库库存存最小小偏偏差差——时时间间、、质质量量、、品品种种、、数数量量。。目目标标零误误差差最小小库库存存——““库库存存是是万万恶恶之之源源””。。目目标标零库库存存最小小供供应应成成本本——运运输输成成本本+订订货货成成本本+库库存存成成本本+资资金金成成本+缺缺货货损损失失+机机会会成成本本全面面质质量量——运运输输、、库库存存各各环环节节生命命周周期期支支持持——完完整整的的售售后后服服务务最终终用用户户其他他企企业业下个个工工序序、、分分厂厂JIT供应应链链管管理理集集成成化化生产产/装装配配分销销客户户供应应商商产品品及及制制造造过过程程设设计计生产产计计划划及及控控制制订货货用户户驱驱动动设设计计供应应商商参参与与设设计计过过程程订单驱动生产产MRP（物料料需求计划））驱动采购实施有效供应应链管理的基基础共同利益基础础上的相互信信任！是一利益总体体，利益共享享，风险共担担需要一个有效效的利益分配配机制如果没有这个个基础，则：：互不信任，各各自为政，不不确定性增加加不不得不靠库存存弥补缺货风风险——““零零库存存”风风险可能只只是局局部的的精益益——不不是整整个链链的精精益，，只不不过把把库存存转移给给上下下游，，仍然然承受受成本本代价价实现管管理观观念上上的五五个转转变从职能能管理理向过过程管管理转转变——以流程程为中中心。。从利润润管理理向绩绩效管管理转转变——注重顾顾客价价值、、灵活活性、、核心心能力力培育育。从产品品管理理向顾顾客管管理转转变——顾客是是供应应链管管理的的起点点与终终点。。从交易易管理理向关关系管管理转转变——与供应应商建建立伙伙伴关关系，，客户户关系系管理理。从库存存管理理向信信息管管理转转变——用信息来驱驱动、代替替库存。供应链管理理的目标与与实现基础础基于供应链链管理的企企业战略竞争层面：供应链竞争—新世纪的竞争模式

21世纪的企业竞争：供应链与供应链竞争；产品可以模仿，供应链优势很难模仿；可以组建或加入优势供应链，即使没有产品设计能力的中小企业也有机会。基于价值链分析确立企业的核心业务

专注于做好自己的能带来最大增值（最擅长、最能赚钱）的业务。虚拟企业—经营的虚拟化强调资源整合、优势互补。体现敏捷性—快速、灵活时间成为了越来越重要的竞争要素。基于供应链管理的企业生产与运作战略超越企业界限，跨企业的资源整合。竞争合作多赢与上下游甚至竞争对手建立战略合作伙伴关系。规模经济范围经济可以作为多个供应链的交汇节点，通过经营范围的拓展来实现规模经济性。供应链管理理的价值、难点点、基本问问题与关键键点三为什么要强强调供应链链管理？企业经营的的全球化、、虚拟化、、核心化——产产品（产业业）链越来来越长、节节点越来越越多产品更新越越来越快、、品种越来来越多、顾顾客要求越越来越高——库库存压力越越来越大——对对供应环节节的要求越越来越高供应链中有有许多需要要我们认真真权衡的矛矛盾或问题题——批批量？库存存成本与运运输成本？？集中配送送与分散配配送？供应链中存存在许多降降低成本的的机会有效的供应应链管理将将显著提升升企业的成成本控制与与服务水平平，而成本和和服务将会会是企业重重要的竞争争点价值供应链管理理中需要认认真权衡的的问题批量—库库存—批量大大：订货费费用低、组组织费用低低，但库存存费用大交货期——运输成成本—空运是是否合算？？库存—运运输成本本—集中运运输or零担运运输？产品多样性性—库库存—品种越越多，原料料库存、在在制品库存存、成品库库存越大成本—服服务水平平—是否应应该不计成成本地提高高服务水平平吗？供应链管理理的困难所所在？供应链是是一个复复杂的网网络有众多的的成员（（节点））构成，，且各成成员（基基于自己己的目标标及利益追追求）间间存在冲冲突使供应与与需求相相匹配是是一种挑挑战变数太多多，随时时间的变变化而变变化产品周期期越来越越短，营营销模式式越来越越灵活多多样难点供应链管管理的基基本问题题战略层问问题——工工厂/仓库/销售网网点的数数量、布布局与能能力，网网络结构与物物流方式式战术层问问题——采采购、、生产决决策，库库存策略略、配送送策略，，运输策策略作业层问问题——日日常计划划、调度度，销售售数据采采集、分分析，估估计提前期，安安排配送送、运输输基本问题题供应链管管理的关关键点物流网络络构造——结构库存控制制配送策略略产品设计计信息技术术与决策策支持系系统顾客价值值关键点如何通过过供应链链管理来来提升升企业/供供应链价价值？四网络构造造第一步：：数据的的收集、、整理与与估算一、应收集集的数据据：顾客、零零售商、、配送中中心、制制造商、、供应商商的地理理位置产品品种种、数量量、运输输方式各目标市市场对每每一种产产品的需需求量每种运输输方式的的运费仓库成本本（劳动动力成本本、库存存保管成成本和运运营成本本）运输规模模、配送送频率订单处理理成本顾客服务务水平网络构造造二、数据汇汇集———好处：减小数据据处理量量减小需求求变化程程度，利利于准确确预测N个顾客客1个顾客客区网络构造造三、里程估估计方法：实际距离离直线距离离直线距离离乘修正正系数（（考虑进进与实际际距离的的误差））有时还需考虑虑进地球曲率率四、储运成本估估算包括：搬运成本（劳劳动力成本+用具成本））—与物品品年流通量成成正比固定成本——与仓库规规模成正比，，但不成线性性关系库存成本——库存保管管成本，与平平均库存量成成正比网络构造五、仓库容量估估算=最大库存存量×单位产产品所占空间间×空间占用用系数六、服务水平设定即：××%的顾客客位于仓库周周围××公里里范围内与指定仓库之之间的距离不超过给定值值的顾客数顾客总数网络构造第二步：数据据及估算模型型的验证验证—利利用、对照已已经发生的历历史数据第三步：网络络构造设计优化技术及方方法数学优化技术术与方法精确算法——找最优解解启发式算法——找满意意解仿真模型法考虑进动态的的、随机的变变化可用于效果验验证，但难以以寻优网络构造精确算法与启启发式算法的的比较例：一个销售系统统1种产品两个工厂—P1、P2，生产成成本相同，P2的生产能能力：60000件；两个配送中心心—W1、W2三个市场—C1、C2、C3，，需求量分别别为：50000、100000、、50000；配送成本—确定从工厂配配送中心心市市场的的配送策略，，目标：配送送成本最小

配送中心P1P2C1C2C3

W104345

W252212

精确算法与启启发式算法的的比较启发式算法一一思路：选择成本最小小的的仓库来来满足每个市市场的需要策略：C1、C2、、C3均由W2配送，对对于W2，先先考虑最便宜宜的来源P2（只有60000件），，其余的140000件件由P1补充充结果：总配送成本=1120000元元启发式算法二二思路：对每个市场，，考虑成本最最低的配送路路线，然后综综合平衡策略：C1由W1配配送，C2、、C3由W2配送，P1分别向W1、W2供货货50000、、90000件，P2向向W2供货60000件件结果：总配送成本=920000元精确算法与启启发式算法的的比较精确算法思路：运用线性规划划方法—最最优解法策略：结果：总配送成本=740000元

配送中心P1P2C1C2C3

W11400000500004000050000

W20600000600000第四步：根据据实际情况进进行修正要考虑一些柔柔性化的问题题：顾客对服务水水平的具体要要求仓库增减的可可能性现有仓库的可可扩展性某些物流流向向不能改变有时可考虑仓仓库至仓库的的流动有时可考虑产产品装配在配配送中心完成成网络构造库存管理策略略案例：詹玛电电子（JAMA）业务：在美国国内内经销JAM公司的的近2500种电子子产品（配配送和服务务）经营模式：：JAM公司—总部在韩国国，在远东东有5个制制造厂（分分别在5个个国家），在韩韩国有1个个配送中心心JAMA公司—位于芝加哥哥，有1个个配送中心心顾客—两类顾客：：分销商与与OEM厂厂商物流方式：：工厂3韩国JAM配送中心零售商工厂1工厂4工厂5工厂2美国JAMA配送中心物流方方式••••OEM厂商商••••远东全美面临的问题题：竞争大大加加剧，承受受顾客要求求提高服务务水平和降降低成本的的巨大压力力。“目前前的服务处处于历史最最低水平，，大约只有有70%的的订单能准准时交货，，另一方面面，库存却却不断上升升，大多数数是没有需需求的产品品。原因：预测顾客需需求存在很很大困难，，且越来越越难；供应链存在在很长的交交货期；品种多JAM给JAMA以以很低的优优先权案例：詹玛玛电子（JAMA））高需需求求变变动动性性、、长长交交货货期期、、不不可可靠靠的的供供应应过过程程、、巨巨大大的的库库存存困绕绕众众多多的的企企业业应考考虑虑的的问问题题：：企业业如如何何应应对对顾顾客客需需求求的的巨巨大大的的变动性与与不确定定性？服务水平平与存货货水平之之间存在在着什么样的的关系？？交货期和和交货期期的改变变会导致致什么样的效效果？什么才是是有效的的供应链链库存管管理策略略？案例：：詹玛玛电子子（JAMA））供应链链库存存管理理策略略考虑需需求波波动的的库存存模型型d——平均日日需求求量STD——日日需求求量的的标准准差L——交交货期期（天天）p——服服务务水平平（缺缺货概概率为为：1-p)C——每每次订订货费费用h——单单位位产品品每天天库存存成本本经济订订货批批量：：安安全库库存：：再订货货点：：平平均均库存存：其中：：z与与服服务水水平p有有关，，见下下表：：集中库存or分散库存？？库存水平——集中中库存更低低集中库存面面对更多的的顾客（集集合性高）），使需求求不确定性性减小，更更易于预测，，因此可以以减小安全全库存。此此外，集中中采购订货货批量也较较小服务水平——具有有相同数量量的总库存存时，集中中库存服务务水平更高高管理费用——分散散库存更大大规模经济性性差交货期——分散库库存更短更接近市场场运输成本——谁更更大？需要要测算。集中库存时时，外向运运输成本增增加，而内内向运输成成本减少供应链库存存管理策略略实例例：ACME公公司业务—电电子产品的的生产、销销售产品—1500余种，只只分析两种种：A、B顾客—美美东北部部10000余零售售商，分为为两个市场场：C1、、C2工厂—1家工厂厂：E，有有足够的生生产能力仓库—两两个仓库库：W1、、W2。W1向C1供货，W2向C2供货交货期——E到W1、W2均为1周服务水平——97%需求情况——A、、B产品各各周需求的的历史记录录成本数据——订货货费用：60元/次次，库存费费用：0.27元/件周W1、W2到顾客的的平均运输输费用：1.05元元/件在W1、W2之间新新建一个中中心仓库X代替W1、W2如如何？—要求：：保持原来来的服务水水平假定：X到顾顾客的平均运运输费用为1.10元/件，新旧方案在交货期期上没有明显显差别。实例B产品需求历历史数据A产品需求历历史数据实例计算结果采用集中仓库库后，A产品品的平均库存存由原来的179降为132，下降了26%采用集中仓库库后，B产品品的平均库存存由原来的30降为20，下降33%配送战略案例：现代书书籍销售公司司（MBD））业务：书籍分销。国国内最大的书书籍分销商经营模式：仓库—有7个地区仓仓库销售渠道——通过7个地区区仓库向便布布全国的大连连锁书店及小小型独立的书商通过供供货服务配送方式——到大连锁书店店的书籍，由由连锁经营机机构自己的地地区配送中心向MBD订货，然然后从MBD的某个地区区仓库进货并组织配送；；到小型独立立书商的书籍籍，由书商直直接向MBD订货，，并从相应的的地区仓库进进货。交货期—两天面临的问题：：新的经营模式式（如：超级级书店、在线线书店）正冲冲击着MBD的地位；零售商已开始始强烈要求MBD向其直直接供货。应考虑的问题题：MBD是否应应该建立更多多的地区仓库库？or关闭一一些仓库，使使供应更集中中？MBD是否应应该开发一个个用于地区仓仓库之间进行库库存转移的系系统？MBD是否应应该对零售商商采取直接运运输方式，并鼓励励零售商采用用这一方式直接转运对MBD来说是是否是一个可可行的策略？MBD如何鼓鼓励零售商提提供销售点数数据？这些数据的价价值何在？案例：现代书书籍销售公司司MBD公司司配送战略集中配送OR分散配配送？集中配送的好好处—进行全局局计划和协调调，有可能导导致全局最优优—要求信息息共享，而信信息共享有助助于减小“牛牛鞭效应”—集中信息息处理，减小小了需求的变变动性，利于于准确预测—规模化、、整体协调，，可降低系统统总的配送成成本仓储OR直直接运输OR直接接转运？仓储—传统的配配送方式：制制造制制造造商库存经经销商库存存市市场直接运输—不经过经经销环节的配配送中心/中中间仓库，直直接把产品送送到零售店直接转运—产品通过过经销环节的的配送中心/中间仓库送送往零售店，，但中间环节只是协调转转运点，不是是存储点，停停留时间一般般不会超过12小时直接运输优点点：：零售售商商避避免免了了负负担担经经

缩短了交货期

对市场变化的反应更灵敏

利于零售商积极配合制造商的产品战略缺点：

失去了集中化配送所带来的好处—规模效应；需求不确定性、变动性的减小；

给准确需求预测带来了困难

增加了运输成本—由于零星的运送、零担运送—通常在零售商很强大，或者交货期很关键的情况下，会采用直接运输直接接转转运运力求求在在不不放放弃弃集集中中配配送送好好处处的的情情况况下下，，使产产品品能能够够直直送送零零售售商商！！实施施有有效效直直接接转转运运的的条条件件：：各节节点点间间必必须须有有先先进进的的信信息息

有一个快速反应的运输系统

有足够的产品品种和数量来实现有效的整车混装/发运配送战战略转运—供供应链链中同同一层层次上上的不不同节节点之之间的的商品品运输输零售层层次上上最常常考虑虑的一一种方方法；；可以使使零售售商用用其他他零售售商的的库存存来满满足顾顾客需需求；；可以把把处于于不同同节点点（同同一层层次上上的））上的的库存存看作作为一一个大大的单单一库存，，可以以有效效地满满足于于一定定范围围市场场的需需要；；需要有有畅通通的信信息共共享系系统和和快速速运输输系统统；若转运运节点点属于于不同同的所所有者者，则则会有有很大大的实实施障障碍战略联联盟案例：：音像像复制制公司司（ADS）业务务：光盘与与盒带带的复复制、、配送送。该该行业业六大大厂家家之一一经营模模式：：顾客—大型唱片公公司配送方式——唱片公司制制作好母带带好送往ADS，ADS存储储母带，并并根据唱片公公司提出的的复制要求求，进行光光盘和/或或盒带的复制，然后后将商品配配送给大型型全国性零零售商的配配送中心。运输由由ADS调调度，委托托不同的承承运人运送送。面临的问题题：一些大型的的全国性零零售商正在在向唱片公公司施加压压力，要求求他们实行VMI零售商要求求直接发货货到商店运输成本在在不断地上上升应考虑的问问题：为什么大型型零售商趋趋向于VMI？一家公司什什么时候应应该自己处处理物流？什么么时候应该该把物流外外包？都有哪些形形式的商业业合作关系系可以用于改善善供应链绩绩效？案例：音像像复制公司司（ADS）即使有完成成某种任务务的资源，，供应链中的的另一家企企业也许更更战略联盟战略联盟盟的好处处增加产品品价值促进营销销效果改善运作作管理增强技术术力量促进战略略成长构筑财务务实力增进组织织技能战略联盟盟战略联盟盟应该避避免的问问题供应链中中战略联联盟的形形式第三方物物流零售商—供供应商联盟盟经销商一体化化企业的的核心心能力力不能能因为为联盟盟而削削弱！！—如如果为为了合合作成成功，，而将将资源源从核核心能力上上转移移出去去，或或者在在技术术、战战略上妥协协，就就会得得不偿偿失第三方方物流流定义义———由由一一家家外外部部的的公公司司来来完完成成企企业业某某些些物物料料、、产产品品的配配送送职职能能。。特点可外包部部分或全全部配送送职能比传统的的物流供供应关系系更复杂杂、长久久不是建立立在合同同基础上上，而是是长期契契约通常是多多功能型型、过程程管理型型大公司更更常采用用第三方物物流实施要点点供应商要要弄清自自己的成成本选择合适适的合作作者保密承对特定的的绩效衡衡量方式式要协调调一致信息的沟沟通和及及时反馈馈关于争议议仲裁的的考虑对特定定的绩绩效衡衡量方方式要要协调调一致致零售商商——供供应商商联盟盟类型连续补补充战战略—供供应商商接收收销售售点数数据，，以此此为依依据来来进行行配送送决策策，以以维持商定定的库库存水水平。。（通通常可可使库库存控控制得得以持持续改改善））VMI—由供应应商来管理理甚至拥有有销售点库库存主要优点信息共享，，给供应商商集中化信信息处理创创造了条件件免除了零售售商在订货货及库存管管理方面的的许多麻烦烦有利于减小小“牛鞭效效应”有利于提高高服务水平平在使供应商商获得众多多好处的同同时，也增增加了其减减小整个供应应链库存的的压力和动动力VMI实现有效VMI的的条件：：下游节点同同意上游节节点决定对对其所需产产品的配送送策略，并为其管理理库存；下游节点应应向上游节节点公开和和及时反馈馈其客户的的所有需求信息；；上游客户具具备相应的的配送及管管理能力。。VMI的的好处：可减小“牛牛鞭效应””；使下游减少少了许多订订货及库存存管理方面面的麻烦；；使上游面临临的需求变变动性和不不确定性减减下，使其其预测更准确利于上游生生产运作过过程及销售售环节的协协调能够缩短交交货期零售商——供应商商联盟如何有效实实施完备的契约约性条款。。包括：所所有权及所所有权转移移时间、信信用、条件、订货程程序、责任任、绩效考考核指标、、服务水平平、库存水水平等；建立信任关关系一体化的、、高效的、、在线的信信息系统；；有效的预测测技术成本节约的的共享，风风险的分担担经销商一体体化意义——使某某个经销商商那里的技技能和库存存可以被其其他经销商所采用用特点可以创造一一个覆盖整整个经销网网络的“库库存池”在保持或提提高服务水水平的同时时，可降低低库存水平平可以将有关关需求（包包括产品的的、技术的的、服务的的）引导到到最适合解决问问题的供应应商那里。。每个个经经销销商商都都可可以以查查看看其其他他经经销销商商的的库库存存经销销商商们们有有契契约约性性的的义义务务在在一一定定条条件件下下转转移移库库存存产产品品或或服服务务，，并向向转转出出方方支支付付一一致致同同意意的的报报酬酬可缩缩短短交交货货期期成功的案例生产型企业现代企业重要要的经营理念念：业务的核心化化、经营的虚虚拟化供应链越来越越长，外购量量（物流量））越来越大有效的供应链链管理将成为为企业成功的的关键！案例：爱立信—““爱立信不不再生产手机机？……？””戴尔—““虚拟整合的的力量”耐克—““全球虚拟化化经营”采购成本占销销售额的百分分比所有行业汽车食品木材纸张石油运输52%61%60%61%55%74%63%行业销售额的百分分比零售型企业案例：沃尔玛—世世界零售巨巨头沃尔玛成功的的三大法宝：：VMI—供供应商管理理库存快速转运EDLP——“天天平平价”物流企业——第三方物物流物流企业成功功的关键：专业化、规模化、多功能化案例：UPS、DHL、FedEx广州宝供现代物流的发发展趋势与与

我国物流流业的现状五系统化—系统规划划、整体优化化，注重全局局最优。智能化—自动识别别、自动分拣拣、自动存取取、自动跟踪踪……，计算算机化。准时化—JIT（（JustInTime）。柔性化化—强强调应应变能能力，，以适适应客客户的的柔性性化物物流需需求。。敏捷化化—快快速制制造，，及时时供应应。精益化化—精精细化化管理理，降降低物物流成成本。。实时化化—实实时的的数据据传递递与信信息共共享。。可视化化—物物流过过程的的可视视化动动态监监控，，仓库库“透透视””技术术。规模化化—体体现规规模经经济性性。专业化化/产产业化化—““物流流企业业”、、“第第三方方物流流”、、“第第四方方物流流”………网络化化—结结构的的网络络化；；信息息网络络；电电子商商务。。全球化化—物物流的的全球球化，，国际际物流流。综合化化—从从传统统的仓仓储、、运输输，延延伸到到采购购、制制造、、分销销、客客户关关系管管理………协同化化—节节点之之间的的关系系从买买卖关关系到到战略略合作作伙伴伴关系系转变变，并并强调调节点点内部部物流的的协调调最优化化—数数量化化分析析，数数学优优化。。规范化化—物物流工工作规规范、、物流流企业业的行行为规规范、、物流流从业业人员员规范范。——““行规规”。。现代物物流的的发展展趋势势我国物物流业业的现现状物流概概念引引进中中国20年年，中中国物物流尚尚处在在全面面起步步阶段段——在在我我国，，物流流概念念在很很大程程度上上还停停留在在“搬搬运工工、装装卸工工、司司机、、民工工”上上，而而现代代物流流不仅仅需要要上述述产业业工人人，更更需要要训练练有素素的物物流管管理者者、规规划者者、系系统设设计者者及现现代物物流理理念的的倡导导者。。有庞大大的物物流基基础资资源，，正待待开发发利用用——在在我我国原原计划划经济济时期期铺就就的仓仓储、、交通通运输输、流流通、、邮政政系统统中蕴蕴涵有有可观观的物物流基基础资资源，，现隶隶属于于这些些系统统的一一些企企业已已在开开始引引入现现代物物流概概念，，以期期将其其打造造为现现代物物流企企业，，外部部投资资者也也开始始盯上上了这这些资资源。。商业环环境尚尚待规规范——政政策策法规规不明明确，，法规规不健健全，，现行行的法法规有有不利利于物物流业业发展展之处处，存存在垄垄断、、壁垒垒，存存在不不公平平竞争争。尚尚未建建立起起适宜宜的WTO条件件下的的物流流商业业环境境。铁路、、民航航、邮邮政商商业化化进程程缓慢慢——经经过几届届政府的的机构改改革，国国务院主主管生产产的产业业部门基基本上都都被撤消消，然而而，与物物流密切切相关的的铁路、、交通、、民航、、邮政仍仍有政府府主管部部门主管管，民航航最近有有松动，，铁路、、邮政仍仍是政企企合一。。我国物流流业的现现状条块分割割——中央央政府有有铁路、、民航和和邮政等等管理部部门，地地方也有有相应的的部门，，这就难难免会造造成条块块分割的的局面。。近期中央央及地方方政府的的大力推推进——在在国家十十五计划划纲要指指引下，，一些地地方政府府已纷纷纷将物流流列入了了国民经经济和社社会发展展计划。。北京、、天津、、上海、、广州、、深圳、、海南等等省已纷纷纷将物物流业列列为未来来经济发发展的支支柱产业业，并在在纷纷建建立自己己的物流流配送中中心。越来越多多的国内内企业开开始接受受物流与与供应链链管理概概念——国国内企业业已逐渐渐认识到到物流与与供应链链管理的的重要性性，并开开始纷纷纷建立自自己的物物流体系系（如：：海尔、、春兰、、科龙等等），或或将物流流业务外外包（如如：红牛牛、昂立立等）。。国外专业业化物流流公司正正大举进进攻中国国市场——FedEx、UPS、DH