营销组织结构

营销组织结构研究主题如何建立“研产销一体化”的营销组织（企业）直线职能制的局限性第一部分1、直线职能制的组织设计行政部长审计部长人事部长计划部长信息部长财务部长营销中心总经理制造中心总经理研发中心总经理总监（若干）副总裁（若干）战略规划部长办公室主任总裁CEO经营管理委员会2、直线职能制组织的极限1亿美元1000员工多品种经营混乱与失效改变组织方式3、直线职能制组织的失效机理四位一体的障碍第一个障碍：内在的统一性第二个障碍：部门专业化第三个障碍：人员专业化4、第一个障碍：内在的统一性统一于市场（松下、IBM）统一于技术（日立、索尼、本田、惠普）推拉功能（H）原理（创造与发明）渊源（理念与长处）资源配置（手机）组织方式（推广与推销）产品顾客使顾客认同产品的价值使产品适合顾客的需要市场导向：推销技术导向：推广5、第二个障碍：部门专业化部门内压力部门间边界企业转变成专业化部门王国最终利润责任落空等级结构条件下的秩序鼓励错误行为禁止正确行为研发制造营销高层决策机构高层职能部门CEO统一于CEO6、第三个障障碍：人员专专业化立场、观点、、方法优秀的工匠高水平的市场场研究最现代的会计计制度科学的人事管管理完善的工艺7、直线职能能制组织的出出路迄今为至“企企业组织结构构”只有三种种基本类型：：其余如“矩阵阵制”与“品品类经理制””都是变型。。直线职能制母子公司事业部制事业部制改造造的难点第二部分1、事业部制制运行模式战略层与实施施层分离高管团队的发发育事业部长的选选拔资产的界定预算体系的建建立权力体系的改改变（纵向与与横向）（参阅下图））公司高层决策机构1、公司可投入资源2、市场增长速度3、市场潜力与特性4、事业部可能占据的竞争位置5、公司整体上的统一性（技术、市场、文化）公司资源共享体系：R&D、生产制造中心、销售平台、采购、培训与行政（以市场交易方式或费用分摊的方式，提供支援与服务）公司高层职能部门：计划、财务、人事、审计（在决策方面，辅助高层领导、帮助事业部）正常获利总额：（二次分配）（毛利润额－0.12投资额）×0.45（0.70主要指标＋0.30辅助指标）劳动获利总额：（一次分配）0.02销售收入消费基金（80%）1、员工工资总额（40%）2、事业部长及要员工资总额（40%）发展基金（20%）成果与兑现：（经济责任）1、市场责任2、利润责任事业部基本工资总额（事业部自行提取）事业部利润管理体系（考评体系）公司高层决策机构目标：事业部的扩张或活力基准：事业部占用或使用的资本金资源（投资额）考核目标：1、主要指标（70%），剩余利润额（1.0）2、辅助指标（30%），市场占有率（0.4）（预期销售额）员工满意度（0.3）顾客满意度（0.3）超额获利总额：（三次分配）0.55超额利润对事业部追加投资总额（充实事业部的发展基金）四大平衡：长期/短期、整体/局部、发展/巩固、目标/资源根据决定审核/建议分析/评价监督/指导反映/报告经营与管理：（运行资源）1、经营职能/研产销2、管理职权/人财物导向与承诺：1、事业部发展规划2、事业部年度事业计划3、事业部年度预算委托支持架构测算求助支持四项要素：目标/规模/结构/人才战略决策层与战术执行层分离1、经营领域；2、投资方向；3、1000万元以上投资立项；4、事业部长、以及财务、人事、营销等主管；5、事业部经营目标与方针；6、基本规章制度。事业部运作模型2、事业部制制改造的现实实难点品种规模不均均衡（R、M、D）产品功能、销销售区域、客客户或销售对对象趋同权力再分配（（法人治理结结构）利益再分配（（现代组织原原则）3、事业部制制改造的现实实问题资源共享与责责任压力不完全事业部部制R&D制造中心（OEM）矩阵制结构高速公路与航航空港家庭父母共管管（参阅下图图）PC事业部XS事业部DM事业部销售公司CEOXJ事业部PC人员XS人员DM人员XJ人员行政性职能销售分公司品类经理制的的实践第三部分1、品类经理理制的组织设设计网络资源共享享（T、H））品类（产品或或品牌）代言言人品类经理制2、品类经理理制的条件责任结构的组组织权力结构的组组织三个和尚“寡妇制造者者”职务中心总监制的的错误第四部分1、“中心总总监制”的组组织设计决策层控制层实施层副总裁总裁CEO计划中心财务中心信息中心行政中心人事中心审计中心营销中心制造中心研发中心副总裁副总裁副总裁副总裁物资部配送中心B车间A车间质检部市场部销售部科研所A车间B车间配送中心销售部分销渠道科研所机修车间动力车间物资部争夺市场质检部市场部2、“中心心总监制”的的实施难点“控制层”或或“各中心””，有无资源源以及支配资资源的权力？？如果没有，就就无所谓“控控制”。如果有，那么么“实施层””各个职能单单位，必然要受到到“多头领导导”。“各中心”只只能分别是““各个职能单单位”的主管管“各中心”就就是一个个““大部门”“大部门”之之间的协调必必然落到“决决策层”3、““中中心总总监制制”的的错误误决策层层陷入入“日日常经经营管管理的的决策策”之之中支配资资源的的权力力上移移控制层层不是是面向向“流流程””的控控制“中心心总监监制””的实实质是是“直线职职能制制”“中心心”不不为业业务流流程与与最终终成果果承担担责任任4、““中心心总监监制””的实实施条条件业务流流程的的贯通通与规规范信息系系统的的健全全“责任任结构构”的的组织织整体营销销的组织织第五部分分一体化协协同1、研研产销一一体化的的营销组组织生产研发营销争夺市场2、核核心业业务统一一于争夺夺市场研发制造营销核心业务务----统统一于于争夺市市场争夺市场3、支支持业务务统一于于“核心心业务””采购核心业务务支持业务务企业内部部基础设设施运输内配仓储4、其他他业务统统一于““支持业业务”战略支持业务务其他支持持业务纪审政工财务信息安全人事管理营销组织织的设计计第六部分分1、营销销组织设设计的目目标近期谋求求“点/线线（流程程）效率率”；远期谋求求“面（（基于战战略的系系统）效效率”。。2、线（主流流程）效效率的含义各环节““出货””尽可能能的快与与多；各环节““存货””尽可能能的不多多与不少少；使“存货货”转化化为“出出货”的的“运营营成本/费用””尽可能能地少。。3、主流程效效率的财务意意义满足一个个企业生生存的必必要条件件：提高“利利润额””；提高“资资金利润润率”；；提高“现现金流量量”。4、设计计的要点点以营销为为龙头进行部门门价值排排序进行部门门定位确立部门门责任边边界与权权限确立部门门协同规规则建立KPI考核核评价体体系建立基于于绩效与与贡献的的分配体体系5、以营销为为龙头任何企业业只有一一个经营营重心以营销为为龙头就就是“统统一于市市场”营销中心心不是生生产系统统的“销销售者””，而是是“采购购者”营销中心心进入市市场之后后，内部部主要业业务流程程（价值值链）将将统一于于市场竞竞争按争夺市市场的要要求，内内部“研研产销””展开协协同研发制造营销横向协同同高层决策策机构CEO统一于争夺市场场统一于CEO6、进行行部门价价值排序序按争夺市市场的要要求，对对内部““研产销销”进行行价值排排序“后道工序序”决定““前道工序序”，后道道工序就是是用户7、、进行行部部门门定定位位营销销中中心心行政政管管理理中中心心成本本/费费用用中中心心销售售收收入入中中心心销售售利利润润中中心心制造造中中心心----成成本本中中心心研发发中中心心----费费用用中中心心8、、营销销责责任任与与营营销销能能力力总体体营营销销的的责责任任----市市场场责责任任与与业业绩绩责责任任总体体承承担担责责任任的的能能力力如如下下所所示示：：产品力-----节奏与与速度，主打打产品/品种种结构/期量量标准/质量量与成本，毛毛利空间分销力-----市场地地位（№1））与销售业绩绩提升，关键键零售户比例例/市场占有有率/主要产产品市场占有有率/销售收收入/货款回回款/销售费费用（率）/资金占用/库存周转推广力-----节奏与与速度，产品品概念、买点点、售点与热热点宣传力或品牌牌力-----企业形象象、产品品牌牌、渠道宣传传与软体广告告另外还有促销销力、服务力力、情报力9、营销中心的责责任边界市场地位--（市场占有有率，客户占占有率，品牌牌价值提升与与客户满意度度）销售效率--（销售任务务完成率，销销售利润率，，费用率与资资金占用率））创新--（关关键零售户比比率，人均销销售收入增长长率与新产品品/新市场开开拓速率）降低销售费用用--（强化品种结结构与主打款款机，控制存存货，加强周周转，深化与与客户的联系系）队伍建设--（提高访问顾客客的数量与质质量，在一线岗位上上采集.处理理.传递一手手信息）9-1营营销中心的定定位（示例））企业生产经营营的龙头、企企业最终客户户代表、销售售利润中心；；打造强势品牌牌，提高市场场份额，直接接为顾客创造造价值。9-2营营销中心的职职能（示例））市场与品牌战战略市场调研与分分析品牌营运营销策划市场开拓与产产品销售企业CI管理理公共关系管理理9-3营营销中心的权权限（示例））产品生产计划划的决定权产品价格的决决定权品牌概念的决决定权企业媒体运作作的决定权外界媒体合作作建议权企业CI建议议权9-4营营销中心的KPI指标（（示例）市场占有率与与覆盖率品牌价值提升升与顾客满意意度销售利润率销售费用效率率比市场销售预测测准确率应收帐款周转转率企业美誉度10、确立研发中心心责任边界新品推出的节节奏与速度强化品种结构构突出主打产品品加强推广速度度增加适销对路路的新品10-1研研发中心的的定位（示例例）费用中心满足与引导市市场需求产品竞争力的的责任者产品制造成本本的设计者10-2研研发中心的的职能（示例例）产品设计与开开发产品和技术开开发战略原料开发工艺研究课题研究知识产权管理理10-3研研发中心的的权限（示例例）工艺技术标准准的立法权原辅料需求计计划的决定权权原料基地选择择的建议权10-4研研发中心的KPI指标（（示例）技术与产品储储备和市场战战略适配度技术与产品储储备量响应市场的开开发速度产品标准完整整性11、确立制造中心心的责任边界界成本、质量与与交货期提高生产柔性性降低盈亏平衡衡点的产量缩短生产周期期在“期期量””上，，提高高响应应销售售的速速度从“备备货生生产方方式””向““定制制生产产方式式”转转化11-1制制造中中心的的定位位（示示例））成本中中心市场产产品需需求的的提供供者企业内内部成成本中中心11-2制制造造中心心的职职能（（示例例）根据市市场需需求计计划组组织生生产生产全全过程程质量量管理理生产成成本控控制安全生生产管管理11-3制制造中中心的的权限限（示示例））生产作作业计计划编编制权权生产过过程控控制权权生产组组织协协调权权11-4制制造造中心心的KPI指标标（示示例））交货期期产品合合格率率制造成成本安全事故故控制率率（发生生次数））12、确立部门门协同规规则确立理性性权威/信信息息化/量量化建立基于于战略目目标任务务的“计计划预算算”体系系建立“KPI考考核评价价”体系系建立基于于“绩效效与贡献献”的分分配体系系谢谢！9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。14:24:4714:24:4714:2412/31/20222:24:47PM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。12月月-2214:24:4714:24Dec-2231-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。14:24:4714:24:4714:24Saturday,December31,202213、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。12月月-2212月月-2214:24:4714:24:47December31,202214、他乡生白白发，旧国国见青山。。。31十二二月20222:24:47下下午14:24:4712月-2215、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。十二二月月222:24下下午午12月月-2214:24December31,202216、行行动动出出成成果果，，工工作作出出财财富富。。。。2022/12/3114:24:4714:24:4731December202217、做前前，能能够环环视四四周；；做时时，你你只能能或者者最好好沿着着以脚脚为起起点的的射线线向前前。。。2:24:47下下午2:24下下午午14:24:4712月月-229、没没有有失失败败，，只只有有暂暂时时停停止止成成功功！！。。12月月-2212月月-22Saturday,December31,202210、很多事事情努力力了未必必有结果果，但是是不努力力却什么么改变也也没有。。。14:24:4714:24:4714:2412/31/20222:24:47PM11、成功就就是日复复一日那那一点点点小小努努力的积积累。。。12月-2214:24:4714:24Dec-2231-Dec-2212、世间成事事，不求其其绝对圆满满，留一份份不足，可可得无限完完美。。14:24:4714:24:4714:24Saturday,December31,202213、不知香积寺寺，数里入云云峰。。12月-2212月-2214:24:4714:24:47December31,202214、意志坚强的的人能把世界界放在手中像像泥块一样任任意揉捏。31十二月月20222:24:47下午14:24:4712月-2215、楚楚塞塞三三湘湘接接，，荆荆门门九九派派通通。。。。。十二二月月222:24下下午午12月月-2214:24December31,202216、少少年年十十五五二二十十时时，，步步行行夺夺得得胡胡马马骑骑。。。。2022/12/3114:24:4714:24:4731December202217、空山新新雨后，，天气晚晚来秋。。。2:24:47下午午2:24下午午14:24:4712月