管理信息系统课件(张新兰版本)第4章

第4章系统规划1学习目标掌握信息系统规划的概念及基本步骤；信息系统规划方法；企业业务流程的概念与业务流程再造的概念及基本思想了解信息系统建设的发展规律；信息系统规划的组织、任务、原则、作用与内容；业务流程重组的相关知识2规划是指全面的长远发展计划。系统规划是信息系统生命周期的第一阶段。这一阶段的主要目标是明确系统整个生命周期内的发展方向、系统规模和开发计划。好的系统规划+好的开发=优秀的信息系统好的系统规划+差的开发=好的信息系统差的系统规划+好的开发=差的信息系统差的系统规划+差的开发=混乱的信息系统34.1系统规划概述4.1.1信息系统建设的发展规律4.1.2信息系统规划的概念4.1.3信息系统规划的必要性4.1.4信息系统规划的组织4.1.5信息系统规划的任务4.1.6信息系统规划的原则4.1.7信息系统规划的作用4.1.8信息系统规划的内容4.1.9信息系统规划的基本步骤44.1.1信息系统建设的发展规律

信息系统的发展有其自身的规律，自20世纪80年代以来，许多专家学者通过对信息系统建设发展的成败经验的总结，研究其内在规律，其中最著名的是诺兰（Nolan）模型。51.诺兰模型的提出诺兰模型把信息系统的成长过程划分为6个阶段：62.诺兰模型的意义诺兰模型总结了发达国家信息系统建设的经验和规律，具有普遍的指导意义。诺兰模型还指明了信息系统在发展过程中的6种增长要素：计算机硬软资源应用方式计划控制管理信息系统(MIS)在组织中的地位领导模式用户意识74.1.2信息系统规划的概念管理信息系统的战略规划是关于管理信息系统的长远发展的计划，是企业战略规划的一个重要部分。这不仅由于管理信息系统的建设是一项耗资巨大、历时很长、技术复杂且又内外交叉的工程，更因为信息已成为企业的生命线，信息系统和企业的运营方式、文化习惯息息相关。战略规划的有效性包括两个方面，一方面是战略正确与否，正确的战略应当做到组织资源和环境的良好匹配；另一方面是战略是否适合于该组织的管理过程，也就是和组织活动匹配与否。84.1.2信息系统规划的概念目标明确可执行性良好组织人事落实灵活性好一个有效的战略一般有以下特点：9

信息系统规划(1nformationSystemPlanning，ISP)是基于企业发展目标与经营战略制定的，面向企业信息化发展远景的，关于企业信息系统的整个建设计划，包含信息系统的发展方向和目标，信息系统的IT方案、实施策略和计划、预算等。104.1.3信息系统规划的必要性信息系统建设是一个复杂的社会过程，在信息系统建设之初，应该对这些因素进行全面、宏观的分析，根据组织发展的战略目标，制定出能够有效为组织目标服务的信息系统总体规划。信息系统建设是一个复杂的系统工程，为了能够有效地开展建设工作，需要对信息系统的建设做出总体规划，确定信息系统的目标、功能、结构以及实施计划等，使信息系统建设工作能够有条不紊地进行。信息系统建设也是一个渐进的过程，大型信息系统一般都需要分步骤、分阶段建设114.1.4信息系统规划的组织规划领导小组人员培训规定进度制定信息系统规划需要一个领导小组，并进行有关的人员培训，同时明确规划工作的进度。124.1.5信息系统规划的任务制定信息系统的发展战略确定组织的主要信息需求，制定信息系统的总体方案，安排项目开发计划制定系统建设的资源分配计划134.1.6信息系统规划的原则支持企业的总目标整体上着眼于高层管理，兼顾其他各管理层的要求要摆脱信息系统对组织机构的依从性保证系统结构有良好的整体性要便于实施。系统规划应给后续工作提供指导，要便于实施144.1.7信息系统规划的作用合理分配和利用信息资源（信息、信息技术和信息生产者），以节省信息系统的投资通过制订规划，找出存在的问题，更正确地识别出为实现企业目标MIS系统必须完成的任务，保证信息系统的目标能够有效地支持组织整体的战略目标，促进信息系统的应用，带来更多的经济效益。指导MIS系统开发，用规划作为将来考核系统开发工作的标准154.1.8信息系统规划的内容信息系统的目标、约束及总体结构单位(企业、部门)的现状业务流程的现状、存在的问题和不足以及流程在新技术条件下的重组对影响规划的信息技术发展的预测近期发展的计划164.1.9信息系统规划的基本步骤174.2系统规划方法

制定MIS战略规划的方法有多种，主要有企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,BSP）、战略目标集转化法（StrategySetTransformation，SST）和关键成功因素法（CriticalSuccessFactors,CSF）等三种。另外，还有几种用于特殊情况，或者作整体规划的一部分使用，如企业信息分析与集成技术（BIAIT）、产出／方法分析

(E/MA)、投资回收法（ROI）、零线预算法、阶石法等。这里只介绍3种常用的信息系统规划方法：企业系统规划法、战略目标集转化法和关键成功因素法。184.2.1企业系统规划法企业系统规划法的基本思想和思路BSP法的作用BSP法的主要步骤U／C矩阵的应用191.企业系统规划法的基本思想和思路

企业系统规划法的基本思想是：信息系统是为企业目标服务的，信息系统应该能够满足企业各个管理层次的信息要求，并向企业提供一致的信息。信息系统由多个互相联系又相对独立的子系统以集成的方式构成，并且应该具有相对稳定的系统结构。20

企业系统规划法的基本思路是：首先自上而下识别企业目标，识别业务流程，识别数据；再自下而上设计系统目标，最后把企业目标转化为信息系统规划的全过程。212.BSP法的作用

企业系统规划法是一种能够帮助规划人员根据企业目标制定出MIS战略规划的结构化方法，通过这种方法可以做到：（1）确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序。（2）对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。

BSP法的优点在于利用它能保证信息系统独立于企业的组织机构，也就是能够使信息系统具有对环境变更的适应性。即使将来企业的组织机构或管理体制发生变化，信息系统的结构体系不会受到太大的冲击。223.BSP法的主要步骤研究开始阶段定义业务过程

定义业务过程是BSP方法的核心业务过程重组23确定数据类

1.定义数据类的方法

实体法

功能法

2.功能／数据类矩阵

功能和数据类都定义好之后，可以得到一张功能／数据类表格，该表格又可称为功能／数据类矩阵或U/C矩阵，表达功能与数据类之间的联系。24设计管理信息系统总体结构确定子系统实施顺序

确定子系统实施顺序的原则：1.子系统需求程度与潜在效益评估

2.技术约束分析完成BSP研究报告，提出建议书和开发计划

254.U／C矩阵的应用BSP方法将过程和数据类两类作为定义企业信息系统总体结构的基础，具体做法是利用过程／数据矩阵(也称U／C矩阵)来表达两者之间的关系。矩阵中的行表示数据类，列表示过程，并以字母“U”(Use)和“C”(Create)来表示过程对数据类的使用和产生。

26U/C矩阵及其建立

从理论上说要建立一个U/C矩阵首先要进行系统化，自顶向下地划分，然后逐个确定其具体的功能（或功能类）和数据（或数据类），最后填上功能/数据之间的关系，即可完成U/C矩阵的建立过程。

U/C矩阵建立完成以后，首先必须对其进行正确性检验，检验的目的主要是确保系统功能数据项划分和所建U/C矩阵的正确性：完备性检验一致性检验无冗余性检验27U/C矩阵的求解对表作重新排列，即对其“功能”这一列，把功能按功能组排列，每一功能组内按功能发生的先后次序排列（即按资源生命周期的四个阶段：产生阶段、获得阶段、服务阶段和归宿阶段排列）。28调换“数据类”的横向位置，使得矩阵中C最靠近对角线。功能／数据类矩阵经上述调整后，得到功能／数据类矩阵29在调好顺序的表中，将U和C最密集的地方框起来，并起个名字，就构成了子系统。最后用箭头把落在框外的U与子系统联系起来，表示子系统间的数据流。304.2.2战略目标集转化法

系统规划的一个最重要的任务是确定信息系统的战略和目标，使它们与组织总的战略和目标保持一致。在这些战略和目标指导下开发的信息系统，能够支持组织长期战略的需要。制定信息系统战略规划常用的方法是战略集合转移法(StrategySetTransformation，SST)。311.战略目标集转化法的基本思想

战略目标集转化法是1978年由WilliamKing提出的一种确定信息系统战略目标的方法，该方法把组织的总战略看成一个“信息集合”，包括使命、目标、战略以及其他组织支撑因素（如管理的复杂性、改革习惯以及重要的环境约束等）。战略目标集转化法的基本思想就是识别组织的战略目标集，并把组织的战略目标集转化为信息系统的战略集合。32332.战略目标集转化法的步骤识别组织的战略集

1.刻画组织的关联集团2.确定关联集团的要求3.定义组织相对于每个关联集团的任务和战略4.解释和验证组织的战略集将组织的战略集转化成信息系统的战略集

将组织战略集转化成信息系统的战略集的过程应该是一一对应的，包括系统目标、约束和设计原则，最后得到一个完整的信息系统的结构，并送交总经理审阅。34354.2.3关键成功因素法

1970年哈佛大学教授WilliamZani在MIS模型中用了关键成功变量，这些变量是确定MIS成败的因素。1980年MIT教授JohnRockart把关键成功因素法（CriticalSuccessFactors，CSF）用于确定信息系统战略的一种方法。该方法并不是一个制定信息系统规划的完整方法，而是从企业目标中找出关键因素，并且在信息系统战略中予以重点考虑，是制定信息系统规划的辅助方法。361.关键成功因素

关键成功因素（CSF）是指在规划期内影响企业战略成功实现的关键性因素，它们也是企业最需要得到的决策信息，是值得管理者重点关注的活动区域。借助这种方法，人们可以对企业成功的关键因素进行辨识，确定组织的信息需求，了解信息系统在企业中的位置。关键因素应是企业信息系统优先支持的领域。372.关键成功因素法的基本步骤了解企业及信息系统的目标识别并确定关键成功因素识别性能指标和标准识别测量性能的数据（定义数据字典）384.2.4三种系统规划方法的比较CSF法能抓住主要矛盾，使目标的识别突出重点。SST方法从组织的各类相关者的利益角度识别管理目标，它反映了各种人的要求，而且给出了按这种要求的分层，然后转化为信息系统目标的结构化方法。BSP方法虽然也首先强调目标，但它没有明显的目标引出过程。

将上面3种方法结合起来使用称为CSB方法（即CSF，SST和BSP结合）。它首先用CSF方法确定企业目标，然后用SST方法补充完善企业目标，并将这些目标转化为管理信息系统目标，最后用BSP方法校核两个目标，并确定管理信息系统的结构。394.3业务流程重组1990年，MichaelHamme提出了业务流程再造（BusinessProcessReengineering，BPR）的概念，确立了以业务过程为中心的思想。就是指对组织内或组织之间的工作流和流程进行分析和重新设计，以大幅度提高业务流程的效率和绩效。

但是根据1994年CSCIndex公司的统计，有70％的再造项目失败了。在残酷的现实下，业务流程再造的一系列原则受到质疑和挑战。然而，有许多企业已经或正在利用流程再造理论来发展自己，赢得市场优势。404.3.1传统管理流程存在的问题1.传统职能管理的优缺点优点：具有工作职责明确性和工作结构稳定性；能集中专家力量，是取得劳动分工效益的关键；能将特定领域的最新思想引入组织；是专业化发展，促进各专门领域诸如市场营销、生产制造、信息技术、人力资源管理等最佳运作的途径。41缺点：这种组织建立在命令和控制基础上，指令自上而下传达，但很难自下而上反馈。这种组织中的每个人，包括高层职能人员，很难理解整体的任务并把它同自己的工作联系起来。这种组织目光是“向内”而不是“向外”的。传统职能管理思想是基于劳动分工，员工及管理人员往往只会注重职能活动，而忽视职能活动的结果。42首先是顾客需求发生了变化。其次是竞争的影响。再次是信息技术的变化。企业再造工程的思想正是在这样的大背景下应运而生的。企业再造工程采取的措施是重新检查每一项作业或者活动，识别企业的核心流程和不增值的作业活动，把不增值部分加以简化或合并，除去重复的部分以减少浪费，把核心部分重新组合，达到优化整体流程的目的。2.业务流程再造的动因433.过程管理思想的产生

从传统职能管理向过程管理思想的转化起源于全面质量管理（TotalQualityManagement，TQM）。20世纪70年代以日本为先导的全面质量管理开始强调过程思考和过程改善。

到了80年代中期和末期，许多大公司，特别是美国和欧洲的一些大公司开始重新思考信息技术和企业行为，以及它们之间的关系。

同时，最早产生于制造业的“并行工程”、“计算机集成技术”等思想也被流程再造理论吸收和利用。444.3.2业务流程再造基本理论企业业务流程的概念流程再造的基本概念流程再造采用的方法与工具451．企业业务流程的概念

所谓流程，就是企业以输入各种原料和顾客需求为起点，直到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。顾客关心的只是流程的终点，但企业必须安排好整个流程。

组成流程的基本要素包括：活动（Activity）、活动之间的连接方式、活动的承担者和完成活动的方式。4647

企业的业务流程包含这样6个要素：输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值。通俗地讲，企业业务流程就是企业在日常管理和业务活动中各个部门和相关工作人员共同遵守的工作顺序和规范性的工作内容。48企业中的流程有很多的类型。它包括以下几个方面：①订单处理流程②产品开发流程③服务流程④销售流⑤策略开发流程⑥管理流程

492．流程再造的基本概念流程再造的定义

流程再造是对企业过程进行的根本性地再思考和彻底地再设计，目的是在一些重要的业绩衡量指标（如成本、质量、服务和速度）上取得显著提高。

定义包含了以下四个重要的组成部分：

①重视对客户的服务

②围绕过程进行组织是流程再造的核心思想

③对企业结构进行重组

④运用信息技术50流程再造的本质

①流程再造的驱动力：实现企业目标是企业流程再造的驱动力。

②流程再造的目标：取得性能与绩效的显著改善。

③流程再造的核心：流程再造是并行的，打破了传统工序的观念，从跨越职能部门的角度，从企业整体大目标的角度重新审视传统的企业过程，跨越不同职能与部门界限，进行管理和作业过程重整。

④流程再造的技术支持：由于整合作业过程会使工作复杂度增加，许多成功的企业都巧妙地运用信息技术来提高员工的作业与决策能力。513．流程再造采用的方法与工具

流程再造的技术支持

流程再造在将企业经营过程进行再造时始终遵循这样的原则：创造性地运用现代信息技术。

可以这样说，只有得到信息技术的强大支持，流程再造才能真正构建一种全新的工作机制；而企业的信息技术只有用流程再造思想，从企业整体来考虑管理过程的再设计，才能彻底摆脱对陈旧管理方式下的手工管理进行简单模拟的老路，使信息技术真正起到提高企业整体效能的作用。52流程再造的理论支持

与流程再造密切相关的现代管理理论有：价值工程（ValueEngineering，简称VE）、并行工程（ConcurrentEngineering，简称CE）、全面质量管理（TotalQualityManagement）、团队建设(TeamBuilding)、精益生产(LeanProduct，简称LP)等。

流程再造吸收和借鉴它们的理论精髓，完善自己的思想、方法、理论体系，形成了一套卓有成效的管理新理念，从而在世界范围掀起了一场企业管理的革命。53流程再造的思想支持

流程再造企业特别强调以人为本的思想，强调依靠人的积极性、创造性来促进企业发展。人本思想的内容相当广泛，主要有：①对职工进行培训，使之成为多面手；②通过沟通和授权，使职工能够自我管理，自我负责；③培养企业精神，建立企业文化。544.3.3流程再造的基本原则与过程业务流程的基本原则

新的业务流程的好坏，是流程再造成败的关键，如何设计新的业务流程，实践中并无很好的结构化方法，多是凭经验或直觉进行。一般过程再造应遵循重构--简化--整合--自动化的步骤，并根据一些简化原则指导再造的进行。551．业务流程的基本原则过程重构

企业过程再设计时首先要进行的就是对工作过程进行重新思考和设计，以提高企业竞争力、满足顾客需要为核心，大刀阔斧地进行改革，最理想的过程往往是在不受现有过程框框的束缚下产生的，即是对原有过程进行了根本性改造的新过程。过程简化

我们要在过程中删除传统的职能管理方式下遗留下来的多余的活动。56过程简化

①流程精简原则

哈林顿（JamesH.Harington）提出了12个流程精简的原则；流程改进意味着变革流程，提高流程的效率、效果与适应性，超越顾客期望。变革流程要做到：●精简；●采取预防措施，防止错误到达顾客；●预防失效就要修正错误，追溯流程；●不断超越顾客期望，创建有竞争力的创新流程。57

②简化的内容

●变职能管理为过程管理，删除不必要的活动

●减小过程复杂度，删除内外出错带来的额外步骤●培养多面手，实现工作丰富化●按工作性质的复杂程度分类，使工作多样化●减少中间层次●将分散的资源集中处理58充分利用IT技术

①一次性获取信息

②利用计算机使过程步骤的执行尽量自动化

③实行并行连接592．业务流程再造的过程成功的BPR实施可以分为如下6个步骤：分析现状，建立组织远景和目标设立流程重组工作机构，确定业务流程重组的方向进入流程分析工作，理解现有流程，识别流程关键环节与瓶颈制定流程整合方案，确定新的蓝图蓝图实施与变革管理企业文化的塑造与持续改进604.3.4成功与失败因素

尽管业务流程再造形成了世界性的浪潮，并且有许多异常成功的案例，但是仍有超过一半的业务流程再造项目走向失败或是达不到最初设定的目标。这中间最大的3个障碍是：缺乏高层管理人员的支持和参与，不切实际的实施范围与期望，组织对变革的抗拒。针对这种状况，理论界和工业界越来越关注对业务流程再造的“关键成功因素”的研究。企业业务流程再造的成功牵涉到企业的定位与战略、绩效的度量与激励、企业的组织模式、企业文化与价值观、信息技术、员工素质等多种因素。在重组过程中，必须密切关注这些因素对企业总体运营绩效的影响，否则根本不可能产生任何有实际意义的重组效果。611．BPR成功的因素核心管理层的优先关注企业的战略引导可以度量的重组目标团结协作的项目实施小组充足的财务预算

面向客户和供应商整合企业业务流程分享远景健全的管理机制外脑支持622．导致BPR失败的因素

BPR的绩效评价并没有一套固定的标准，而未来环境变化中的不确定性也使得企业难以进行完全地量化或进行精确的成本收益分析。但就通常情况而言，一旦BPR项目实施过程中出现如下迹象，那