江门移动渠道规划咨询报告

江门移动渠道规划及渠道管理策略咨询报告这份文件是深圳采纳公司为江门移动所准备，未经采纳公司许可不得向第三方透露或用于其他目的。2007.4.13渠道现状分析及分级思路渠道分级标准及管理策略渠道发展规划及运作策略①②③内容P02江门移动渠道规划及渠道管理策略建议渠道规划下阶段工作规划④一、渠道现状分析及优化思路二、渠道分级标准及分级管理策略三、渠道发展规划及运作策略

1、渠道规划原则及规划思路

2、渠道管理改善支撑体系

3、渠道竞争攻防管理策略4、渠道忠诚度提升计划1、江门移动渠道现状分析2、江门移动渠道管理诊断3、江门移动渠道优化思路P03P03P12P17P22P22P29P33P34P39P52P57P641、渠道分级标准及分级定位3、分级渠道KPI指标体系设计2、渠道价值链结构及管理策略四、渠道规划下阶段工作规划P73目录P032、渠道规划推进工作规划1、渠道专项管理工具成果P74P75P04

Ⅰ、江门移动渠道现状分析Ⅱ、江门移动渠道管理诊断Ⅲ、江门移动渠道优化思路〔一〕江门移动渠道调研分析及优化思路渠道评价Channelevaluate销售表现sale沟通表现communicate服务表现service新业务newproduct网点投入

invest控制力度control管理难度Manage渠道效益分析工具P05自建服务厅通讯连锁卡类专卖店产品销售服务/沟通控制力度对内部管理能力要求新业务推广品牌/形象建立最高最低投入成本独立手机销售店移动渠道效益评价表手机兼营店士多店/书报亭流动摊点公话亭百货/超市P06江门移动渠道现状分析服务功能主要由营业厅承担，但用户满意度低外部终端渠道发挥的服务功能比较弱，且赢利不佳、积极性不高重要用户群对渠道服务的不满意率相对更高移动没有借助社会渠道终端与用户进行双向沟通新业务宣传仅在自办渠道和部分核心渠道体现，但热情不高不同类型渠道终端向用户传达的信息不清晰，不统一销售表现服务表现沟通表现渠道表现特征：各类终端在销售、服务、沟通方面表现不一，严重差异性导致移动渠道价值效益低下。－移动直接管理控制的终端渠道本身的零售比重占整体市场放号总量不足一半－专营渠道的门店销售能力与非专营相比缺乏优势，特别是合作营业厅本身的销售和赢利能力都较弱－外部社会核心渠道在对新用户的卡品销售功能上较强，但对新业务的推销能力弱，对企业用户发展的渠道支持不足P07江门移动渠道现状分析移动渠道效益测评P08渠道效益评估沉权重评测方法[单位/分]投入成本

15％说明：产品销售

25％服务/沟通

10％新业务推广

10％品牌形象

15％控制力度〔对外控制〕

10％内部管理〔对内要求〕

15％54321此颜色块表明数据评分相反，最高者得分最低渠道业态效益评估值备注自建服务厅3.70通讯连锁〔合作〕3.95这里指单位渠道个体效益值独立手机店3.35百货店/超市2.55杂货铺/报刊厅/士多店公话厅/其它2.45渠道业态渠道综合值自建服务厅270.1通讯连锁〔合作〕288.4独立手机店3356.7百货店/超市1754杂货铺/报刊厅/士多店公话厅/其它2932.65江门移动渠道现状分析P09渠道效益综合数据，让我们看到了什么？江门移动渠道现状分析P10渠道表现特征二：渠道链系统重心偏低。通讯连锁网点数量稀少，仅占整体比例2.4%；独立手机销售店、百货店、杂货铺等渠道网点数量庞大，占整体比例六成以上，对江门移动业务贡献度、依赖性参差不齐。江门移动渠道现状分析P11江门移动渠道管理诊断渠道效益综合数据，让我们想到了什么？P12

Ⅰ、江门移动渠道现状分析Ⅱ、江门移动渠道管理诊断Ⅲ、江门移动渠道优化思路〔一〕江门移动渠道调研分析及优化思路P13渠道思考1：目前渠道深度和广度导致移动对于渠道管理难度增大，同时也

造成部分经销商短视行为，与运营商长期合作意识不断降低渠道失控渠道违规行为大量出现，经营竞争对手产品，制造漂移用户以及截留促销资源核心经销商对零售的投入与关注减少，零售能力弱化大量无门头店存在对移动卡号的需求缺乏控制的批发体系导致批发价格在核心渠道之间内部竞争由于缺乏约束，少数移动直管渠道开始在利益的驱使下少量批发相比零售，批发尽管利薄，但容易上量，赚钱快移动给予核心渠道的资源开始外流，尽管放号量上升，但移动直管渠道的实际利益获得在降低，渠道激励弱化渠道谈判能力不断上升非直管渠道体系在不断壮大，零售能力在增强，更加出现了专业2级批发商非移动渠道的发展反向抑制了移动渠道的零售规模，移动直管渠道的主渠道作用在不断降低，对批发依赖性进一步增强移动直管渠道和非直管渠道的差别化待遇在减少，作为移动渠道的优势在进一步降低，从而导致渠道忠诚度的下降竞争对手对于渠道的渗透和侵蚀移动对渠道的激励手段单一，导致管控乏力缺乏准确的渠道信息，策略失去依托无法对渠道提出服务、新业外推广的要求竞争优势弱化市场基础动摇营销效率降低

江门移动渠道调研诊断P14渠道思考2：我们认为江门移动出现的问题实际上是由现有移动整体渠道结构和渠道管理体系不合理所造成的渠道结构问题专营渠道问题合作营业厅问题一般代理店问题渠道政策问题营销管理问题123456网点绝对数量过剩，但又结构化不足；小店太多，经营混乱；自营渠道少，企业对渠道控制力弱。专营渠道少，兼营渠道非常普遍渠道分布和消费者需求不匹配城区渠道太集中农村服务渠道欠缺合作营业厅不正规；合作营业厅服务功能差；人员服务水平低；硬件环境参差不齐；专营店忠诚度低。一般代理店对号源严重不满佣金、代理费不合理奖励政策不合理经销商与自营厅争利有串货现象发生销售服务对经销商支持不够资费较高，难以留住消费者渠道恶性竞争，经销商积极性下降宣传促销没有跟上产品竞争力下降，市场反应不够灵活

江门移动渠道调研诊断终端渠道掌控能力弱化无门头店和直供网点是由市场自发覆盖的，运营商对卡号流向无法掌控零售终端对用户消费决策的影响不受运营商的控制缺乏制订有效市场、竞争策略的信息基础运营商无法从这些零售终端获得必要的市场信息，把握消费者和竞争对手的动态无法在业务／服务领先上实现与对手差异化对部分积分网点和直供网点未加任何管理，导致它们常常不达到移动对渠道数据业务推广和服务的要求新业务推动在沟通和服务的表现，使移动服务领先战略难以落实到每层渠道中运营商自有渠道竞争力不断降低管理盲区导致卡号可轻易获得，移动渠道面临激烈竞争，经营移动产品无明显优势混乱的批发体系导致移动渠道疲于竞争，更多让利给非移动渠道，渠道利益受损渠道现状造成的影响渠道管理的混乱也就间接造成了用户群的动荡和新增用户群的低质量，并且降低了营销效率渠道思考3：渠道管理问题所造成的危害，长期来看会削弱运营商竞争优势。P15

江门移动渠道调研诊断P16渠道效益综合数据，告诉了我们应该做什么？P17

Ⅰ、江门移动渠道现状分析Ⅱ、江门移动渠道管理诊断Ⅲ、江门移动渠道优化思路〔一〕江门移动渠道调研分析及优化思路P18韩国SKTelecom渠道变革启示

分销环境

与战略回顾-垄断-进入市场壁垒重重-发展中的市场

-建立一些主要

分销网络

-与STI,PCS的竞争-需求的迅速增加尽可能多的开放式

渠道-最大程度增加用户-手机贴补制被取消-发展市场份额受管制

-区分渠道*Speed/TTLShop-市场领导地位-锁住用户

*提高用户忠诚度*用户满意*增加

ARPUㅇ市场饱和

-迁网竞争ㅇ无线无联网崭露头角-强化分销网的

基础支持系统*为在线渠道做准备

*重新设计离线渠道早期(’82~’95)

竞争

(’96~’98)

成熟期

(’99~’00)

重新开始

(’01~)

服务分销-只有直接分销网

(类型

D)-引入间接分销渠道

类型

B→类型

A-把服务与手机协调一致

-加强批发

-平衡批发与零售

江门移动渠道优化思路P19移动渠道策略应由密集性渠道策略向选择型渠道策略转变，对目前渠道结构长度和宽度进行综合有效梳理，构建具有竞争力的渠道价值链。江门移动当前重要工作是迅速建立渠道分级管理标准。江门移动渠道优化思路部分核心经销商忽视零售，而将精力放在批卡放号和跨区窜货上；市场价格体系混乱，批发环节存在价格竞争，而零售终端价格也不统一，经销商的利益得不到保障；经销商存在短期行为和投机心理，对与移动长期合作的意识淡化；新业务对部分经销商而言既不能提供当期利益，又需要投入精力和资源，故此往往得不到经销商的重视－在分销体系建立起来后，绝大部分经销商的工作重心将重新回到零售，杜绝其批卡窜货的短期行为；－市场价格体系稳定，经销商的利益获得保证－在经销商短期投机行为受到遏制后，其与移动的长期合作意识开始增强；－新业务对经销商而言将逐步成为继放号业务以外的新的业务增长点，他们对其重视程度和资源投入将得到提高。数据业务推广无法获得渠道的支持数据业务推广将获得渠道的有力支持和资源保证分级意义:渠道分级将引导核心渠道和中心渠道将精力和资源投入到与移动运营商长期共同发展的道路上来，为数据业务的发展提供坚实的渠道支持

渠道体系规范后…

渠道体系规范前…渠道分级意义P20分级意义:渠道分级管理将科学指导移动在渠道管理方面更具有效性、针对性、从企业战略角度而言，意义深远渠道管理对象不能限于直营移动渠道，运营商的管理力度需要有效延伸到对销售移动产品的非移动渠道，扫除渠道管理盲区借助紧密层渠道的力量实现分层管理，运营商能够全面掌握市场信息，有效管理和控制绝大多数的终端渠道扫除渠道盲区在区区之间合理划分渠道管理区域，各县市分公司集中精力管理和控制所属区域范围的渠道体系通过分级管理与激励措施引导代销商重视在本地区的经营与发展，逐步向战略型伙伴发展管理有效性压缩现有渠道体系中的多余环节，建立适度扁平化的销售体系，提高渠道效率利用规范的紧密层渠道控制批发体系，代替无序和不受控的批卡户，在移动与非移动渠道之间合理分配利益优化渠道结构可控和高效的分层渠道管理体系扫除渠道盲区P21渠道分级意义Ⅰ、渠道分级标准及分级定位Ⅲ、分级渠道KPI指标体系设计Ⅱ、渠道价值链结构及管理策略〔二〕渠道分级标准及分级管理策略建议P22P23渠道分级标准说明－渠道分级标准要具有可量化参数标准，同时也要有定性标准。采纳建议从销售、管理、服务、资金投入四类指标体系展开渠道评价Channelevaluate销售表现sale沟通表现communicate服务表现service新业务newproduct网点投入

invest控制力度control管理难度Manage渠道分级指标构建模型沟通管理关键指标定性/可控性

销售管理关键指标可控性/定量分级指标库

服务管理关键指标定性兼定量/

可控性分级范围资源投入关键指标定量/可控性分级渠道KPI指标体系设计高价值增长性低效型渠道分级应用模型及指标库

A＋/A核心渠道B＋/B中心渠道C＋/C选择层渠道littleHIGHlowHIGHA＋销售成长性市场资源投入ABC＋CAB＋C＋BP24渠道分级定位－根据渠道资源投入表现及销售成长性表现共同评定渠道价值。我们将渠道分为A+/A核心渠道，B+/B中心渠道、C+/C选择渠道三种类型。P25指标库1销售管理指标渠道分级标准要求A+AB+BC+C首推率/新用户放户数高较高

一般

一般无无平均ARPU值高较高

一般一般

无无渠道销售增长高较高

一般

一般无

无新业务数/开通率高较高

一般一般无无沟通管理指标渠道分级标准要求A+AB+BC+C政策执行度高高高较高

一般

一般管理配合度

高高高

较高

一般一般素质专业度.

高高

高

较高

一般一般渠道分级指标应用1－根据分级渠道价值定位，其相应评估参数标准及评估值均需分级制订渠道分级应用模型及指标库关于分级指标参数设计细化问题，需要借助移动后台经营分析〔boss〕系统资源，为保持科学性和务实性，采纳建议与江门移动共同完成相应参数设置。具体成果将在《渠道管理》工具中体现，特此说明。说明：P26指标库2服务管理指标渠道分级标准要求A+AB+BC+C客户满意度

高

高

高较高

一般低客户忠诚度高高高较高

一般低资源管理指标渠道分级标准要求A+AB+BC+C店面投资面积超标准标准超标准标准超标准未达到店面人员数量超标准标准超标准标准超标准未达到品牌投入规模超标准标准超标准标准超标准未达到渠道分级应用模型及指标库关于分级指标参数标准设计细化问题，需要借助移动后台经营分析〔boss〕系统资源，为保持科学性和务实性，采纳建议与江门移动共同完成相应参数设置。具体成果将在《渠道管理》工具-《渠道分级管理标准》文件中体现，特此说明。说明：渠道分级指标应用1－根据分级渠道价值定位，其相应评估参数标准及评估值均需分级制订渠道分级应用模型及指标库P27渠道分级管理目标－扩大中心及核心渠道建设，提升或改善目前以低价值为主的渠道现状，实现中心渠道和核心渠道占移动渠道60%以上。目前现状渠道改善后

A＋效益值

C

B+C+20%100%

B

C

B+C+A+/A100%渠道效益值1885个网点1002网点73个网点558335646862.2%33.8%64%40%172034403440渠道分布比例渠道效益值

B举例t如何对江门移动2960个渠道网点进行分级优化？P28Ⅰ、渠道分级标准及分级定位Ⅲ、分级渠道KPI指标体系设计Ⅱ、渠道价值链结构及管理策略目录〔二〕渠道分级标准及分级管理策略建议P29P30渠道价值链结构及管理策略选择层渠道中心层渠道核心层渠道C+CB+BA+A导向梳理战略性梳理选择培育重点培育巩固培育核心培育渠道结构管理策略渠道价值链结构及管理策略移动社会渠道业态分级定位P31江门移动社会渠道网点分级定位及管理渠道分级渠道网点代表分类渠道管理重点

A+省级通训连锁提升渠道效益A自建营业厅

B+合作营业厅开放新业务，加强渠道管理B卡类专卖店

C＋独立手机店/百货超市/公话厅规范品牌形象，提升渠道价值

C杂货铺/士多店渠道优化图t如何保证渠道分级优化成果－分级渠道KPI指标考核体系是推动渠道分级优化的核心管理工具。P32Ⅰ、渠道分级标准及分级定位Ⅲ、分级渠道KPI指标体系设计Ⅱ、渠道价值链结构及管理策略目录〔二〕渠道分级标准及分级管理策略建议P33销售指标构建指标指标权重首推率/新用户放户数10%平均ARPU值增长5%渠道销售增长[网点]

15%新业务品类数/开通率

5%政策执行度

10%管理配合度

5%素质专业度

5%客户满意度

15%忠诚度评价度5%店面面积

8%店员规模

5%参与培训

3%品牌体现

10%………….分级渠道KPI指标设计思考－核心渠道KPI指标考核体系采纳建议应向渠道效益倾斜P34投入指标

管理指标

服务指标

25%35%20%A/A＋指标设计建议：重效益20%分级渠道KPI指标体系设计销售指标构建指标指标权重首推率/新用户放户数10%平均ARPU值增长5%渠道销售增长

15%新业务品类数/开通率

5%政策执行度

10%管理配合度

5%素质专业度

5%客户满意度

15%忠诚度评价度5%店面面积

8%店员规模

5%参与培训

3%品牌体现

10%………….P35投入指标

管理指标

服务指标

25%30%25%20%B/B＋

指标设计建议：重培养分级渠道KPI指标体系设计分级渠道KPI指标设计思考－中心渠道KPI指标考核体系采纳建议重点关注渠道培养、渠道管理、渠道控制销售指标构建指标指标权重首推率/新用户放户数10%渠道销售增长

15%新业务品类数/开通率

5%政策执行度

10%管理配合度10%素质专业度

5%客户满意度

15%忠诚度评价度5%店面面积

8%店员规模

5%参与培训

3%品牌体现10%………….P36投入指标

管理指标

服务指标

C/C＋

指标设计建议：

重成长30%25%20%25%分级渠道KPI指标体系设计分级渠道KPI指标设计思考－选择型渠道KPI指标考核体系采纳建议重点关注渠道成长、渠道转化渠道分类相关管理文件会在《江门移动渠道分类管理工具》中“①”号文件中细化。

①渠道分类标准及分级考核方案P37渠道分级标准…………near渠道组织体系渠道管理制度渠道辅导培训渠道文化灌输…t渠道分级政策width渠道管理分级优化需要面的配合，而不是点的推近P38系统性思考渠道规划原则及优化思路目录P39〔三〕渠道发展规划及渠道运作策略

Ⅰ、渠道规划原则及规划思考

Ⅲ、渠道竞争攻防管理策略Ⅳ、渠道忠诚度提升计划

Ⅱ、渠道管理改善支撑体系P40重要性思考渠道数销售份额8842%A地区B地区C地区601545%移动联通联通联通移动移动60351258%62%38%55%渠道强则市场份额高，渠道弱则市场份额低。数据1渠道市场优劣对于企业保持竞争优势具有至关重要意义渠道规划原则及优化思路

大小渠道发展机会“以大规模渠道销售发展新用户”大规模渠道“发展销售能力强的优质渠道开发和维护高价值用户群”优质渠道“引导并利用渠道发展来增强移动的渠道竞争优势”虚拟运营商/服务提供商大小渠道附加价值

优质、稳固的核心渠道是保持长期市场竞争力的关键价值思考渠道规划原则及优化思路P41市场环境和竞争形式的演化对核心渠道建设提出了更高的要求新的市场环境与竞争形势市场渗透率逐步提高用户需求多样化数据业务发展具有重要的战略意义市场竞争更复杂更激烈对核心渠道建设要求核心渠道要在发展新用户的同时，更好地服务和维护老用户以提升用户价值核心渠道要针对不同细分市场的用户特点开展差异化与特色化销售核心渠道要在新业务的推广与服务方面发挥重要作用抵御来自竞争对手的渠道冲击，核心渠道要重视渠道形象塑造管理思考渠道规划原则及优化思路P42P43“做广、做强、做深、做精”四大核心策略来稳固渠道核心竞争力。做广做强做深做精广泛的渠道合作与管理，充分利用现有渠道资源，实现有效渠道覆盖强化自有渠道和核心渠道的建设，提升其对于终端市场的掌控力度、强化顺应市场趋势的能力通过对服务、沟通功能的完善来帮助提升渠道对于老客户巩固和新业务发展的战略支持效果提升社会渠道主动营销的积极性及能力，巩固移动忠诚度地位渠道核心策略合作范围从语音业务拓展到新业务和集团业务，充分利用现有的渠道资源。根据业态分类，按照业绩表现和忠诚度分级，针对性进行资源支持，扶植核心渠道做大做强。完善核心渠道商业服务、沟通功能，做到业务深入、合作深入，形成真正的战略合作伙伴关系核心渠道形象、职能、技能大幅提升，主动展开业务拓展，成长为移动的得力臂膀渠道经营核心策略策略思考渠道规划原则及优化思路P44管理观念渠道策略利益链业务模式推广模式通过5大转变实现渠道优化五大运营转变实现渠道优化优化思路渠道规划原则及优化思路P45转变1：渠道管理从控制型管理向合作伙伴关系转变转变为控制型渠道管理合作伙伴关系的转变渠道暗访慢慢起变成一种形式，无法得到渠道商的认可渠道管理员对渠道商的管理，停留于基础的下达任务与信息，缺乏有效的沟通与默契渠道商接受着移动的约束与控制，缺乏主动营销的动力加强对渠道商的沟通深度，密切沟通渠道商对市场、对消费者的了解，提升对渠道商的服务深度，增强对渠道商的重视程度，渠道管理员成为一名营销顾问，切合实际提供事务帮助及市场推广方案建议。五大转变tP46转变2：渠道发展策略从销售发展大规模渠道向提升具备优质、稳固品质的核心渠道的转变[密集型渠道策略到选择型渠道策略转变]转变为大规模渠道提升高品质核心渠道转变移动利用社会渠道力量完成低成本扩展，但渠道的扩展导致渠道秩序不佳，如未受管控的批发体系、跨区窜货移动高覆盖率，导致经营移动产品无明显优势，各渠道商差异不大电讯行类大规模渠道成为江门移动目前的主要核心渠道，但整体经销积极性不高普通积分网点数量庞大，占据江门移动的主要业务份额重新定义核心渠道，将一批积极性高、具备潜力的店发展为移动的核心渠道加大对核心渠道的服务、沟通能力的提升与核心渠道建立“沟通100”品牌工程渠道规划原则及优化思路五大转变tP47转变3：渠道利益设计模式围绕中心渠道/核心渠道进行重点倾斜转变为整体发展模式重点渠道转变从江门移动整体政策来看，奖励政策都从销售、排他角度进行衡量传统业务、数值业务整体社会渠道都在发展，产生了“相同激励，都在发展、却又都得不到充分发展的”布局合理使用促销资源，将全面发展兼顾重点发展相结合的原则在渠道利益链上加大对重点渠道的倾斜，使之更好以顺应市场趋势。渠道规划原则及优化思路五大转变tP48转变为以传统业务为主体传统+数据业务模式转变传统的号码卡业务基本饱和渠道商的整体素质无法有效达到数值业务的推广服务厅工作强度大，缺乏对主体社会渠道进行有效利用加大力度建设核心渠道“形象工程”扩大对核心渠道的功能建设，分担服务厅的部分工作压力增加核心渠道对数据业务的宣传、推广、促销，完成新业务移植。转变4：业务类型从传统模式向传统+数据业务模式转变渠道规划原则及优化思路五大转变P49转变为自身包揽社会渠道拓展集团业务的拓展主要依托移动自身客户经理的开拓，整体表现平平社会渠道对于集团业务的推广整体不佳移动缺乏对集团业务开拓相关政策的激励电信凭借资源与资金的实力，对集团业务的争夺构成潜在的威胁集团业务开拓政策的出台，鼓励社会渠道对于集团业务的信心规划核心渠道对于集团业务的开拓、区域的界定及指标的下达转变5：业务推广模式从自身包揽向社会渠道拓展转变，做强做大业务渠道规划原则及优化思路五大转变P50理想渠道网络规划直管零售移动公司自营厅直销员合作营业厅指定专营店特约代销点移动用户适用条件移动渠道具有明显竞争优势渠道忠诚度高，代销商以零售为主移动渠道分布合理，无销售空白点关键环节严格执行指定代销协议在断流的基础上招纳非移动渠道扩大自有渠道销售比重渠道在随着企业发展环境不同，以及整个社会生产力的发展和消费者需求多样化，渠道结构在逐渐变化，理想的渠道结构要保证消费者购买的产品便利最大化以及企业价值利润的最大化。渠道规划原则及优化思路P51渠道网络过渡方案直管零售+品牌终端移动公司自营厅直销员合作营业厅指定专营店特约代销点移动用户将众多无门头店或关联店通过渠道梳理优化，逐步推近品牌终端运营工程直营＋分销移动公司自营厅直销员无合作营业厅指定专营店特约代销点移动用户门头店分销中心现状渠道网络过渡方案直管零售移动公司自营厅直销员移动用户理想渠道规划原则及优化思路P52〔三〕渠道发展策略及半年运作规划

Ⅰ、渠道规划原则及规划思考

Ⅲ、渠道竞争攻防管理策略Ⅳ、渠道忠诚度提升计划

Ⅱ、渠道管理改善支撑体系Ⅴ、渠道优化工作规划

渠道生态层面

优化渠道链结构

渠道管理层面

强化渠道管理组织渠道政策层面差异化渠道销售政策渠道文化培训层面

固化文化导入P53渠道管理改善支撑体系渠道结构管理政策文化渠道管理改善支撑体系P54现状：现有的渠道管理组织结构不能适应渠道优化需要市场部营业室营销室客服室其他室前台客服经理服务厅经理即将合并为渠道室我们认为：渠道室设置将服务厅的前台工作和渠道管理工作进行统筹管理，不利于社会渠道的专业化管理，进一步加剧渠道管理员的日常营运工作量，使其在本职工作上投入精力更加减少。采纳：建议设立专职渠道营运中心，以强化渠道专业管理和系统全局管理。渠道管理员渠道组织管理层面P55建议：建立完善的渠道管理组织结构和岗位考核标准是推近渠道优化基础性工作

关键业绩指标(KPI)工作目标考核指标渠道发展销售情况服务质量

考评结果店面形象及营业环境考评营销活动目标完成情况经营规范性按时完成

工作情况按时完成领导

交办的临时工作分值

(总分:100)20151015101515渠道组织管理层面143巡访记录行程安排渠道信息渠道巡访渠道巡访日志渠道信息汇总根据渠道动态调整相关工作安排了解相关产品销售情况，评估分销网点总体经营状况关注用户反映跟踪竞争对手动态2确定巡访渠道目标及巡访路线计划巡访工作内容准备相关材料与渠道辐射网点负责人沟通记录渠道情况（宣传品摆放、促销政策执行、顾客接待等）纠正分销/零售辐射网点不规范行为采用渠道巡访行程规划管理制度，加强渠道主管与直辖网点之间的管理和沟通P56渠道组织管理层面

报告人：渠道管理代表报告内容：各渠道网点当日销售情况移动产品铺货记录新放号用户信息汇总

报告人：渠道经理报告内容：渠道商管理评价渠道网点销售跟踪分析竞争对手渠道与市场竞争动态渠道管理日报渠道管理周报渠道管理月报报告人：渠道经理报告内容：本月销售考核及意见渠道管理与业务配合情况汇报分级建立严格、规范的分销报告制度，以便有效对渠道信息包括用户资料进行

管理与分析A+/AB+/BC+/CP57渠道组织管理层面P58渠道政策管理层面移动公司渠道激励销售提升销售渠道渠道商杠杆销售渠道营销政策酬金政策卡品新业务代收费业务及品牌基金政策促销和广告支持网点扩展、培训支持奖金政策用户质量考核经销商行为规范建立差异化渠道营销政策以全面鼓励和培养中心渠道和核心渠道目录P59〔三〕渠道发展策略及运作规划

Ⅰ、渠道规划原则及规划思考

Ⅲ、渠道竞争攻防管理策略Ⅳ、渠道忠诚度提升计划

Ⅱ、渠道管理改善支撑体系新业务－没有进入推广新业务阶段。销售－专营店和兼营店在联通业务的依赖性都较弱。沟通－专营店有一定的品牌贡献，兼营店基本上没有品牌贡献；无论哪种社会网点，与消费者的沟通都局限在销售范；直销员直接面向市场，市场反应速度快。服务－服务厅服务种类齐全；专营店和兼营店服务种类单一，只提供号码卡和充值卡的销售服务。管理－管理难度大，联通在社会网点面前低姿态规模－服务厅数量少；直销员是联通一项较大的投入。P60□联通渠道网点现状评价控制－联通对专营店和兼营店的控制力度弱。新业务－尚未进入新业务推广阶段。销售－服务厅是销售主力；代办点作为服务厅的一个补充力量存在。沟通－服务厅沟通功能全面；代办点沟通价值低；电信和网点之间信息传递速度快。服务－服务厅提供全面服务；代办点服务功能单一。管理－电信在现有渠道数量下管理能力绰绰有余。规模－电信在渠道网点的建设上比较谨慎稳重；代办点投资小，灵活；历史投资巨大，潜力不可忽视。P61□联通渠道网点现状评价控制－服务厅控制力度强；代办点未进行有力控制。江门移动优势比较明显，对目前进行渠道梳理将成为移动继续保持市场领先重要时机。P62移动渠道SWOT分析SW

TO江门移动在当地处于绝对优势地位，短期内竞争对手无法对江门移动形成实质性威胁；移动传统公众业务市场已经渐趋饱和；江门电信在集团业务市场对江门移动形成潜在威胁，并有可能在一定程度上对江门移动的公众客户产生影响；国家将开放移动通信市场，移动市场地位面临挑战；江门移动服务厅现有布局不能很好满足市场需求；终端现有的片区化管理体制难以发现同类渠道之间的需求差异；联通低调化管理，相比移动更具灵活性和人文关怀；目前中国通信行业渠道管理普遍较乱，率先变革率先取得战略竞争优势；江门移动在品牌力、产品力上都具有明显的优势；中国移动具备渠道优化平台基础。内部渠道管理组织无法响应渠道管理需要；渠道销售激励政策难于有效促进渠道效益提升；江门移动渠道SWOT分析渠道竞争攻防管理策略P63针对江门移动市场竞争格局，采纳认为，渠道管理是保持竞争领先的重中之重，我们认为移动在渠道竞争上领先一小步，意味着市场领先一大步。渠道竞争攻防管理策略P64移动攻防总体策略－管理领先、主动破局渠道竞争攻防管理策略P65全面领先策略网点领先管理领先服务领先如何进攻如何防守1、吸纳竞争对手渠道1、制定差异化渠道竞争政策2、扫除销售网点盲区2、做好盲点市场占位布局如何进攻如何防守1、建立渠道分类标准，强化竞争力1、制定分类渠道培育政策2、内部组织及管理制度领先2、强化渠道管理技能提升如何进攻如何防守1、积极推广分类渠道新业务1、制定新业务相应促销政策2、针对性改善竞争区域服务水平2、推进服务、文化固化举措备注：产品和品牌因素，中国移动在终端已经形成较大领先优势，在此不做详细描述。P66〔三〕渠道发展策略及半年运作规划

Ⅰ、渠道规划原则及规划思考

Ⅲ、渠道竞争攻防管理策略Ⅳ、渠道忠诚度提升计划

Ⅱ、渠道管理改善支撑体系P67提升经销商的忠诚度，形成其与移动长期发展的合作意识发展核心渠道，提升其忠诚度的6大原则依赖产生忠诚资源向核心合作伙伴进行倾