现代管理学二

第二编管理职能第三章决策

第一节决策概述

一、决策的含义与类型1.决策的含义就词义而言，决策可以有两种解释：一种是从静态上理解，决策是指已形成的“决定”，一般作为名词来使用；另一种是从动态上理解，决策是指作出决策的过程，一般作为动词使用。从管理学的角度看，决策是指管理者根据对客观规律的认识，为一定的管理行为确定管理目标，制定并选择管理方案的过程2.决策的类型（1）战略决策与战术决策根据决策目标所涉及的规模和影响程度不同划分。战略决策是指决策目标所要解决的问题带有全局性、方向性、以及影响深远的决策。战术决策是指为了达到组织目标所采取的程序、途径、手段和措施的决策。（2）程序化决策与非程序化决策根据决策内容的具体情况不同划分。程序化决策是指决策过程的每一步骤都有规范化的固定程序，这一程序可以重复地用于解决同类的问题。非程序化决策是指决策过程没有固定程序和常规办法，解决的问题是非重复出现的管理问题。（也称“非常规决策”）（3）平时决策与危机决策根据决策所处的时期不同划分。平时决策是指在一个相对稳定的时期，决策者针对各种管理问题所作出的决策。危机决策是指当组织的重大安全利益和核心价值观念受到严重威胁或挑战组织生存于危机时期，决策者作出的重要决策和应急反应。（4）初始决策与追踪决策（回溯分析、非零起点、双重优化）根据决策所要解决的问题不同。初始决策是指决策者对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。追踪决策是指在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式所作出的重新调整。追踪决策的特点：1、回溯分析2、非零起点3、双重优化（5）确定型决策、非确定性决策和风险性决策确定型决策是指在决策环境和条件完全确定的情况下，决策者所进行的决策。非确定型决策是指在决策环境和条件不确定的情况下，决策者可以知道各种行动方案在各种不同条件下获得的结果。风险型决策是指决策者有一个明确的决策目标，可以知道不同行动方案在不同环境条件下所获得的结果，虽然不能完全判断未来出现的是哪一种环境条件，但是可以预测其出现的概率。二、决策与预测的关系（论述题）所谓预测，是指人们对客观事物未来发展的性质、状态及变化趋势所作的估计和预测。1.预测是为决策服务的2.预测贯穿于决策的全过程3.预测和决策的区别（1）.预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对有利时机和目标的科学选择。（2）.预测强调客观分析，决策则突出领导艺术。（3）.预测是决策科学化前提，决策是预测的服务对象和实现机会。练习1.存在于一切管理领域，贯穿于管理过程的始终，是管理活动的核心内容是（）A、预测B、计划C、控制D、决策2.在公共管理中，重视回溯分析的决策是（）A、初始决策B、追踪决策C、危机决策D、非程序化决策3.根据所要解决的问题不同，决策可分为()P75A．程序化决策和非程序化决策 B．初始决策和追踪决策C．确定型决策和非确定型决策 D．平时决策和危机决策DBB4.．根据决策对管理系统和管理过程的影响程度，可以分为【

】P74A．战略决策和战术决策

B．高层决策和中层决策C．常规决策和非常规决策

D．单目标决策和多目标决策多选题风险型决策方法应具备的条件是（）P328A．存在着决策者希望达到的目标B．存在着两个或两个以上的行动方案C．存在着两个或两个以上的自然状态D．各自然状态的概率可以预先估计和计算出来E．不同方案在不同自然状态下的损益值可以计算出来填空．按决策目标涉及的规模和影响程度，决策可分为战略决策和__________。判断说明：预测只不过是决策之前的活动P77简答：简述决策与预测的关系（11.7）AABCDE第二节决策理论与决策模式一、决策理论学派1.决策理论学派的产生（1）决策理论学派是由社会系统学派发展而来的。巴纳德提出“决策”这一概念。（2）决策学派的代表人物：西蒙、马奇，西蒙代表作有《管理行为》、《管理决策的新科学》。（3）第二次时间大战以后，逐步形成了决策理论学派，为决策理论的产生与发展做出了重要贡献，在管理学界产生了重大影响。2.决策理论学派的观点（1）强调了决策在管理中的重要性（2）分析了组织在决策中的作用（3）阐述了决策过程（4）提出了决策的准则（现实决策中只能满足“令人满意”的标准）（5）归纳了决策的类型（6）研究了信息对决策的影响二、决策模式决策模式是指决策者在决策过程中有规律的或反复出现的决策活动形式。1.理性决策模式2.渐进决策模式3.集团决策模式4.精英决策模式1.理性决策模式决策理论学派是由社会系统学派发展而来的.决策理论学派代表人物是西蒙,其代表作有《管理行为》、《管理决策的新科学》。（1）提出了“最优决策准则”（2）设计了严格的决策程序（1.发现问题；2.提出目标；3.设计方案；4.预测后果；5.分析比较；6.选择最优方案。）（3）要求决策运用科学方法(科学方法主要是决策分析方法的数学化和模型化）。（4）把决策过程看成是一个理性分析的过程（理性决策模式应用于实际决策过程存在一定困难）西蒙提出了有限理性决策，有限理性决策模式认为在决策过程中不存在最优决策，只有满意决策，主张以“满意决策准则”代替“最优决策准则”。人类的绝大多数决策都是属于有限理性决策。2.渐进决策模式（林德布罗姆）（1）决策过程是一个按部就班的过程（2）决策方案是在原有决策的基础上所做的修改3.集团决策模式（杜鲁门和莱瑟姆）集团决策模式认为，公共决策时社会中不同集团相互斗争的结果。（1）集团的互动是公共决策的核心内容（2）决策方案是各个集团相互斗争、相互妥协的结果（3）各个集团占有的资源不同，对决策的影响力不同1.成员数量；2.财力状况3.集团的实力；4.领导者的能力；5.集团的凝聚力；6.与政府决策层的关系。4.精英决策模式（圣西门）精英决策模式的假设前提是：社会上存在着两大集团：一个是有权利的少数人；一个是没有权利的多数人前者是有组织的自觉的团体，因而能够对社会价值加以分配，并享受权力带来的好处；后者则是分散的、不自觉的团体，因而只能服从分配。内容:1、社会分化为掌权的少数人和无权的多数人

2、少数的统治者与杰出人物不是被统治的公众的代表，精英人物主要来自社会中社会经济地位较高的阶层。

3、非精英人物向精英人物的转化是一个缓慢的过程

4、在社会制度的基本价值观和维护这一社会制度方面，精英人物的看法是一致的。

5、公共政策所反映的不是公众的要要求，而是反映了精英人物的主要价值观。6、活跃的精英人物很少产将是渐进性的直接影响。练习：1.某公司通常由公司高层做出决策，普通职工很少参与。这说明该公司采用的是（）

A理性决策模式B渐进决策模式

C精英决策模式D集团决策模式2.决策者在决策过程中有规律的或反复出现的决策活动形式被称为（

）P80A．决策模式

B．决策规则C．决策方法

D．决策要素3.关于决策，正确的描述是()P78A．管理就是决策

B．决策就是选择C．决策就是决定

D．决策就是计划CAA4.美国著名的政治学家和政策科学家查尔斯·林德布洛姆提出的决策模式是（）P82A．理性决策模式

B．渐进决策模式C．集团决策模式

D．精英决策模式多选：1.集团对公共决策的影响力的决定因素有（）A、集团成员的数量B、财力的状况C、集团的实力D、领导者的能力E、集团的凝聚力以及政府决策层的关系判断:决策理论学派认为，决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策简答题1、简述简述决策理论学派的观点。2、理性决策模式的主要内容。ABCDEB第三节决策程序与规则一、决策程序（简答题）1.发现问题（决策过程的起点）（1）察觉问题（2）界定问题（发现问题的关键，也是确立决策目标的基本依据）（3）陈述问题2.确立目标（1）决策目标要有针对性（2）决策目标要有明确性（3）决策目标要有时效性（4)决策目标要有可行性（注意决策目标实现条件的具备程度）（5）决策目标要有规范性（两层含义）3.拟定方案（决策过程的关键环节）（1）提供多种备择方案（2）考虑决策方案的多因素性4.选择方案决策方案评估以后就进入到选优阶段（多选）二、决策规则所谓决策规则，是指决策者在选择决策方案时遵循的决策程序和方法1.全体一致规则（一票否决制）（1）决策成员在形式上享有平等的决策权（2）个体选择对集体的决策结果具有决定性的影响（3）决策结果达到“帕累托最优”注意：全体一致规则不适合决策成员较多的组织决策2.多数裁定规则（1）简单多数规则（在管理决策中,容易使方案通过,迅速采取行动的决策规则）（2）绝对多数规则（过半数）多数裁定规则是一种决策的程序和方法，不涉及决策的内容没有一种多数决策规则能够同时最大限度地满足保护与效率的要求练习1.决策过程的关键环节是（）P89A、发现问题B、确立目标C、拟定方案D、选择方案2.一个由9人组成的决策群体对A、B、C方案进行投票，结果为：A方案4票，B方案3票，C方案2票，最终A方案胜出。这说明该群体采用的是（）A、全体一致规则B、过半数规则C、简单多数规则D、绝对多数规则3.在管理决策中,容易使方案通过,迅速采取行动的决策规则是（）P92A．全体一致规则

B．过半数规则C．简单多数规则

D．绝对多数规则简答题1、简述决策程序P87 CCC第四节决策体制一、决策中枢系统（简答题）（1）决策中枢系统是公共决策的核心（2）决策中枢系统在决策体制中处于统率和支配地位，享有最高决策权，并承担公共决策的主要责任。（3）决策中枢系统在公共管理中处于十分重要的地位，公共决策的正确与否和决策中枢系统有着重要的关系。1.确定决策问题（公共决策的逻辑起点）2.明确决策目标确定决策目标的根据：1.公众的利益诉求；2.决策环境；3.决策条件；4.价值的偏好。决策中枢系统确定决策目标的过程实际上是一个价值选择的过程。3.组织决策方案的设计4.选择决策方案（最终选择决策方案是确实中枢系统的一项重要任务,也是决策中枢系统形式决策权的重要表现。）注意：咨询系统和信息系统的参与只能起到辅助决策的作用，最终拍板定案的只能是决策中枢系统二、决咨询系统也称之为公共决策的“思想库”或“智囊团”。决策咨询系统是由公共决策研究组织和各类专家、学者组成，运用现代管理理论和技术手段，相对独立地进行决策研究、决策方案设计和公共决策咨询的组织体系。1.发现决策问题2.参与决策方案的设计、评估和论证3.提供决策预测研究（科学的预测是公共决策的基本前提）三、决策信息系统决策信息系统是指由专业信息的组成，从事信息的收集、加工、传递等活动，为决策中枢系统提供决策信息的组织体系。1.收集信息（注意3点）注意：（1）范围尽可能广泛；（2）历史的待续性；（3）信息收集要有预测性2.加工信息要求：（1）及时；（2）准确3.传递信息（三种类型：一是纵向传递；二是横向传递；三是综合传递）练习1.既是决策中枢系统的一项重要任务，又是决策中枢系统行使决策权的重要表现是（）A、明确决策目标B、确认决策问题C、最终择定决策方案D、组织决策方案的设计2.在决策体制中，负责组织决策方案设计任务的是（

）P95A．决策中枢系统

B．决策咨询系统C．决策信息系统

D．决策辅助系统2.判断咨询系统是现代决策体制的核心P95简答题1、简述决策中枢系统P952、简述决策咨询系统在决策过程中的任务P96CAX第一节组织概述一、组织的构成要素目标、人员、物财、信息、机构、职位、权责、程序、规制1.目标：目标是组织的第一要素。2.人员:人员是组织的主体，是唯一具有主观能动性的组织要素。4.信息：信息是以人为肢体的社会性组织中最活跃的要素。5.机构:是组织的实体，是组织目标的载体6.职位:职位是依据组织目标的需要而设立的具体工作岗位。9.规制：规制是否健全完善是考察一个组织成熟度的重要指标第四章组织二、组织整合的层次性人、物、财、信息，是组织的基本构成要素，可以称为组元

机构、职位、权责、程序、规制，称为整合要素现代组织理论将组织的整合状态划分为管理体制、组织机构和运行机制三个层次（简答题）1、管理体制主要解决组织中“谁，做什么（职能）”的问题2、组织机构设计，在企业中涉及最基层的生产部门（生产厂、车间等）的划分。3、运行机制设计，是对管理者在职能、机构和职位设计明确职、责、权的基础上，对于“如何做”“做什么程度”的进一步设计。三、正式组织非正式组织正式组织是按照一定的程序设立，具有明确的组织目标、机构与职位体系和规章制度的组织。政党、政府、各类企事业都属于正式组织非正式组织是在人际交往过程中，基于兴趣、爱好、情感等因素自发形成的组织注意：管理组织职能的重点是非正式组织，但必须正式非正式组织的存在，关注其作用1、非正式组织的积极作用（简答题）（1）协助工作（2）分担领导（3）增加稳定（4）发泄感情（5）制约领导2.非正式组织的消极作用（1）保守倾向（2）角色冲突（3）滋生谣言（4）不良压力3.非正式组织的管理（简答题）（1）一分为二（2）无害支持（3）目标结合（4）为我所用练习1、单选能给人以吸引力，从而增强组织稳定性，减少人员流动的组织是（)P104A非正式组织B非政府组织C社会组织D正式组织2、单选从总体看，中国共产党及各民主党派、各级人民政府、各类企业及各事业单位都属于（）P104A正式组织B公共组织C自治组织D民间组织3.组织的主体是()P100A．技术 B．资产C．人员 D．信息4.通常认为管理学对非正式组织的研究起源于（）P104A．泰勒制 B．霍桑实验C．科层制 D．系统科学AACB简述：1.组织的构成要素（10.7）2.现代组织理论将组织的整合状态划分3.非正式组织的积极作用4..论述非正式组织作用及其原理（09.7）5.非正式组织的管理第二节组织理论一、组织理论概述西方组织理论的演变大致经历了四个阶段：1.古典组织理论阶段2.行为科学组织理论阶段3.系统科学组织理论阶段4.创新发展阶段一、组织理论概述西方组织理论的演变大致经历了四个阶段：1.古典组织理论阶段（包括以泰勒为代表的科学管理组织理论、以法约尔为代表的一般管理组织理论、以韦伯为代表的科层组织理论）共同点:从制度规范的角度对组织展开研究，提出了一系列的组织设计与管理原则缺陷：忽视环境因素对组织的影响，忽视组织的动态特性，胡是组织成员的社会需求2.行为科学组织理论阶段（包括以梅奥为代表的人际关系组织理论，以巴纳德为代表的组织平衡理论，以西蒙为代表的决策过程组织理论）共同特点：以组织人的问题为研究中心，用动态的观点考察分析人类行为、人际关系对组织的影响缺点：忽视组织原则、组织结构、组织制度的作用3.系统科学组织理论阶段20世纪60年代以后，系统论、信息论、控制论等理论与方法在组织理论研究中被广泛使用，形成了以卡斯特、罗森茨韦克为代表的系统分析组织理论，以劳伦斯、伍德沃德为代表的系统权变组织理论等系统科学组织理论4.创新发展阶段20世纪80年代以来组织理论进入了创新发展阶段德鲁克、哈默、圣吉等做出了突出贡献德鲁克强调组织应以绩效管理为中心，重视发展战略、顾客满意、分权管理、员工自我实现等；提出组织应通过压缩层级、合理分权、绩效评估以适应环境哈默“3C”即顾客主导化、竞争激烈化、变革持久化圣吉于1990年出版的《第五项修炼》创立了学习型组织理论提出了通过实现“自我超越”、改善“心智模式”、建立“共同愿景”、加强“团队学习”和进行“系统思考”等建立学习型组织的五项技术二、科层组织理论(韦伯“组织理论之父”)1.组织权威的类型（传统权威、超凡权威、合理-合法权威）(1).传统权威：对社会习惯、社会传统的尊崇为基础形成的。(2).超凡权威：对领袖人物的相貌、品格、信仰或超人智慧等人格特征的尊崇而形成的。(3).合理—合法权威：对法律确立的职位权力的服从为基础形成的。2.科层组织的基本特征（1）法定权利为基础（2）严格的等级制度（3）职业化原则（4）专业化原则（5）任命制与由职择人原则（6）照章办事原则（7）公私分明原则贡献：适应传统农业社会向现代工工业社会转变的需要而提出的，具有里程碑性质，影响深远。韦伯揭示的组织特征与管理原则，对我国现实的组织建设与管理，包括体制改革与法制建设，仍具有借鉴和启迪意义局限性：（多选）过分强调职权划分的作用，忽视协调、配合以及克服本位主义的问题过分强调层级节制关系，忽视下级人员的积极性和创造性过分强调组织的规章制度、静态结构物，使组织陷于僵化，丧失弹性和应变能力科层组织理论过于理性化，实施过程中必然面临种种困难三、组织平衡理论（巴纳德）

1.组织是一个协作系统2.组织的三个基本要素（1）协作意愿协作意愿是组织的第一要素，其意义在于自我克制，交出部分个人行为的控制权，实现个人行为的非个性化实现组织良好的协作意愿，需注意两个问题（2）共同目标（判断）关于共同目标，提出了三个值得注意的问题（3）信息交流信息交流是连接协作意愿和共同目标的纽带，组织的一切活动都以信息交流为基础巴纳德认为，组织信息交流的六个原则3.权威接受理论传统观念认为，权威是建立在等级系列或组织地位基础上的，巴纳德则自下而上解释权威，认为权威的存在，必须以下级的接受为前提，而下级对权威的接受是有条件的第一，组织成员能够理解所下达的命令；第二，使组织成员认识到这个命令与组织的共同目标是一致的；第三，使组织成员认识到这个命令与他们的个人利益是一致的；第四，组织成员的经历和体力允许接受这个命令4.管理人员职能的新概括三种主要职能：第一，建立和维持一个信息交流系统第二，促使组织成员提供必要的服务，努力调动下属工作的积极第三，规定组织的目标，确定实现目标的具体步骤四、组织生命周期理论

组织的生命周期由创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段构成，处于不同阶段的组织，其内部结构、领导方式、管理体制和职工心态各异1.创业阶段（组织的幼年期）特点：人员少、机构简单，业务量有限，认识统一；权力集中，创业者统一行使指挥权；组织的创立、生存、发展取决于创业者的个人智慧和能力，称“成长经由创造力”；管理者一般属于技术型或业务型，不重视管理。创业阶段后期，组织内管理问题频发，领导者无能为力，组织陷于“领导危机”2.聚合阶段（青年期）三个特点：一是组织发展迅速，成效显著；二是创业者经过实践磨练和经验积累成为了有效的管理者，或组织引进了专门的管理人才，管理水平得以提高；三是适应组织规模扩大化而确定新的组织目标和组织发展战略，以集权管理方式保证目标和组织发展战略的实现，称“成长经由命令”这时，组织成员对集权管理方式产生高度不满，而由于高层管理者已习惯强制推行政令的集权管理方式，组织内上下之间的矛盾不可避免，组织陷入“自主性危机”3.规范化阶段（中年期）为克服“自主性危机”，保持组织的稳定并持续发展，必须采用授权的管理方式，构筑分权的组织结构模式，使中下层有独立的管理能力，称“成长经由授权”规范化后期，组织会陷于“失控危机”4.成熟阶段克服“失控危机”的出路是：增强最高领导层的监督和调控能力，建立健全层级与部门之间的协调合作机制，强化组织的整体规划，构建管理信息系统，成立委员会组织，或采用矩阵式组织结构模式，及安全规章制度体系，完善工作程序等。成熟阶段后期，组织陷于“官僚主义危机”或“硬化危机”5.再发展或衰退阶段面对“官僚主义危机”或“硬化危机”，最高领导层的认识、态度及由此而采取的应对措施决定组织的生死存亡为克服教条主义、文牍主义，确保组织的活力与生机。一是文化建设成为组织的重要课题；二是组织应采取系统的变革措施四、组织生命周期理论

启示：任何组织都有自身的发展阶段，每个阶段都面临着不同的矛盾或危机，只有采取有效的化解矛盾、克服危机的策略，才能获得近一步发展的机会，否则便会衰退、夭折五、学习型组织理论

代表人物：圣吉，《第五项修炼》学习型组织是一种新型的组织形式，是按照学习关系构建起来的上下、左右、内外互动的有机组织学习型组织理论的创新之处在于:它提出了通过五项修炼来建设学习型组织五、学习型组织理论

1.第一项修炼实现自我超越所谓自我超越，是指组织成员要不断学习，克服成见，勇于接受新观念和新方法2.第二项修炼是改善心智模式改善心智模式，是指要审视、抛弃旧的并建立新的思考问题的方式3.第三项修炼是建立共同愿景建立共同愿景，即在组织成员的积极互动下，形成组织的共同目标4.第四项修炼是加强团队学习加强团队学习，是要求组织成员相互学习、相互促进，形成良好的合力关系改善心智模式和加强团队学习两项修炼是基础，实现自我超越和建立共同愿景两项修炼是向上的张力。进行系统思考是五项修炼的核心，也是学习型组织理论的精义所在。练习1、下列不属于古典组织理论阶段的代表是（）A、以泰勒为代表的科学管理组织理论B、以法约尔为代表的一般管理组织理论C、以韦伯为代表的科层组织理论D、以梅奥为代表的人际关系组织理论2.科层组织理论认为，除了某些必须按规定选举产生的公职人员外，其他人员均为（）A、聘任产生B、推荐产生C、委任产生D、竞争产生DC3.．在管理思想史上，马克斯·韦伯被誉为是（

）P108A．现代管理之父 B．组织理论之父C．科学管理之父 D．人际关系之父4.格林纳认为，组织在聚合阶段后期，层级之间的矛盾不可避免，组织将陷于（）P113A．失控危机 B．硬化危机C．领导危机 D．自主性危机5.“权威的存在必须以下级接受为前提，下级对权威的接受是有条件的”。这一观点属于（）P111A．科层组织理论 B．组织平衡理论C．官僚制组织理论 D．组织生命周期理论简答题6.．格林纳认为，组织在聚合阶段后期，上下级之间的矛盾不可避免，组织将陷于（）P113A．领导危机 B．失控危机C．硬化危机 D．自主性危机BDBD简答题1.简述五项修炼的主要内容2.论述组织生命周期理论第三节管理体制设计

一、组织治理结构设计组织治理结构回答组织中管理权力的来源，决定主要的权力机构设置，以及这些权力机构之间的权力委托与制衡关系现代股份制企业一般都设立股东会、董事会、监事会和以总经理为首的行政系统（多选，区分）

一、组织治理结构设计组织治理结构的共同特征是：强调组织成员的基本权利，以三类权力机构的设置作为组织管理的基础。这三类权力机构分别是：决定组织重大决策，选举组织领导人，制定组织制度的权力机构；将权力机构的决策付诸实施的执行机构；保障组织制度得以遵循的监督机构组织管理中的代理理论，主要研究如何规范代理人的行为，如通过建立监督机构、完善监督机制和激励机制，防止管理者的非规范行为二、行政体制设计的基本问题行政体制设计以提高行政效率、效益（执行力）为目标，设计的主要内容有：职能设计，即行政机关管什么行政体制形态设计，如企业中以总经理为首的行政系统具体的管理体制设计的内容较多，如决策体制、领导体制、监督体制、人事管理体制、绩效管理体制、教育与培训体制、财政体制等

三、行政体制形态1.直线制由最高主管至基层工作人员自上而下建立垂直的领导关系，不设职能机构，形同直线优点：直线制机构简单、权力集中、命令统一、决策迅速，具有指挥灵便、职责明确、效率高的优点，适用于规模较小、生产技术与工艺过程比较简单、产品单一的企业或组织。缺点：直线制实行没有职能机构的个人管理，它要求各级主管人员必须具有多方面的业务知识和技能。由于各项工作都由领导者亲自处理，容易使他们陷入繁琐的日常行政事务中，影响其思考组织发展等战略性问题2.职能制缺点：由于实行多头领导，政出多门，常常使下级业务机构无所适从，破坏了统一领导的原则。这种组织结构模式弊大于利，故泰勒提出之后，并未得到推广应用，但其管理专业化观点为组织结构模式所广泛借鉴职能制，就是在组织内部除设置层级管理机构外，还按管理职能设若干职能机构。职能机构既协助行政主管工作，又在各自的职权范围内分别领导下级业务机构优点：实现了管理专业化，可以充分发挥职能机构和职能管理人员的作用，减轻了领导者的负担缺点：由于实行多头领导，政出多门，常常使下级业务机构无所适从，破坏了统一领导的原则。这种组织结构模式弊大于利，故泰勒提出之后，并未得到推广应用，但其管理专业化观点为组织结构模式所广泛借鉴3.直线职能制直线职能制将直线制和职能制融为一体，其特点是行政主管对下级管理机构和职能机构均实行直线式的垂直领导；职能机构是本级行政主管的参谋和助手；上级职能机构与下级职能机构之间是指导关系而不是领导关系，没有行政主管的授权不得以自己的名义向下级机构下达命令和指示；下级管理机构的负责人就业务活动直接向上级主管负责优点：一方面具有直线制统一指挥、统一领导的优越性，避免了多头领导、政出多门的现象；另一方面又吸收了职能制管理专业化的优点，既充分发挥了职能管理机构的参谋作用，又弥补了最高管理人员在职能管理领域知识、能力和经验方面的不足。我国大中型工商企业组织普遍采用直线职能制4.事业部制事业部制是国外大型企业普遍采用的一种组织结构模式主要特点：把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立事业部，实行企业集中决策、事业部独立经营的管理方式；企业最高管理层主要负责研究和制定企业的方政策、总目标和长期计划，对事业部的管理只保留人事决策、财务控制、价格管理、规定利润额或销售额的权力；每个事业部都是实现企业目标的基本经济单位，实行独立核算，自负盈亏；各事业部都是一个利润中心，分别承担完成利润计划的责任；事业部可根据生产经营的需要设置组织机构，并统一管理本事业部的人、财、物和产、供、销等活动优点：有利于企业最高管理层摆脱日常行政事务，成为真正的决策机构；有利于增强事业部领导的责任心，发挥其搞好本单位生产经营活动的积极性和主动性；有利于促使各事业部开拓市场，调整产品结构，增强市场适应能力，提高企业经济效益；有利于培养和考核干部，提高管理人员的素质缺点：职能机构重叠，管理人员多，管理费用大；各事业部之间协调困难，易出现本位主义，忽视企业整体利益等5.矩阵式两类:一是传统的职能管理机构；二是为完成某项专门任务，由各职能管理部门人员联合组成的专门任务小组。专门任务小组由专人负责，成为业务经理。任务小组内的工作人员受职能部门和任务小组负责人的双重领导，完成任务后，各自回所在部门。如果企业中专门的任务小组有若干个，这种专门小组的横向关系和原来的纵向关系，就组成了一个矩阵，故称矩阵制组织结构模式优点：可以使职能管理机构的专业人员集思广益，迅速完成某项任务，既提高了相互协调的灵活性，又加强了组织的整体性；既避免了各部门的重复劳动，又减少了成本支出；既能使企业主管摆脱日常事务，有更多的时间和精力去考虑全局性问题，又能充分发挥各职能部门的作用。各职能机构的专业人员可以相互学习学习、相互促．进、取长补短，既能加速工作进度，又能不断提高管理人员的素质，培养一专多能的人才缺点：：由于任务小组的人员受双重领导，当纵横两个管理系统协调不好，来自两个管理系统的指令不一致时，下属人员无所适从；实行双重领导会产生职能不清的问题；由于任务小组及其成员不是固定的，因而人员容易产生临时观念和不安全感，对工作有不良影响一般适用于创新任务较多，生产经营复杂多变或以科技开发为主的企业6.多维制在矩阵结构基础上发展而来的，是系统理论在管理组织中的具体应用分为三类:一是按产品划分的事业部，它是产品利润中心；二是按职能划分的职能参谋机构，它是专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，它是地区利润中心多维制下，事业部经理不能单独作出决定，而是由产品事业部经理、专业参谋部门和地区部门的经理三方共同组成产品事业委员会，对各类产品的产销进行决策这种模式适用于跨国公司或规模巨大的企业练习1.职能制明显的缺点是（）A、破坏了统一领导的原则B、加重了上层主管人员的负担C、不利于发挥职能机构的作用D、不适应管理专业化的要求2.我国大中型工商企业组织普遍采用的行政体制形态是（）A、职能制B、直线职能制C、事业部制D、矩阵式3.既保证了权力的集中，又实行职能的分类集中的组织结构类型是【】A．直线型组织 B．职能型组织C．直线职能型组织 D．矩阵型组织ABC4.当代跨国公司组织结构中，最常用的形式有【】A．职能分部的全球组织形式B．混合分部的全球结构形式C．产品分部的全球组织形式D．多维立体组织结构E．地区分部的全球组织形式5.下列组织结构形式中，最基本又最简单的是（）A．直线型组织结构 B．职能型组织结构C．矩阵型组织结构 D．直线参谋型组织结构6.由最高主管至基层人员自上而下建立垂直领导关系而不设职能机构的组织是()P119A．职能制组织 B．直线职能制组织C．直线制组织 D．事业部制组织试论述各类行政体制形态及其优缺点EAC第四节组织机构设计

一、管理层次划分1.管理机构层次划分的问题管理层次过多可能产生三种弊端（多项选择）：首先，管理层次多了，管理人员多，管理成本大；其二，管理层次多，信息传递缓慢且容易出现失真；最后，管理层次多，拉大了管理距离，造成管理者脱离群众、脱离实际现象，助长官僚主义作风管理层次的数量主要取决于组织规模和管理幅度在其他条件既定的情况下，组织规模与管理层次成正比例，管理幅度与管理层次成反比例关系管理幅度小、管理层次多的组织称为高耸组织结构；管理幅度大、管理层次少的组织称之为扁平组织机构2.影响管理幅度的因素管理幅度的合理确定，一般需要考虑的因素有（多选）：下属工作地点、场所分散程度；下属工作相似性、复杂程度、变动性；业务活动的复杂性、标准化程度，绩效考核的难易程度；通信与监控手段的有效性；下属人员的德、智等基本素质由于业务性质等各种原因形成过大的管理幅度难以改时，一个变通的办法是给主管领导者增设副职（判断）3.组织扁平化发展趋势20世纪90年代以来，西方国家掀起了减少管理层次，裁剪中级管理人员的浪潮，组织结构趋于扁平化原因（多选）：第一，许多企业希望改变管理层次过密、管理人员过多、管理费用过高的状况第二，技术进步使部分管理人员和白领职员成为企业的多余人员第三，竞争日趋激烈和产品生命周期缩短，为提高决策和反映速度，迫使企业不得不精简管理层次第四，希望通过精简中间管理层次来让处于生产或服务第一线的职员获得更大的自主权二、管理职能机构设置1.横向管理职能机构的设置及基本问题2.管理职能机构设置的变化趋势管理职能机构从不同角度划分（了解\多选）论述管理职能机构设置存在