营销计划的含义

第16章营销计划、组织、执行与控制16.1营销计划

16.2营销组织与部门16.3营销执行与营销控制总结案例引导案例

2000年，空调行业处在高速增长阶段，市场前景很好，被称为是"家电行业的最后一个利润区"，行业竞争激烈。从1996年起一直以变频类产品打天下的海信，预感到“变频产品”将是未来空调市场的主导产品。虽然其有制造变频空调的经验，但由于是三线品牌，品牌知名度不高，消费者对于变频空调认识不足，销量始终无法提升，急需寻找一条“突围”之路。海信开始寻找营销的突破口，1999年年底就开始酝酿“突袭”行动。

“突袭”行动要达到以下三个目的：一是大量吸纳商家的货款，为全年x亿回款任务的完成进行铺垫；二是制造变频空调首家低于4000元/台价格大关的新闻热点，制造注意力经济，提高品牌的知名度，营造市场攻势；三是刺激公司销售旺季的提前到来，提高销量，延长旺季周期，为完成全年产销空调x万套的任务打下基础。

根据2000年的空调市场分析预测和企业自身的实际情况，海信按时间顺序划分为三个阶段，进行市场营销。第一阶段以价格为导火索，制造新闻界、商业界和消费者的关注点，从而形成注意力经济，使海信空调在2000年的空调市场中抢得先机；第二阶段进一步强化和提高海信空调的品牌形象，并大规模地开展促销活动；第三阶段是在前两个阶段的成功动作基础上，海信在空调市场上声名鹊起，涌起一股淡季购买海信变频空调的热潮，旺季甚至出现断货现象，海信成为2000年度国内空调行业最大的赢家。销量大幅增长，给海信空调带来良好的经济效益，并从一个名不见经传的三线品牌，迅速进入中国空调十强之列。

16.1营

销

计

划

1．营销计划的含义营销计划是指在研究目前营销状况(包括市场状况、产品状况、竞争状况、分销状况和宏观环境状况等)，分析企业所面临的主要机会与威胁、优势与劣势以及存在问题的基础上，对财务目标与营销目标、营销战略、营销行动方案以及预计损益表的确定和控制。营销计划不仅是企业部门计划中最重要的计划之一，而且其他各种计划都要涉及营销计划的内容。

2．营销计划的内容营销计划的内容一般包括概要、现状分析、机会威胁分析、财务与营销目标、营销战略、行动方案、预计的损益表和控制方法。1)概要营销计划文件的开头部分应该有一个关于本计划的主要目标和建议事项的简短说明。

2)现状分析营销计划的第一个主要内容是提供该产品当前营销状况的简要而明确的分析。●市场情况：市场的范围有多大，包括哪些细分市场，市场及各细分市场近几年营业额的多少，顾客需求状况及影响顾客行为的各种环境因素等。●产品情况：产品组合中每个品种的价格、销售额、利润率等。●

竞争情况：主要竞争者都是谁，各个竞争者在产品质量、定价、分销等方面都采取了哪些策略，他们的市场份额有多大以及变化趋势等。

●分销情况：各主要分销渠道的近期销售额及发展趋势等。●

宏观环境：宏观环境的主要趋势，包括人口统计的、经济的、技术的、政治法律的、社会文化的，它们都与产品有着某种联系。

3)机会威胁分析营销计划中第二个主要内容是对市场营销中所面临的威胁、机会、优势、劣势、问题的分析。“威胁”是指营销环境中存在着的对公司营销的不利因素；“机会”是指营销环境中对公司营销的有利因素，即公司可取得竞争优势和差别利益的市场机会。广为采用的机会—威胁—优势—劣势分析方法是SWOT矩阵分析方法。这部分的最后，营销管理人员运用上述结果，确定在计划中必须注意的主要问题。例如，是否增加广告和促销费用，是否执行现行的产品、价格、分销和促销政策，是否应该开发顾客需要的新功能等。

4)财务与营销目标财务与营销目标是营销计划的核心部分。它是在分析营销现状并预测未来的威胁和机会的基础上制定的。财务与营销目标也就是在本计划期内要达到的目标，主要是市场占有率、销售额、利润率、投资收益率等，如2010年市场占有率要提高15%，下一个三年内销售利润率要增加20%等。

5)营营销销战战略略营销销战战略略是是指指为为达达到到上上述述营营销销目目标标的的途途径径或或手手段段，，包包括括目目标标市市场场的的选选择择和和市市场场定定位位、、营营销销组组合合策策略略、、研研究究开开发发与与市市场场调调研研等等。。在在这这一一阶阶段段，，营营销销经经理理或或产产品品经经理理应应该该与与采采购购制制造造部部门门的的人人员员沟沟通通，，以以确确保保能能生生产产计计划划好好的的销销售售量量，，与与销销售售经经理理磋磋商商，，以以获获取取销销售售人人员员的的支支持持，，以以及及与与财财务务主主管管商商量量，，以以确确认认可可获获得得足足够够的的营营销销费费用用。。●目标市市场：：在营营销策策略中中应首首先明明确公公司的的目标标市场场，即即公司司准备备服务务于哪哪个或或哪几几个细细分市市场以以及市市场定定位。。●营营销组组合：：公司司准备备在各各个细细分市市场采采取哪哪些具具体的的营销销策略略，如如产品品、渠渠道、、定价价和促促销等等方面面的策策略。。促销销包括括推销销队伍伍、广广告、、公共共关系系等方方面。。●研研究开开发：：是否否增加加研究究开发发费用用，以以发展展生产产线上上更适适合顾顾客需需求的的式样样。●市场调调研：：是否否增加加费用用，以以改进进对消消费者者选择择过程程的了了解及及对竞竞争对对手的的动向向的跟跟踪。。6)行行动动方案案营销战战略需需要转转化成成具体体的行行动方方案，，内容容包括括：●要要做些些什么么；●何何时开开始，，何时时完成成；●由由谁负负责；；●需需要多多少成成本。。按上述述问题题把每每项活活动都都列出出详细细的程程序表表，以以便于于执行行和检检查。。7)预预计计的损损益表表营销计计划中中还要要集中中说明明支持持该方方案的的预算算，即即列出出一张张实质质性的的预计计损益益表。。在收收入一一方要要说明明预计计销售售量及及平均均单价价，在在支出出一方方要说说明生生产成成本、、实体体分配配成本本及营营销费费用，，收支支的差差额为为预计计的利利润(或亏损)。上层管理理者负责审审批预算，，预算一经经批准，便便成为购买买原材料，，安排生产产、人事及及营销活动动的依据。。8)控制制方法营销计划的的最后一部部分，是对对计划执行行过程的控控制。典型型的情况是是将计划规规定的目标标和预算按按月份或按按季度分散散，以便于于公司的上上层管理部部门进行有有效的监督督检查，督督促未完成成任务的部部门改进工工作，以确确保营销计计划的完成成。16.2营销组织与与部门营营销组织织的含义、、目标、效效率与效果果1．营销组组织的含义义营销组织是是指企业内内部涉及营营销活动的的各个职位位及其结构构。对营销销组织的理理解应当注注意以下两两点：(1)并非所有的的营销活动动都发生在在同一组织织岗位。比比如，在拥拥有很多产产品的大公公司中，每每个产品经经理下面都都有一支销销售队伍，，而运输则则是由一位位生产经理理集中管辖辖。有些活活动甚至还还发生在不不同的国家家或地区，，但它们属属于营销组组织，因为为它们都是是在从事营营销活动。。(2)不不同企业对对其经营管管理活动的的划分也是是不同的。。例如，信信贷对某个个企业来说说是营销活活动，对另另一个企业业来说则可可能是会计计活动。同同时，即使使企业在组组织结构中中正式设有有营销组织织，企业的的所有营销销活动也不不是全部由由该部门来来完成的。。因此，营营销组织的的范围是难难以明确界界定的。由于企业的的各项活动动总是由人人来承担的的，因此，，对企业而而言，对人人的管理比比对组织结结构的设计计更为重要要。判断营营销组织的的好坏，主主要看人的的素质，而而不单单是是组织结构构的设计。。2．营销组组织的目标标营销组织的的目标大体体上有以下下三个方面面：(1)对对市场需求求作出快速速反应。营营销组织应应当适应外外部环境的的影响，并并对市场变变化做出积积极的反应应。把握市市场变化的的途径是多多种多样的的。营销调调研部门、、销售人员员以及其他他商业研究究机构都能能够为其提提供各种市市场信息。。了解到市市场变化后后，企业的的反应则涉涉及整个营营销活动。。(2)使营销效率率最大化。。企业内部部存在着许许多专业化化部门，为为避免这些些部门间的的矛盾与冲冲突，营销销组织要充充分发挥其其协调和控控制的职能能，确定各各自的权利利和责任。。(3)代代表并维护护消费者利利益。营销销组织承担担着满足消消费者利益益的职责。。虽然有的的企业利用用营销人员员的民意测测验等来反反映消费者者的呼声，，但仅此是是不够的。。企业必须须在管理的的最高层面面上设置营营销组织，，以确保消消费者的利利益不致受受损。企业营销组组织的上述述目标归根根结底是帮帮助企业实实现整个营营销任务。。3．营销组组织的效率率与效果从组织的角角度看，效效率要通过过企业内部部的专业化化和程序化化而实现，，只要组织织的目标及及所面临的的外部环境境不发生变变化，即使使专业化和和程序化会会带来精神神和道德等等方面的问问题，他们们也必然大大大提高组组织的效率率。但效率率与效果不不同：效率率反映的是是实现目标标的程度，，它是实际际结果同预预期结果的的对比。两两者的最大大区别在于于，迅速取取得的结果果并不一定定有效地满满足目标。。因此，一一个有效的的组织必须须能随着市市场变化和和技术革新新而不断进进行自我调调整。营营销部门门及其演变变1．营销部部门的含义义公司的营销销部门是实实现公司营营销目标、、实施营销销计划、面面向市场和和顾客的职职能部门，，是公司内内部联结其其他职能部部门使整个个公司经营营一体化的的核心。2．营销部部门的演变变营销部门的的发展过程程可划分为为五个阶段段：1)简单单推销部门门小公司习惯惯上有一名名主管推销销的副总经经理领导，，该副总经经理既负责责管理推销销队伍，自自己也直接接从事某些些推销活动动。如果公公司有必要要进行市场场调研等其其他营销职职能，这些些工作也由由该副总经经理聘请外外部力量帮帮助，见图图16–1(a)。2)推销销部门兼有有营销功能能随着公司的的扩大，公公司需要更更经常的、、连续的、、有专门经经验的营销销调研、广广告及客户户服务。例例如，陕西西新希望公公司随着电电脑经销业业务的扩张张，需要在在更多城市市设立分销销连锁店，，如果要在在某市成功功运营连锁锁店，需要要调研以了了解当地的的需求与市市场潜力，，同时需要要对其经销销的电脑产产品和自己己的商号进进行广告宣宣传。当这这些工作量量达到一定定程度时，，便会设立立一名营销销主任专门门负责这些些营销职能能，见图16–1(b)。3)独立立的营销部部门随着公司规规模业务范范围的进一一步扩大，，原来作为为辅助性工工作的营销销调研、新新产品开发发、广告促促销和客户户服务等营营销职能的的重要性日日益增强。。于是，营营销部门成成为一个相相对独立的的职能部门门，作为营营销部门负负责人的营营销副总裁裁同推销副副总裁一样样直接受总总裁的领导导，推销和和营销成为为平行的职职能部门，，见图16–1(c)。但在具体体工作上，，这两个部部门是需要要密切配合合的。例如如，陕西新新希望公司司发现，利利用现有的的分销渠道道后向一体体化进入制制造业，创创立乐华一一诺电脑品品牌是值得得的，或者者，考虑到到随着电脑脑与网络维维护成本的的上升，越越来越多的的行政事业业单位、工工商企业将将会接受IT外包，成立立一个专门门的电脑售售后服务分分公司是很很有必要的的。于是，，公司规模模的扩大最最终使各种种职能独立立出来，包包括营销部部门。4)现代代市场营销销部门尽管推销副副总裁和营营销副总裁裁需要配合合默契和互互相协调，，但是他们们之间实际际形成的关关系往往是是一种彼此此敌对、互互相猜疑的的关系。推推销副总裁裁趋向于短短期行为，，侧重于取取得眼前的的销售量；；而营销副副总裁则多多着眼于长长期效果，，侧重于制制定适当的的产品计划划和营销战战略，以满满足市场的的长期需要要。推销部部门和营销销部门之间间矛盾冲突突的解决过过程，形成成了现代市市场营销部部门的基础础，即由营营销副总裁裁全面负责责，下辖所所有营销职职能部门和和推销部门门，见图16–1(d)。图16–1营销销组织的演演变(a)第一阶段；；(b)第二阶段；；(c)第三阶段；；(d)第四阶段5)现代代营销公司司一个公司仅仅仅有了上上述现代营营销部门，，还不等于于是现代营营销公司。。现代营销销公司取决决于公司内内部各种管管理人员对对待营销职职能的态度度，当所有有的管理人人员甚至流流水线上的的工人都认认识到公司司一切部门门的工作都都是“为顾顾客服务””，日常生生活中自觉觉充当公司司的义务推推销员时，，“市场营营销”不仅仅是一个部部门的名称称而且是一一个公司的的经营哲学学，这个公公司才能算算是一个““以顾客为为中心”的的现代营销销公司。营营销组织织的形式式现代公司司的营销销部门有有若干不不同的组组织形式式，但不不论采取取哪种组组织形式式，都要要体现以以顾客为为中心的的营销指指导思想想，都必必须适应应营销活活动的四四个基本本方面，，即功能能、地区区、产品品与市场场等要素素的组合合，由此此形成以以下营销销组织的的形式。。1.职职能型组组织结构构最常见的的营销组组织是在在营销副副总裁领领导下由由各种营营销职能能专家构构成的。。营销副副总裁负负责协调调各营销销职能专专家之间间的关系系，如图图16–2所示。图16–2职能型营营销组织织除了这五五种营销销职能专专家外，，还可能能包括的的营销职职能专家家有客户户服务经经理、营营销计划划经理和和产品储储运经理理等。职能型组组织的主主要优点点是行政政管理简简单。不不过，随随着产品品的增多多和市场场的扩大大，这种种组织形形式会失失去其有有效性。。●由于于没有一一个人对对一项产产品或一一个市场场负全部部责任，，因而没没有按每每项产品品或每个个市场制制定的完完整计划划，有些些产品或或市场就就很容易易被忽略略。●各个职能能部门为为了获取取更多的的预算和和较其他他部门更更高的地地位而竞竞争，使使营销副副总裁经经常面临临调解纠纠纷的难难题。2.地地区型组组织结构构在全国范范围内销销售的公公司往往往按地区区组织其其推销人人员，如如图16–3所所示。推推销部门门有1个个负责全全国的经经理和3个大区区推销经经理(例例如华南南、华北北与西部部)、24个区区域推销销经理(如西部部区的陕陕西、四四川、云云南等区区域)、、216个地区区推销经经理和2160个推销销员。从从全国推推销经理依次到到地区推推销经理理，其所所管辖的的下属人人员的数数目即““管理幅幅度”(SpanofControl)逐级增大大。在推推销任务务复杂，，推销人人员的工工资很高高，并且且推销人人员主导导产品销销售实现现的情况况下，这这种分层层的具体体控制是是很有必必要的。。图16––3地地区型型营销组组织3.产产品管理理型组织织结构生产多种种产品或或多种不不同品牌牌的公司司，往往往按产品品或品牌牌建立管管理组织织，即在在一名总总产品经经理领导导下，按按每类产产品分设设一名经经理，再再按每个个具体品品种设一一名经理理，分层层管理，，如图16–4所示。图16–4产品管理理型营销销组织1)产产品管理理型组织织的优点点●产品品经理可可协调他他所负责责产品的的营销组组合策略略；●产品品经理能能及时反反映该产产品在市市场上出出现的问问题；●由于于产品经经理各自自负责推推销自己己所管的的产品，，因而即即使不太太重要的的产品也也不会被被忽略；；●产品管理理是培训训年轻管管理人员员的最佳佳场所，，因为产产品管理理涉及到到业务经经营的几几乎所有有方面(见图16–5)。图16–5产品经理理的相互互关系2)产产品管理理型组织织的缺点点●产品品管理造造成了一一些矛盾盾冲突。。由于产产品经理理权力有有限，他他们不得得不依赖赖于同广广告、推推销、制制造部门门之间的的合作，，而各部部门往往往把他们们看作是是低层协协调者而而不予重重视。●产品品经理较较易成为为他所负负责的产产品方面面的专家家，但不不容易熟熟悉其他他方面(如广告告促销等等)的业业务。●产品管理理系统的的成本往往往比预预期的组组织管理理费用高高，因为为产品管管理人员员的增加加导致人人工成本本的增加加，同时时公司还还要继续续增加促促销、调调研、信信息沟通通和其他他方面的的专家，，结果使使公司承承担了巨巨额的间间接管理理费用。。4.市场管理理型组织织结构图16–6市场管理理型组织织结构当客户可可按其特特有的购购买习惯惯和产品品偏好细细分和区区别对待待时，就就需要建建立市场场管理型型组织。。它同产产品管理理型组织织相类似似，由一一个市场场总经理理管辖若若干细分分市场经经理，各各市场经经理负责责自己所所辖市场场的年度度销售利利润计划划和长期期销售利利润计划划。例如如某公司司的商用用电脑主主要应用用于零售售业和银银行业，，就可以以分设零零售业经经理和银银行业经经理。如如图16–6所示，这这种组织织结构的的主要优优点是，，公司围围绕特定定市场客客户的需需要开展展一体化化的营销销活动，，而不是是把重点点放在彼彼此隔裂裂开的产产品或地地区上。。有些营营销专家家认为以以各主要要目标市市场为中中心来建建立相应应的营销销部门和和分支机机构，是是确保公公司实现现“以顾顾客为中中心”的的现代营营销观念念的唯一一办法。。5.产品市市场管理型组组织结构面向不同市场场、生产多种种不同产品的的公司，在确确定营销组织织结构时面临临着两难抉择择：是采用产产品管理型还还是采用市场场管理型？为为了解决这个个难题，公司司建立一种既既有产品经理理又有市场经经理的两维矩矩阵组织(见图16–7)。然而，这样样的组织结构构管理费用太太高，而且极极易产生内部部冲突。矩形形组织结构面面临新的两难难抉择：图16–7杜邦公司纺织织纤维部的产产品－市场管管理矩阵(1)如何何组织推销人人员：如图16–7所示示，其中究竟竟应按每一类类化纤产品组组织推销队伍伍，还是按各各个市场组织织推销队伍，，或者推销队队伍不实行专专业化?(2)在各各个产品市场场上由谁定价价：涤纶产品品经理是否应应该有决定所所有市场上涤涤纶的价格的的权力呢？假如男式服装装部的市场经经理发觉要是是涤纶价格不不作特别让步步就会丧失市市场，那么该该向谁报告，，跟谁协调呢呢？16.2.4营销销部门与其他他部门的关系系原则上说，公公司的各种职职能应当协调调配合，共同同努力，携手手实现公司的的总体目标。。然而，实际际上公司各部部门之间的关关系却常常以以激烈的竞争争和严重的误误解为其特点点。部门间的的矛盾，有些些是因为在对对什么是公司司最大利益的的问题上意见见不一致而引引起的，有的的是由于对部部门利益与公公司利益间权权衡选择所引引起的，还有有一些矛盾，，可能是部门门间的老框框框和偏见所造造成的。在典型的组织织体系里，各各部门都必须须通过自己的的活动和决策策来满足顾客客的需求。按按照市场营销销观念，所有有部门都需要要从顾客的利利益出发(UserFriendly)和为满足顾客客需要及期望望而工作。营营销部门是乐乐于承担这一一责任并从而而发挥作用的的。一般地说说，主管营销销的副总经理理有两大任务务：一是在对对以顾客需求求为导向获得得更深刻理解解的基础上，，协调整个公公司的全部营营销活动；二二是与主管财财务、生产等等的副总们协协调部门之间间的活动及关关系。然而，对于营营销部门究竟竟比其他部门门更多地拥有有多大的影响响和权威，才才能保证营销销活动协调一一致，学术界界和业界很少少有一致意见见。一般说来来，营销副总总经理必须依依靠说服，而而不是权力进进行工作。而而其他部门可可能会反感按按营销部门的的意志行事。。就像营销部部门一直强调调顾客观点一一样，其他部部门也一直强强调自己部门门任务的重要要性。这样就就必然导致各各个部门都从从自己部门的的角度去确定定公司的目标标和各种问题题。结果，部部门之间的利利益冲突也就就无法避免(见表16–1)。表16–1营销部门与其其他部门之间间的冲突表16–1营销部门与其其他部门之间间的冲突1.研究与与开发部研究与开发部部和营销部的的认识不一致致，导致了很很多公司新产产品开发的失失败。研究与与开发部由科科学家和技术术人员组成，，他们以对科科学的好奇和和超然的地位位而自豪，擅擅长解决技术术难题，而不不关心眼前的的销售利润，，喜欢在无人人监督且无成成本控制的情情况下工作。。而营销部则则由一批具有有商业头脑的的人员组成，，他们精于对对消费者和市市场领域的了了解，喜欢有有卖点的产品品，有一种注注重成本的紧紧迫感。营销销部的人员把把研发人员看看成是不切实实际、书呆子子气十足的科科学狂人；而而研发人员却却把营销人员员看成唯利是是图的商人，，对销售的兴兴趣胜过对产产品的了解。。新产品开发的的成功确实需需要研究与开开发部和营销销部的协调合合作。研发人人员不仅负责责技术创新，，也要确保其其符合市场的的需求；营销销人员不能仅仅仅注意产品品的卖点，也也负责帮助研研发人员寻找找能满足顾客客需求的新途途径。研究与与开发部和营营销部的协调调合作，可采采用下列几种种简便易行的的方式：●共同举办办研讨会，达达到相互了解解和尊重对方方的意图、目目标、工作作作风和遇到的的问题。●将每一个新产产品开发项目目同时分配给给一名研发人人员和一名营营销人员，让让他们在整个个项目研究过过程中密切合合作。同时，，研究与开发发部和营销部部应在项目执执行初期，共共同确定营销销计划的目标标。●研究与与开发部和和营销部的的合作，要要一直持续续到销售时时期，包括括制定复杂杂的技术手手册，举办办贸易展览览会，向顾顾客作商品品的售后调调查，甚至至参与一些些销售工作作。●公司为研究究与开发部部和营销部部指定一个个共同的负负责副总经经理，双方方产生的矛矛盾由公司司高层管理理当局解决决，并制定定一个明确确的处理程程序。2.工程程部工程部负责责运用切实实可行的方方法，来设设计新产品品和新的生生产程序。。工程师们们更关心产产品的技术术质量、制制造工艺的的简化。如如果营销人人员希望通通过定制化化的零件来来突出产品品的多样化化，便会常常常与工程程人员发生生冲突。在在工程人员员看来，营营销人员只只要求产品品外形美观观，而不注注重其内在在质量，是是一群极易易改变工作作重心的夸夸夸其谈之之辈。不过过这种情况况，在那些些具有工程程技术背景景的人担任任营销经理理的公司里里并不突出出，因为他他们能与工工程师们很很好地沟通通。3.采购购部采购部的目目标是以最最低的成本本买进质量量合格、数数量合适的的原材料与与部件。通通常，他们们采用经济济批量购买买且种类型型号较少。。但营销部部常常会争争取在一条条生产线上上推出几种种不同型号号的产品，，这就需要要采购的原原材料及部部件的质量量较高。另另外，如果果营销部门门的销售预预测发生错错误，一些些时候要以以高价购买买所需的原原材料和部部件以扩大大生产，而而另一些时时候又会积积压过多的的库存。4.生产产制造部生产制造人人员负责工工厂的正常常运转，实实现以适当当的成本，，在适当的的时间内，，生产出适适当的产品品。他们的的经理们成成天忙于处处理机器故故障、原材材料缺乏、、劳资纠纷纷及怠工等等问题。他他们认为，，营销人员员不了解工工厂的运作作，一味地地埋怨工厂厂生产能力力不足、生生产拖延、、质量控制制不严、售售后服务不不佳等等，，是令人难难以接受的的。而且营营销人员允允诺了过多多的服务项项目，他们们只讨好顾顾客，而不不注重工厂厂的困难，，营销人员员没有想到到：多一个个服务项目目，就会加加大公司的的成本。很很显然，他他们的矛盾盾已超越了了两个部门门之间的矛矛盾，是营营销中的成成本与效益益的比较问问题，是公公司高管层层要慎重抉抉择的问题题。5.财务务部财务人员擅擅长于评估估不同业务务活动的盈盈利能力，，但每当支支出时，却却斤斤计较较、讨价还还价。营销销人员常常常要求将大大量预算用用于宣传、、促销活动动和推销人人员的提成成，但营销销人员却提提供不了这这些费用能能为公司带带来多少利利润的数据据。财务人人员怀疑，，营销人员员所作的预预测是自己己随意编造造出来的，，并没有真真正地考虑虑经费与销销售利润的的关系，没没有考虑经经费的其他他用途。在在财务人员员看来，营营销人员大大幅度削价价以获得订订单不是为为了盈利，，而是为了了营销部门门所谓的业业绩。而营营销人员认认为，财务务人员目光光短浅，拒拒绝进行长长期的市场场开发投资资，将营销销费用当作作普通的列列支项目，，而不是一一种能为公公司带来长长期利益的的投资，财财务人员过过于保守，，不愿冒风风险，以致致丧失很多多机遇。解解决这个问问题的办法法是加强营营销人员的的财务训练练和财务人人员的营销销训练。财财务人员应应当运用财财务工具和和资金，支支持对公司司全局具有有重大意义义的市场开开发投资。。6.会计计部会计人员认认为营销人人员不能准准时编制销销售报表，，影响会计计部做财务务报表的进进度，不喜喜欢营销人人员非标准准化的交易易合同，因因为这些交交易需要特特殊的会计计手续。营营销人员不不喜欢会计计人员把固固定成本分分摊到不同同品牌上去去。品牌经经理认为，，他们主管管的品牌获获利丰厚，，但经常由由于过多的的间接分摊摊费用而使使利润率降降低。他们们还希望会会计部能提提供更多的的报表，以以反映不同同渠道、不不同区域、、不同订货货规模的利利润和销售售额等情况况。7.风险险控制部风险控制部部的信用评评估人员要要求评估客客户的信用用等级，拒拒绝或限制制向信用不不佳的客户户提供信贷贷，公司的的坏账率必必须降低。。他们认为为，营销人人员鼓励把把产品出售售给任何人人，而看不不到有些顾顾客存在信信用风险。。相反，营营销人员感感到风险控控制部的信信用标准太太高，无坏坏账的要求求意味着公公司失去很很多有潜力力的客户。。有时候，，他们费力力地找到了了客户，却却被告知这这些客户的的信用不够够，不能与与之成交。。16.3营销销执执行行与与营营销销控控制制营营销销执执行行1．．营营销销执执行行的的含含义义营销销执执行行是是将将营营销销计计划划转转化化为为行行动动与与任任务务的的部部署署过过程程，，并并保保证证这这种种任任务务的的完完成成，，以以实实现现营营销销计计划划所所制制定定的的目目标标，，它它要要回回答答的的是是什什么么人人在在什什么么地地方方、、什什么么时时候候、、怎怎么么做做的的问问题题。。也可可以以说说，，执执行行营营销销计计划划，，是是指指将将营营销销计计划划转转变变为为具具体体营营销销行行动动的的过过程程，，即即把把企企业业的的经经济济资资源源有有效效地地投投入入到到企企业业营营销销活活动动中中，，完完成成计计划划规规定定的的任任务务、、实实现现既既定定目目标标的的过过程程。。企企业业要要有有效效地地执执行行市市场场营营销销计计划划，，必必须须建建立立起起专专门门的的市市场场营营销销组组织织。。企企业业的的市市场场营营销销组组织织通通常常由由一一位位营营销销副副总总经经理理负负责责，，他他有有两两项项任任务务：：一一是是合合理理安安排排营营销销力力量量，，协协调调企企业业营营销销人人员员的的工工作作，，提提高高营营销销工工作作的的有有效效性性；；二是是积积极极与与制制造造、、财财务务、、研研究究与与开开发发、、采采购购和和人人事事等等部部门门的的管管理理人人员员配配合合，，促促使使公公司司的的全全部部职职能能部部门门和和所所有有员员工工同同心心协协力力、、千千方方百百计计地地满满足足目目标标顾顾客客的的需需要要，，保保质质保保量量地地完完成成市市场场营营销销计计划划。。实实际际上上，，营营销销部部门门在在开开展展营营销销工工作作时时的的有有效效性性，，不不仅仅依依赖赖于于营营销销组组织织结结构构的的合合理理性性，，同同时时还还取取决决于于营营销销部部门门对对营营销销人人员员的的选选择择、、培培训训、、指指挥挥、、激激励励和和评评价价等等活活动动。。只只有有配配备备合合格格的的营营销销管管理理人人员员，，充充分分调调动动他他们们的的工工作作积积极极性性和和创创造造性性，，增增强强其其责责任任感感和和奉奉献献精精神神，，把把计计划划任任务务落落实实到到具具体体部部门门、、具具体体人人员员，，才才能能保保证证在在规规定定的的时时间间内内完完成成计计划划任任务务。。可可见见，，高高效效合合理理的的营营销销组组织织和和德德才才兼兼备备的的营营销销人人员员是是执执行行计计划划的的必必备备条条件件。。2．影影响有有效实实施营营销计计划方方案的的因素素波诺马马(Bonoma)认为为，能能够影影响有有效实实施营营销计计划方方案的的因素素有以以四类类：●发发现和和诊断断一个个问题题的技技能；；●对对公司司存在在问题题的层层次作作出评评估的的技能能；●执执行计计划的的技能能；●评价执执行结结果的的技能能。现将这这些技技能分分别讨讨论如如下：：1)诊诊断断技能能当营销销计划划执行行的结结果未未达到到预期期目标标时，，我们们就需需要诊诊断问问题在在哪里里。例例如电电信公公司某某大客客户今今年的的话费费下降降很快快，到到底是是我们们的问问题还还是大大客户户自身身的问问题(成本控制加加强或者业业务量滑坡坡)？我们的问问题是出在在战略层次次还是执行行不当的结结果？2)公司司层次营销执行问问题，可能能发生在三三个层次上上。一是行行使营销功功能的那一一层。例如如，怎样使使经销商尽尽职尽责。。二是营销销规划层次次。例如，，如何把新新产品推向向市场。三三是营销政政策层次。。公司希望望每个部门门的员工都都把顾客放放在第一位位。3)营销销执行和评评估技能市场营销者者必须掌握握一组能有有效执行营营销计划或或政策的技技能。这些些技能包括括分配、监监控、组织织和配合。。例如，一一个市场部部经理需要要利用分配配技能来预预算资源(时间、费用用与员工)，应用监控控技能来评评估营销活活动的结果果，应用组组织技能来来开发一个个有效率的的组织，最最后，为了了成功实施施计划，还还需要应用用配合技能能来动员企企业内部力力量与外部部力量。营营销控制制1．营销控控制的含义义公司营销部部门的工作作是计划、、实施和控控制营销活活动。由于于营销计划划在实施过过程中总会会发生许多多意外的事事件，营销销部门必须须对营销活活动进行控控制，因此此营销控制制是公司进进行有效经经营的基本本保证。所所谓营销控控制，是指指管理者经经常检查营营销计划的的执行情况况，看看计计划与实绩绩是否一致致。如果不不一致或没没有完成计计划，就要要找出原因因，并采取取适当的措措施和正确确的行动，，以保证营营销计划的的完成。2．营销控控制的内容容营销控制包包括年度计计划控制、、盈利控制制和效率控控制三种不不同的控制制过程。年年度计划控控制主要是是检查营销销活动的结结果是否达达到年度计计划的要求求，并在必必要时采取取调整和纠纠正措施；；盈利控制制是为了确确定在各种种产品、地地区、最终终顾客群和和分销渠道道等方面的的实际获利利能力；效效率控制要要解决的问问题是，是是否存在更更有效的方方法来管理理销售队伍伍、广告、、促销和分分销等绩效效不佳的营营销实体活活动。战略略控制则是是审查公司司的营销战战略是否有有效地抓住住了市场机机会，以及及是否同迅迅速变化着着的营销环环境相适应应。1)年度度计划控制制年度计划控控制的目的的是确保年年度计划中中所确定的的销售、利利润和其他他目标的实实现。控制制过程分为为四个步骤骤，如图16–8所示。●管理者者要确定年年度计划中中的月份目目标或季度度目标。●管理者者要监督营营销计划的的实施情况况。●如果营营销计划在在实施中有有较大的偏偏差，则需需要找出发发生的原因因。●采取必要的的补救或调调整措施，，以缩小计计划与实际际之间的差差距。图16–8年度计划控控制过程●管理者者要确定年年度计划中中的月份目目标或季度度目标。●管理者者要监督营营销计划的的实施情况况。●如果营营销计划在在实施中有有较大的偏偏差，则需需要找出发发生的原因因。●采取必要的的补救或调调整措施，，以缩小计计划与实际际之间的差差距。年度计划控控制的内容容主要是对对销售额、、市场占有有率、费用用率等进行行控制。(1)销销售分析。。销售分析析就是衡量量并评估实实际销售额额与计划销销售额之间间的差距。。①销售差距分分析。这种种办法是用用来衡量不不同因素对对造成销售售差距的影影响程度。。例如，某某公司年度度计划中规规定：某种种产品第一一季度出售售4000件，单价1美元，总销销售额4000美元。季度度末实际售售出3000件，且售价价降为0.8美元，总销销售额为2400美元，比计计划销售额额少40%，差距1600美元，原因因是售价下下降和销售售量减少，，但两者对对总销售额额的影响程程度是不同同的，计算算如下：售价下降的的差距＝(SP－AP)AQ＝(1.00－0.8)××3000＝600销售减少的的差距＝(SP－AQ)＝(4000－3000)×1.00＝＝1000美元式中：SP为计划售价价；AP为实际售价价；SQ为计划销售售量；AQ为实际销售售量。根据上述计计算，可以以看出，前前者是从价价格落差上上看企业实实际损失；；后者是从从销售量减减少的角度度看企业的的损失。②地区销销售量分析析。这种方方法是用来来衡量导致致销售差距距的具体地地区。例如如，上述公公司在A、、B、C三三个地区的的计划销售售量分别为为1500件、500件和2000件件，共4000件。。但实际销销售量分别别为1400件、600件和和1000件，与计计划的差距距分别为－－6.67%、＋20%和－－50%。。可见，引起起销售差距距的原因主主要在于C地区销售量量的大幅度度减少。因因此，应进进一步查明明减少的原原因，加强强对该地区区营销工作作的管理。。(2)市市场占有率率分析。销销售分析不不能反映出出公司在市市场竞争中中的地位，，只有市场场占有率分分析才能揭揭示出公司司同其竞争争者在市场场竞争中的的相互关系系。例如，，某公司销销售额的增增长，可能能是由于公公司营销绩绩效较其竞竞争者有所所提高，也也可能是由由于整个宏宏观经济环环境的改善善使市场上上所有的公公司都受益益，而某公公司和竞争争对手之间间的相对关关系并无变变化。但是，这种种分析还应应考虑下列列情况：外外界环境因因素对于所所有参与竞竞争的公司司的影响方方式和程度度是否始终终一样；是是否有新的的公司加入入本行业的的竞争；是是否公司为为提高利润润而采取的的某种措施施不当，导导致市场占占有率下降降等等。年度计划控控制要确保保公司在达达到销售计计划指标时时营销费用用无超支。。例如，某某公司营销销费用占销销售额的比比率为30%，其中所包包含的五项项费用占销销售额的比比率分别为为：人员推推销费10%，广广告告费费8%，营营业业推推广广费费7%，营营销销调调研研费费2%，营营销销行行政政管管理理费费3%。图图16–9所示示为为人人员员推推销销费费用用率率控控制制曲曲线线。。管理理者者应应该该对对各各项项费费用用率率加加以以分分析析，，并并将将其其控控制制在在一一定定限限度度内内。。如如果果费费用用率率变变化化不不大大，，处处于于安安全全范范围围内内，，则则不不必必要要采采取取任任何何措措施施。。如如果果变变化化幅幅度度过过大大，，或或是是上上升升速速度度过过快快，，以以至至接接近近或或超超出出控控制制上上限限，，则则必必须须采采取取有有效效措措施施，，如如图图16–9中时时间间15的费费用用率率已已超超出出控控制制上上限限，，应应该该立立即即采采取取措措施施。。有有的的即即使使费费用用率率落落在在安安全全控控制制范范围围之之内内也也应应加加以以注注意意，，如如图图16–9中从从时时间间9起费费用用率率就就逐逐步步上上升升，，如如能能及及时时采采取取措措施施，，则则不不至至于于升升到到超超出出控控制制上上限限的的地地步步。。图16–9费用用率率控控制制曲曲线线2)盈盈利利控控制制盈利利控控制制是是为为了了确确定定在在各各种种产产品品、、地地区区、、最最终终顾顾客客群群和和分分销销渠渠道道等等方方面面的的实实际际获获利利能能力力。。取取得得利利润润是是任任何何公公司司最最重重要要的的目目标标之之一一，，获获利利能能力力的的不不同同将将帮帮助助管管理理当当局局决决定定哪哪些些产产品品或或者者营营销销活活动动应应该该扩扩大大、、收收缩缩或或者者取取消消。。以以下下是是盈盈利利控控制制常常用用的的一一些些指指标标：：(1)销售利润率：：表示每一百百元的销售额额给公司所带带来的利润，，用公式表示示为：(2)资产收益率：：是指公司所所创造的总利利润与公司全全部资产的比比率，用公式式表示为：(3)净资产收益率率：是指税后后利润与净资资产的比率。。净资产就是是总资产减去去负债总额后后的净值。用用公式表示为为：(4)资产周转率：：是一个衡量量公司资产的的利用效率的的指标，衡量量产生一定量量的销售收入入占用了多少少的资产，用用公式表示为为：(5)存货周转率：：说明某一时时期内存货周周转的次数，，从而考核存存货的流动性性。存货周转转率越高，说说明存货周转转越快，资金金使用效率越越高，用公式式表示为：3)效率控控制如果利润分析析揭示了公司司在若干产品品、地区或者者市场方面的的盈利情况不不妙，效率控控制要解决的的问题就是，，是否存在更更有效的方法法来管理销售售队伍、广告告、促销和分分销等绩效不不佳的营销实实体活动。(1)销销售队队伍效效率。。各级级销售售经理理都应应该掌掌握自自己地地区销销售队队伍效效率的的几个个关键键的指指标：：●每个销销售人人员平平均每每天进进行销销售访访问的的次数数。●每每次销销售人人员访访问平平均所所需要要的时时间。。●每每次销销售人人员访访问的的平均均收入入。●每每次销销售人人员访访问的的平均均成本本。●每每次销销售人人员访访问的的招待待费。。●每每100次次销售售访问问的订订货单单百分分比。。●每每一期期新的的顾客客数目目。●每每一期期丧失失的顾顾客数数目。。●销售队队伍成成本占占总成成本的的百分分比。。当公司司开始始调查查销售售队伍伍效率率时，，它常常常会会发现现一系系列可可改进进的地地方。。当某某公司司发现现销售售代表表访问问顾客客的次次数过过于频频繁时时，公公司方方面就就能够够缩小小它某某个销销售中中心的的队伍伍规模模，而而不减减少销销售量量。有有的公公司可可能发发现，，销售售代表表的职职责过过宽，，既搞搞销售售，又又搞服服务，，于是是公司司就将将服务务工作作转交交给工工资较较低的的职员员去干干了。。(2)广广告效效率。。许多多经理理认为为，至至少一一半的的广告告是无无效率率的，，但不不知道道是哪哪一半半的广广告无无效率率。但但是至至少要要掌握握下述述统计计资料料：●每每一种种媒体体类型型、每每一个个媒介介工具具触及及每千千人的的广告告成本本。●注注意、、看到到/联联想和和阅读读印刷刷广告告的人人在其其受众众中所所占的的百分分比。。●消消费者者对广广告内内容和和有效效性的的意见见。●对对于产产品态态度的的事前前事后后衡量量。●由由广告告所激激发的的询问问时间间次数数。●每次调调查的的成本本。(3)促促销效效率。。销售售促进进包括括几十十种激激发买买主购购买兴兴趣和和试用用产品品的方方法。。为了了提高高促销销效率率，管管理当当局应应该坚坚持记记录每每一次次促销销活动动及其其成本本和对对销售售的影影响。。公司司管理理当局局应注注意下下述统统计资资料：：●优优惠销销售所所占百百分比比。●每每一美美元的的销售售额中中所包包含的的商品品陈列列成本本。●赠赠券的的回收收率。。●每一次次示范范表演演所引引起的的询问问次数数和愿愿意留留名的的顾客客总数数。(4)分销效效率。。有几几种模模式可可用来来提高高存货货控制制、仓仓库位位置和和运输输方式式的效效率。。一个个经常常发生生的问问题是是，当当公司司遇到到销售售增长长很快快时，，分销销的效效率可可能会会下降降。这这将导导致顾顾客对对公司司有意意见并并最终终使销销售下下降。。管理理当局局需要要认识识到真真正的的瓶颈颈在哪哪里，，并向向生产产和分分销能能力上上作更更多的的投资资。战战略略控制制与营营销审审计1．战战略控控制公司的的市场场营销销战略略是指指公司司根据据自己己的市市场营营销目目标，，在特特定的的环境境中，，按照照总体体计划划所拟拟定的的一系系列行行动方方案。。由于于市场场营销销环境境变化化很快快，因因此，，在公公司市市场营营销战战略实实施过过程中中，必必然会会出现现战略略控制制问题题。战战略控控制就就是审审查公公司的的营销销战略略是否否有效效地抓抓住了了市场场机会会以及及是否否同迅迅速变变化着着的营营销环环境相相适应应。市市场营营销战战略的的控制制既重重要又又难以以准确确，因因为公公司战战略的的成功功是总总体的的和全全局性性的，，战略略控制制注意意的是是控制制未来来，是是未发发生的的事情情。2．．营营销销审审计计公司司在在进进行行战战略略控控制制时时，，可可以以运运用用营营销销审审计计这这一一重重要要工工具具。。我我们们所所谈谈的的审审计计主主要要是是从从财财务务上上来来说说的的，，有有无无国国有有资资产产流流失失、、资资产产挪挪用用等等会会计计作作弊弊情情况况，，营营销销审审计计尚尚未未很很好好地地利利用用。。关关于于营营销销审审计计的的几几个个重重要要论论点点是是：：营营销销审审计计是是对对企企业业或或战战略略业业务务单单位位的的营营销销环环境境、、目目标标、、战战略略和和营营销销活活动动诸诸方方面面进进行行的的独独立立的的、、系系统统的的、、综综合合的的定定期期审审查查，，以以发发现现营营销销机机会会，，找找出出问问题题所所在在，，提提出出改改善善营营销销工工作作的的行行动动计计划划和和建建议议，，供供企企业业领领导导者者决决策策时时参参考考。。当当然然，，营营销销审审计计不不是是只只审审查查几几个个出出问问题题的的地地方方，，而而是是覆覆盖盖整整个个营营销销环环境境、、内内部部营营销销系系统统以以至至具具体体营营销销活活动动的的所所有有方方面面。。营营销销审审计计通通常常是是由由企企业业外外部部一一个个相相对对独独立立的的、、富富有有经经验验的的营营销销审审计计机机构构客客观观进进行行的的。。营营销销审审计计是是定定期期进进行行的的，，而而不不是是出出现现问问题题时时才才采采取取的的行行动动。。(1)营销环境境审计：：包括对对宏观环环境和营营销任务务环境的的审计。。在宏观观环境方方面，公公司需要要分析人人口环境境、经济济环境、、生态环环境、技技术环境境、政治治环境和和文化环环境中有有哪些变变化会成成为公司司的机会会或威胁胁；为适适应这些些发展变变化和趋趋势，公公司方面面采取了了哪些行行动；营营销任务务环境方方面，需需要分析析主要细细分市场场的变化化、顾客客对公司司的评价价、竞争争者的目目标和战战略优势势劣势是是什么；；还需要要分析各各种分销销渠道的的效率和和成长潜潜力，原原材料、、资金、、广告的的可获得得性等等等。(2)营销战略略审计：：包括对对企业使使命、营营销目标标和目的的、战略略三个方方面。在在企业使使命方面面，需要要分析企企业使命命是否用用市场导导向的术术语明确确地阐述述出来，，它是否否可行。。在营销销目标和和目的方方面，需需要分析析公司和和营销目目标是否否用明确确的目的的陈述出出来，以以便指导导营销计计划和执执行实绩绩的衡量量；营销销诸目标标是否与与公司的的竞争地地位