战略管理讲义发展中心

战略管理金政军集团战略发展中心2002年4月18日1提纲战略的定义战略规划的依据战略性选择的种类战略实施与控制2第一部分战略的定义战略规划的依据战略性选择的种类战略实施与控制3综述为什么有的公司成功而有的公司失败？战略管理的主要目标是为了了解这些公司成功和失败的原因战略是什么?公司为达到出色的表现而采取的行动战略管理过程是指什么？公司的经理们为了追求公司愿景而选择一系列战略的过程4战略的定义战略就是通过一系列差异化的活动，创造一种独特和有价值的市场定位。如果只有一种理想的市场定位，就不存在战略的需求。战略定位的精髓是选择与竞争对手所不同的各种活动。（迈克尔波特）[美]迈克尔波特，哈佛商业评论（英文版），1996年11月/12月刊。任何想要长期生存的竞争者，都必须通过差异化而形成压倒所有其他竞争者的独特优势。勉力维持这种差异化，正是企业长期战略的精髓所在。（布鲁斯亨德森）[美]卡尔斯特恩，小乔治斯托克编选，波士顿顾问公司译，公司战略透视，上海远东出版社，1999年9月版，第3页。5为什么我们需要战略？有效的商业营运不是战略日本公司在70-80年代提出全面质量管理和持续改进的概念，但很少有日本公司有真正的战略其他公司的战略规划部门卡特比勒（亚洲）公司，网通公司，深圳航空公司平安集团的战略集团战略发展中心6第二部分战略的定义战略规划的依据战略性选择的种类战略实施与控制7定义公司使命和设立最高阶段目标分析外部的机遇和挑战分析内部的强势和弱势选择适当的战略实施所选择的战略战略规划最高管理层的理性规划？基本的战略规划模型8使命和目标使命Mission说明为什么企业会存在和企业应该做什么愿景Vision明确企业在较长的一段时间内要实现的计划目标Goal需要达到的指向更高发展水平的目标9使命和目标（举例）提供给人们健康美味丰富的食品成为行业的领导者服务与价值观达能集团公司使命愿景目标不断引进国际先进的管理方法及思维…对中国国家的竞争力有所贡献力求成为客户首选的、可以依靠的、长期的战略合作伙伴力求成为中国第一的管理培训机构亚太管理培训中心让消费者尽情享受现代科技之结晶，与生产者…经营最优商品、专业性最强、品种最多最全……促进生产企业的发展、了解客户的需求…顺电10企业制订战略的依据政治和法律因素商业运作/企业经营是一场游戏政府制订游戏的规则出色的企业善用规则回避竞争并促进自我的商业活动经济因素国民生产总值利率通货膨胀率外汇汇率11企业制订战略的依据（续）社会因素新年，自由，健康，宗教信仰人口老龄化，女性的社会地位社会传统，价值观，社会趋势，消费者心理科技因素技术进步的周期影响产品以及产品的生产和营销活动技术的进步催进产品的改进和产品替代随着技术逐步成熟，产品的生产成本显著下降12企业制订战略的依据（续）环境因素并非一切都是重要的只有其中的部分因素是重要的预防危机的发生不是每一天都有危机发生做好每一天都可以应对危机的准备控制关键的要素主动做好准备工作13分析产业机构机会和危机产生于产业条件的变化引起的带有竞争性质的挑战

经理人员可以借助类似于“FiveForcesModel”这一类的分析工具为企业制订恰当的战略反应。14资料来源：[美国}迈克儿·波特著陈小悦译,“竞争战略-分析产业和竞争者的技巧”,华夏出版社,1997年1月第一版,第3页五种竞争作用力模型产业竞争对手现有公司间的争夺买方潜在进入者供方替代品供方定价实力买方定价实力新进入者的威胁替代产品或服务的威胁15潜在的进入者产业的新进入者威胁着现有的公司新进入者的障碍:品牌忠诚度绝对的成本优势规模经济转换成本政府规则预期报复行为进入障碍减少了新的竞争或额外竞争的威胁16产业竞争对手行业内部对手竞争强度产生于:竞争对手的集中程度行业的成长率(衰退率)高额的固定成本和库存成本重要的战略利益高额的行业退出壁垒17竞争结构

产业机构的连续性分散市场公司很多,没有强势公司公司很少,分享市场

(寡头垄断)统一市场

一家公司或一家有统治地位的公司(垄断)18买方定价实力出现以下情况,对买方非常有利:卖方很多且规模相对很小,买方数量很少但规模很大买方所购买的产品占其成本或购买数额的重要部分从产业中购买标准化的产品买方转换成本低买方采用向后整合的可能性威胁卖方产品对买方的产品质量和服务无重大影响购买者掌握充分的信息19卖方定价实力以下情况卖方有很强的定价实力:卖方由几个公司支配,且集中化程度比买方高卖方在向买方销售中不必与替代产品竞争买方的产业并非供方集团的主要客户卖方的产品是买方的主要投入产品卖方已实现差异化并建立起转换成本卖方表现出向前整合的现实威胁20替代产品或服务随着替代产品逐步满足相似的消费者需求,这些产品的竞争威胁开始增加近远21第六种力:互补性产品互补性产品:产品和另外公司的产品搭配性质的销售互补性产品的供应增加也同时增加了对基本产品的需求举例:更快速度CPU芯片的推出促进了个人电脑销售22总体环境的影响产业竞争对手现有公司间的争夺买方潜在进入者供方替代品供方定价实力买方定价实力新进入者的威胁替代产品或服务的威胁宏观经济环境技术环境政治和法律环境人文环境23五种竞争作用力模型的局限性模型本身是静态描述并忽略了创新的因素模型集中在产业结构上,而不是具体的单一公司上创新推动了产业结构的变化,会改变竞争的环境产业机构并不能完全解释行业竞争对手所表现出的差异24价值链（ValueChain）公司基础设施人力资源管理技术开发支持活动基础活动投入产出内部后勤运营过程

外部

后勤市场营销服务资料来源：[英}格里·约翰逊凯万·斯科尔斯著金占明贾秀梅译,“公司战略教程”,华夏出版社,1998年4月第一版,第79页25案例-背景进入中国寿险市场中国的人口统计指标相关的法律和法规中国寿险市场的结构和规模已有的竞争对手和已准备进入的公司26案例–问题假设您是欧洲的中型综合寿险公司，首次来中国现时是否应该准备进入中国市场？做哪些准备？以哪种投资方式进入？未来公司的中国总部设在哪个城市？采用哪种营销渠道销售？怎样的产品策略？假设您是民生保险公司未来公司的中国总部设在哪个城市？如何扩大资本金规模？用怎样的策略发展机构和人力？采用哪种营销渠道销售？怎样的产品策略？27第三部分战略的定义战略规划的依据战略性选择的种类战略实施与控制28强势和弱势机遇和挑战

(SWOT分析)战略性选择

集团层面Corporate全球性层面Global

公司层面Business

功能性层面FunctionalSWOT分析和战略性选择29集团层面（Corporate-Level）战略纵向产业整合Verticalintegration多元化经营Diversification战略联盟Strategicalliances企业并购Acquisitions开拓新业务Newventures商业组合Businessportfolio重组Restructuring30产业的生命周期模型产业生命周期的各阶段时间震荡成熟衰退萌芽成长需求31纵向产业整合向供应商后向整合（Integrationbackward）保证持续的原材料供应应对原材料价格增长向分销渠道前向整合（Integrationforward）保证恰当的处置产品获取活动成本以外的利润32多元化经营相关联的多元化根据公司价值链的构成部分，进入一项有多项共性的新业务非相关联的多元化进入一个与现有的业务没有明显关系的新领域33集团业务组合回顾根据波士顿顾问公司矩阵（theBCGMatrix）进行业务组合规划:按照业务范围或产品市场发掘战略业务单位(SBUs)在产品组合内，按照相对市场分额和行业成长率来评估各个战略业务单位相对于其他战略业务单位的前景为每一战略业务单位发展战略目标34BCG矩阵（TheBCGMatrix）资料来源：[美]卡尔斯特恩编选，波士顿顾问公司译，公司战略透视，上海远东出版社，1999年9月版，第51页。低高高低相对市场份额行业成长率金牛问号明星狗产品A产品B产品C产品F产品H产品G产品E产品D35业务组合规划的局限性业务组合规划的缺陷:BCG模型将问题简单化，只考虑了两种竞争性环境因素–相对市场份额和行业成长率相对市场份额高并不能保证节省成本或者有竞争优势相对市场份额低并不总是意味着竞争失败或缺乏利润空间多因素模型将上述不足进行了改进(e.g.,theGeneralElectricModel,ortheMcKinseyMatrix)36全球性层面（Global-Level）战略多国本土化Multidomestic国际化International全球化Global走出本国市场Transnational37公司层面（Business-Level）战略总成本领先Costleadership不断获得和使用总成本最低作为竞争优势差异化Differentiation运用产品特色和服务实现与竞争对手的差异化集中于专一市场Marketnichefocus集中竞争于一个明确的细分市场38功能性层面（Functional-Level）战略集中于改善公司内部的营运效率制造市场营销物料管理研究与发展人力资源39组织结构共同价值观系统战略技巧风格员工麦肯锡的7-SModel模型的前提假设为，一个组织不仅仅是一种架构，而是由7个基本部分组成。在用于倡导流程变革和指引整体方向时，7S模型是一种有用的工具。该模型可以应用于将各基本部分的现状和理想状态比较，从而找出达至目标的行动计划。40第四部分战略的定义战略规划的依据战略性选择的种类战略实施与控制41战略决策实施设计组织结构设计控制系统市场和产出的控制官僚化的控制通过企业文化控制报酬和激励设计匹配的战略、组织和控制战略、结构和控制之间相互协调结构战略控制42博弈论–囚徒困境保持沉默坦白交待罪犯李四罪犯张三15,00,15(数字标识是指需要在监狱里度过的年数)10,102,2保持沉默坦白交待43策略如果张三保持沉默

如果张三坦白交待李四应该坦白交待李四应该坦白交待从李四的角度思考博弈论–囚徒困境（续）保持沉默坦白交待罪犯李四罪犯张三15,-0,-10,-2,-保持沉默坦白交待44策略张三应该坦白交待如果李四保持沉默张三应该坦白交待如果李四坦白交待从张三的角度思考保持沉默坦白交待罪犯李四罪犯张三-,0-,15-,10-,2保持沉默坦白交待博弈论–囚徒困境（续）45保持沉默坦白交待罪犯李四罪犯张三15,00,1510,102,2保持沉默坦白交待策略策略结论:双方在追求个人最佳利益的过程中，可能最终导致对双方都不利的局面并得到可能的结果中较差的结局。那什均衡双方选择的策略都是应对对方的最佳战略。那什均衡博弈论–囚徒困境（续）46背景内容两种新的饼干产品（甜饼干、脆饼干）如果每个公司只生产其中一种产品，新产品就会投放成功甜饼干更有市场双方只生产其中一种产品时，双方都会从中获得利润决策树–举例47问题如果双方都在不知道对方意图的情况下，独立地、同时地做出决定，最终会出现怎样的结果？(asimultaneousmovegame)如果A公司先投放新产品，最终会出现怎样的结果？(asequentialmovegame)?决策树–举例（续）48脆饼干甜饼干A公司A公司决策树–SequentialGame举例（续）49脆饼干甜饼干脆饼干甜饼干脆饼干甜饼干-5万10万20万-5万A公司B公司B公司A公司决策树–SequentialGame举例（续）50决策树–SequentialGame举例（续）脆饼干甜饼干B公司A公司脆饼干甜饼干脆饼干甜饼干脆饼干甜饼干-5万10万20万-5万A公司B公司B公司A公司51决策树–SequentialGame举例（续）脆饼干甜饼干脆饼干甜饼干脆饼干甜饼干-5万10万20万-5万脆饼干甜饼干脆饼干甜饼干脆饼干甜饼干-5万20万10万-5万A公司B公司A公司B公司B公司B公司B公司A公司1020201052综合积分卡（BalancedScorecard)综合积分卡包括四个方面Customers/CitizensMeasureTargetInitiativeObjective

客户CustomersMeasureTargetInitiativeObjective内部的业务流程InternalBusinessProcessesMeasureTargetInitiativeObjectiveLearning&Growth学习与发展Learning&GrowthObjectiveMeasureTargetInitiativeBudget财务Financial

战略资料来源：RobertS.KaplanandDavidP.Norton,HarvardBusinessReview,1992January-February53综合积分卡的因果关系假设员工的知识和技巧是所有创新和革新的基础2.给予授权的熟练员工将改进他们的工作方式3.改善后的作业流程将增加客户的满意度4.客户满意度的增加会导向更好的财务回报财务客户内部流程学习与发展54经济增加值(EVA®)EVA指标能正确衡量股东价值创造？EVA是单一的业绩衡量标准，可在所有管理流程中统一使用EVA是能将管理决策对损益表和资产负债表的影响用一个数值来统一表示的唯一衡量标准。EVA使管理者真正对企业负责，因为它反映了包括资本成本在内的所有成本。EVA的增长直接与价值增长相联系。EVA使管理者与股东目标一致。资料来源：思腾思特管理咨询（中国）有限公司55用EVA®

管理4种关键价值驱动要素EVA=NOPAT–[CapitalxTheCostofCapital]NOPAT-税后净收益（NetOperatingProfitAfterTax）差额贷款,费用,存款X资本资本成本X4.风险溢价3.风险大小EVANOPAT减去投资回报风险CapitalCharge2.规模和成长率1.利润率资料来源