某集团东莞公司管理诊断与组织结构设计报告

某集团东莞公司管理诊断与组织结构设计报告低价转让:超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系.mail:mengyingmy2001@qq:282148179“咨询全案资料完整版”与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询项目资料及相关方法、工具及成果。“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。“咨询全案资料”列表请查阅附件。为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行资料品质的校验。中信东莞项目的整体时间安排第1-10天11/3-11/12第11-24天11/13-11/27第25天11/28第25-57天11/28-12/25资料搜集、访谈、调查问卷第二阶段汇报人力资源设计报告第58天12/26第三阶段汇报管理诊断与组织设计报告报告导读A1.问题的提出与分析方法A3.中信东莞管理问题的根本原因A.中信东莞组织分析B.组织设计，部门职责、岗位设置和主要考核指标C.中信东莞公司组织结构图A2.战略要求与组织D.主要业务流程中信东莞组织分析A1.问题的提出与分析方法中信东莞的高速发展引发了管理变革的要求高速发展历程引发的矛盾与问题企业快速发展与企业内部管理从人治到规范管理过渡慢之间的矛盾企业高速发展引发高层对企业战略目标的调整单项目向多项目的发展与现组织结构不适应的矛盾现有竞争力与高速发展需要的综合竞争力（战略、营销、品牌、组织、人力资源、团队、成本、服务等）之间的矛盾组织必须适应竞争环境和自身成长的变化才能生存和发展变革势在必行驱动力之三：内部问题工作任务需要高层领导的直接向下插手才能推动出现“累死活该，闲死应该”现象驱动力之二：发展转型从单项目公司向多项目综合性公司发展驱动力之一：市场环境市场竞争进一步加强竞争从营销竞争向综合竞争力发展分析方法1：从管理问题的现象——问题的原因——根本原因管理问题现象1管理问题现象2管理问题现象3管理问题现象4主要原因1主要原因2管理问题现象5。。。。。。根本原因以事实为依据。每一项分析都有事实依据结构化思维。防止思维的片面性分析方法2：以中信东莞的战略定位和管理问题的根本原因作为管理问题分析的基础组织方案设计人力资源方案设计战略定位与要求管理问题的根本原因A2.战略要求与组织施工总承包商专业施工商材料供应商设备供应商监理公司开发公司招标选择、资金结算过程管理A项目代表派出汇报B项目代表。。。中信东莞从单项目开发商向多项目综合开发商的转型给公司的组织结构提出了新的要求要建立一种组织架构，它能自动适应多项

目发展的需求不管是工程部门还是营销、财务等部门，

都能自动适应多项目发展的要求。。。。。。房地产开发企业的竞争力在于它的“集成性”和资源整合能力项目决策规划设计建设施工市场销售物业管理施工、监理材料设备采购招标营销策划项目策划取得土地建筑设计市政设计物业服务广告销售投资分析谁做得更好值不值得做各阶段的价值活动，都有专业化公司提供服务。企业边界的确定企业做什么别人做什么社会分工专业化程度控制成本企业实力和战略采取战略联盟、联合采购、合作开发等更优的合作竞争方式整合产业链价值活动企业价值链集成整合市场调查房地产开发企业的职能会趋于专业化，主要体现在决策、投资和对各阶段价值活动的资源整合与控制上报批、审核办理规划证投资计划竣工验收出租经营部在整合资源上潜力很大，但自身如何定位尤为重要广告促销组合渠道楼盘面市广告媒体公共关系房产展示交易会网络销售推广营业推广人员销售人员培训销售培训公司代理销售自主销售（售楼部）公益活动营销策划公司促销活动销售策划方案经营部在定位上要解决：哪些能作，哪些不能作

（优势和劣势）哪些该作，哪些不该作

（明责和效率）项目前期策划和规划设计管理是决定项目成本的关键环节项目决策规划设计建设施工市场销售物业管理60%~70%25%~35%5%~10%初步设计阶段施工设计阶段施工阶段不同阶段对工程造价的影响程度项目决策质量直接影响项目的市场定位和未来可能取得的收入；规划设计质量则对工程造价影响最大。如果在施工阶段进行设计变更，则会导致成本严重失控。同时，设计质量还直接影响未来的销售和物业管理。因此，前期策划工作是房地产开发的关键业务，特别是规划设计工作更是重中之重，在组织设计时应给予高度重视。加强前期规划管理要重质不重量概念设计方案交通组织房型设计环境规划结构设计公司室内装饰设计公司环境景观设计公司暖卫电设计公司市政设计公司挖掘想法梳理构思不断深化详细、可实施的设计图纸沟通总承包设计公司设计市场招标选择评价房地产开发企业景观设计配套设施安全防范智能化生态环保社区环境室内装饰功能设置建筑风格房地产质量、功能、成本控制的关键在规划设计阶段。设计是销售策划之本，是有效供给之源。科学、实用的规划设计控制能降低工程成本的60％～70％总工室的定位决定了人员的配置

方式；定位：规划管理；设计参

与。总工室的人员素质是保证规划管

理降低规划设计成本的关键；总

工室要求招聘有多年设计院工作

背景的工程师是必要的。A3.中信东莞管理问题的根本原因A3.1.组织问题组织分析需要关注各种因素组织的创立和设计最重要的目的是实现组织的战略，组织的战略目标对组织结构的设计具有决定性的影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整结构目标与战略技术规模环境变化环境复杂性简单复杂不确定性随着技术的复杂性、生产、加工能力等的提高，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会面临领导危机、控制危机等，促使组织结构不断发生变化组织员工的价值观、态度、期望、能力等都会对组织结构的设计造成影响环境文化中信东莞只有大的初略计划，没有系统到个人的作业任务计划公司计划部门计划……部门计划作业计划作业计划……作业计划作业计划……作业计划作业计划……配合配合公司计划因环境、资源等因素发生变化部门计划、作业计划做相应调整信息充分沟通部门有效配合监督考核机制中信东莞发展到现阶段，现有的某些职能部门设置显得职能专业化不足，最突出的是人力资源职能较弱现公司员工已经达到70多人现有员工的考核组织工作缺失现有的招聘工作不能适应公司的发展现有的员工职业生涯发展工作缺失现有的员工的薪酬和晋升和员工的贡献没能有效地挂钩……现有人力资源工作滞后人员：1人岗位设置：主管部门设置：和办公室在一起，属于办公室的一部分现有人力资源人员岗位配置建议人力资源部单设，并增加资源配置公司存在多头领导和越级指挥现象，造成指挥系统低效22.是否经常出现多个领导向您分派任务的情况？9.00%25.00%30.00%0%10%20%30%40%经常有时偶尔没有39.00%合理的管理方式上级对下级只能越级检查不能越级指挥下级对上级不能越级报告，只能越级申诉多头领导的危害

违反统一指挥的组织原则，造成企业管理指挥系统失灵，降低上级的威信损害管理者在员工中的整体形象经常出现副总直接插到工地指挥、也有越级汇报现象。——访谈记录在工程开发部内部也存在多头领导和越级汇报的现象经理副经理副经理：李贤俊土建监理工程师（11人）水电工程师（5人）水电主管预算师、报建员共3人水电主管经理和副经理都可以直接指挥土建监理工程师，同样也存在土建监理工程师向经理直接汇报的现象主管副经理很忙，我有时找不到主管副经理就直接向经理汇报工作。——访谈记录由于权利、责任不明确，中层的作用没有充分发挥61%83%有83%的人员认为公司高层领导过多地陷入了事务性工作的现象有时或过多地发生有61%的人员认为应该给予中层更多的权力许总的工作量是非常大的，有些工作是不需要他来做的，可以改进的，比如费用审核，通通全是一支笔，许来签字的，我们业务量这么大，全部由他来签字是不适合的，应该抓大放小一下，在授权方面改进一下。——访谈记录建议公司适当授权以提高工作效率59%认为有属于自己职责范围内的工作，自己经常或有时却没有权力实施的情况23.是否有属于自己职责范围内的工作，自己却没有权力实施的情况？几乎每位副总级人物管理一个部门，不利于横向沟通与部门间配合总经理计划财务部人力资源部工程部经营部物业公司装饰公司常务副总副总经理财务总监副总经理副总经理总工总工室副总级办公室这种决策指挥系统的最大问题在于高层领导之间难以协调，特别是每位副总只担任一个部门的工作相当于部门经理的职责，不可能从全局角度考虑问题，造成部门的本位主义，决策效率低、加大了扯皮现象83%的人认为部门间配合不积极或不太配合17%60%6%17%经常存在偶尔存在不存在说不清由于没有全公司一盘棋的系统计划，部门之间缺乏有效配合工作气氛部门内部可以、部门之间一般。我们内部运行机制上还没有整体协调，有些工作安排了计财部的我们不知道，计财部做得差不多了，我们又不能执行。

部门和部门之间的协调性欠缺

因为没有计划，没有协调，很多事情都等到堆到问题暴露的时候一起来协调。——访谈记录

有77%以上的人员认为部门间经常存在或偶尔存在责任推诿或扯皮现象部门间缺乏有效配合中信东莞没有建立起纵向充分沟通的氛围80%以上的员工认为上下级的沟通不充分，近50%员工认为只有少数领导能够虚心听取下级不同意见。中信东莞没有建立起纵向充分沟通的氛围A3.2.人力资源问题人力资源部目前只从事一些简单的招聘、工资管理工作，绩效管理、人力资源规划、培训、员工发展等管理职能基本没有发挥公司现状招聘与选拔培训与发展配置和使用人力资源部现在所作的主要工作人事档案、劳动合同管理招聘工资管理工作分析配置和使用培训与发展招聘与选拔考核与薪酬人力资源战略与规划人事政策及法规企业文化劳动关系人力资源管理基本功能模块工作分析考核与薪酬没有开展考核、培训与员工发展等工作基本上没有开展，招聘与选拔、薪酬工作处于经验管理阶段核心层功能职能层功能人事政策与法规劳动关系企业文化人力资源战略规划缺乏人力资源战略规划战略层功能人力资源各项管理职能的不足，导致其难以形成一个良性循环，无法为公司发展提供有力的支持

不能做到：吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才缺乏详细的人力资源规划，不能招聘到合适人才企业迅速发展，人才相对短缺，公司自已组织的培训几乎没有激励手段单一，薪酬结构不合理造成员工强烈的不公平感组织及岗位设计不明晰，人员职责不清，人才需求不明确规划招聘薪酬激励工作分析培训发展绩效考核缺乏对于员工个人绩效的考核，不能建立组织目标和个人目标的有机联系公司没有从战略的高度看待人力资源问题，人力资源管理还停留在简单的人事管理上传统人事管理现代人力资源管理内容管理方式理念工资管理、档案关系、人事关系等简单的事务性工作工作涉及到从人力资源规划、录用、整合、奖惩、调控和开发的全过程人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本人力资源的重要性日益凸现，全员参与的人力资源管理人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争人才浪费员工对自己的职业生涯发展期望低未来收入预期不明确缺乏激励人上进的组织气氛员工不公平感增强人员流动性增强员工敬业精神弱化员工士气不高由此带来的众多问题将演变成阻碍企业发展的隐患有人无事干，有事无人干，有人有事不能干，有人有事能干也不干，有人有事愿干却不让干工作分析：忽视了针对各岗位的工作分析，无法为有效的人力资源管理创造基础条件工作分析员工培训要求员工薪酬确定工作绩效评价招聘选拔决策岗位说明书工作规范无法明确不同岗位对人员的需求，招聘的随意性大因人设岗，不是因岗选人无法根据工作的性质进行合情合理的工作分配员工不清楚自己的工作职责，造成无所事事或无所适从无法明确员工的考核指标不能对员工的未来发展方向提出明确指导，培训经常是无的放矢薪酬制度不能建立在工作分析与职位评价的基础上，不符合科学管理的要求缺失影响工作分析是获得有关工作信息的过程，它主要研究并决定一项工作的特定性质与职责，明确工作的各个细节，分析并明确工作对任职者的要求。人力资源规划：公司不能根据外部环境和发展战略的变化制定相应的人力资源规划，人员需求和供给凭感觉，缺乏整体感人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程没有考虑：企业的发展目标企业的策略方向人力资源的代谢和替换组织结构的变化是否合理利用了现有的员工？是否有足够的员工？我们在人力资源方面的需求如何？我们的人力资源现状如何？是否需要开发现有的员工技能？不能回答：没有外部人才供给预测内部人力资源状况不清外部竞争对手及人才市场发展趋势了解不足内部需求预测简单人员配置：企业内部的人才梯队与人才储备的缺乏不利于企业的长远发展企业所急需的人才常常紧缺，市场供给较少激烈的环境竞争实质是人才竞争企业未来发展需求：公司进入高速发展的快车道要求进行人才储备缺乏人才储备缺乏人才梯队有效人力资源经常处于过度使用状态，缺乏知识的更新及技能的提高不进行人才储备是只顾眼前利益而不考虑将来的短期行为竞争对手采取优秀人力资源的储备战略，进行人才争夺64%64%的员工认为公司缺乏管理人才68%68%的员工认为公司缺乏复合型人才招聘：无法通过招聘满足企业的用人需求人力资源管理基础薄弱不能通过招聘满足企业用人需求无岗位评价，招聘人才标准缺乏依据人员甄选随意性大企业不明确迫切需要什么样的人才招聘人才不重视企业的实际需要招聘人才渠道单一人才市场上吸引力低招聘针对性不强招聘职能未充分发挥没有配套吸引人才的措施员工发展：企业没有对员工进行职业生涯指导，员工个人目标与组织目标无法统一公司员工感受不到对个人发展的关心和指引录用时无明确的发展方向的指导员工凭感觉摸索提高自己,公司的培训不能满足需求上级与员工的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导未帮助员工很好的分析自身，考核绩效不能成为引导发展的标准简单的激励不足以鼓励员工积极进取培训:聘用:使用考核激励个人内在驱动(个人发展+责任心)组织对员工的外在驱动高低低高失落共同发展消极引导方向可能的退变54%54%的员工认为个人前途与公司前途有点关系或关系不大46%46%的员工认为公司给员工提供的发展空间小88%88%的员工认为自己晋升的可能性不大或没有可能目前公司各部门主管实际上既非管理职位又非技术职位，而只体现为工资上的一种级别培训：严重不足，无法发挥培训在人力资源管理中的重要作用，提高企业竞争力有利于员工的知识更新减少内部管理成本，提高管理效率提高企业竞争力稳定职工队伍，使企业的发展和个人发展相结合知识更新周期年代企业所有者经营者、员工委托代理关系培训有利于增强企业的凝聚力和员工自觉性，沟通思想，化解矛盾，减少信息不对称和委托代理成本人类科学知识正以每三年一倍的速度增长竞争重点年代70809000成本质量满足客户需求战略人才培训是获取人员优势的重要手段，是形成核心竞争力的重要渠道企业是否有针对性的培训已经成为吸引和留住人才的最重要因素之一个人驱动组织驱动53%53%的员工迫切需要专业知识的培训58%58%的员工迫切需要管理技能的培训到目前为止，员工参加的有组织培训大约十次左右，基本为政府有关部门组织的，公司自己组织的培训几乎没有——访谈记录培训的重要作用公司现状导致的问题工资结构单一，只有固定工资与绩效工资两块，岗位的内在价值、技能、年功、学历等各项因素没有体现薪酬制度不透明、信息不对称造成员工不满意倾向增加缺乏明确合理的工资晋升制度，工资制度执行不严格，主观性随意性大，不能严格按岗定薪，如低级职位定薪过高56%的员工认为薪酬水平不透明，薪酬结构不合理，没有向对企业贡献大的岗位和员工倾斜与同事相比，48%的员工对自己的收入不满意薪酬：工资结构不合理，没有体现薪酬的内部公平性员工收入月度固定收入季度浮动工资年度超额奖励基本工资岗位工资（房补）=++薪酬的实质是企业对员工贡献的一种补偿，因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的各种贡献，即包含两部分内容：员工所处的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗位上为企业创造的价值。员工绩效职务技能高低工作环境企业价值观工龄企业龄企业负担能力地区与行业薪酬劳动力市场岗位评价外在因素内在因素科学合理的工资结构设计要考虑的各种因素问题的根源没有做科学的工作分析没有做必要的岗位评价没有做外部薪酬调查工资档次、级别的划分完全凭主观感觉薪酬：浮动工资周期长，没有联系员工工作绩效，绩效工资的确定缺乏科学的依据且不透明，激励效果差员工收入月度固定收入季度浮动工资年度超额奖励=++40%60%F部门=（A×fi×N1）/ΣfiN1F个人=（f个人/fi）×F部门×N2A：全公司可分配浮动工资总额F：部门或员工个人可浮动工资额f：每个部门月固定工资收入N1：部门的分配系数N2：个人调节系数（考核系数）问题：1、部门分配系数N1的得出：人事部门建议，各级领导凭主观印象估计，没有建立在对部门工作业绩的客观考评的基础上；2、个人考核系数地N2的得出：来自各级领导的主观印象估计，没有客观的考核指标和考核程序；3、浮动工资周期过长，当月工资比重过小，无法起到持续的、直接的激励作用；66%66%的员工认为公司没有建立有效的激励机制，人员发展缺乏动力60%60%的员工认为公司缺乏明确的考核，干好干坏一个样75%75%的员工认为自己的工作业绩与收入的关系不大、无关或不知道二者有何关系考核：考核指标设计不合理，考核缺失或流于形式，无法传递企业目标绩效管理层次公司部门员工绩效期望由于考核指标的缺陷导致的绩效损失由于作业计划分解不完善而导致的绩效损失由于考核缺失导致的绩效损失单一的销售额指标无法衡量公司所有的工作部门考核没有客观依据，没有体现对部门工作的有针对性的考核作业任务计划没有分解到员工个人，无法针对计划对员工进行考核员工个人的考核既无科学的考核指标，又无其它客观依据，得分完全凭上级领导的主观印象98%的员工认为公司的激励措施一般或不够A3.3.管理问题原因总结通过资料收集和分析发现中信东莞管理问题的主要原因有四点管理问题的主要原因管理问题的根本原因个人工作任务和责任不明没有对员工工作绩效的考核机制部门之间缺乏有效的配合没有系统到个人的作业任务计划1.个人工作任务和责任不明4.没有系统到个人的作业任务计划2.没有对员工工作绩效的考核机制3.部门之间缺乏有效的配合人力资源问题是管理要解决的核心问题（1、2、4项），但解决人力资源问题必须先解决组织结构问题。解决问题步骤B.组织设计，部门职责、岗位设置和主要考核指标计划监督职能的加强和完善是解决中信东莞管理问题的核心，建议单设“综合计划部”综合计划部的主要职能解决的主要问题加强计划的可操作性，为部门计划分解到人打好基础。解决目前计划不系统的问题；解决计划的监督考核不落实问题。1.计划职能*编制长期计划和年度

经营计划；*编制和整合各部门具

体可操作的月度作业

计划；*合同统一审核*市场信息收集与分析2.监督职能

*监督各部门的计划任

务执行情况；独设这个部门的原因1.加强和细化计划任

务的可操作、可考

核是解决中信东莞

管理问题的关键。2.提高计划和监督职

能的权威性。特别

是监督需要权威。3.突出变革行为

为了强化管理变革

的效果，冲击计划

执行效果不考核的

观念。新设立的综合计划部岗位人员编制部门经理1计划专员2法律事务专员1市场分析员1经济分析专员1部门名称综合计划部职能：负责编制公司发展战略规划、年度经营计划，编制季度/月度工作计划并监督实施；负责组织公司项目开发与项目投资可行性分析；负责售价体系控制工作。

主要考核指标：年、月度经营计划编制的质量可行性研究报告的质量重大经济合同审核质量资料收集、分析的质量计划执行监督、协调情况监督工作的客观公正性计划执行分析报告的质量产品定价的合理性分管部门的费用控制综合计划部上级：总经理拟设岗位经理1人管理督导2人工程督导1人经济分析专员1人市场分析1人法律事务专员1人子公司管理专员1人涉及流程名称：年度经营计划制定流程月度工作计划制定流程合同审核流程计划任务监督控制流程考核标准修改流程综合计划部部门职责：负责国家宏观经济、房地产行业和相关法律法规等方面的信息或资料收集、分析组织起草公司发展战略规划、年度经营计划，编制季度/月度工作计划并监督实施负责公司土地储备、谈判负责组织公司有关部门联合进行项目的可行性研究负责市场信息的收集和分析负责公司售价体系的审定工作负责公司投资计划的编制对下达的各类计划执行情况进行监督公司投资项目的审核和项目执行情况的检查和考评负责对公司领导指示和班子经营决议进行计划、下达与督办负责公司投资项目的各阶段的投资分析审核工程建设资金的使用计划参与公司重大合同的谈判负责全公司的合同审核，合同执行计划的制定、下达和执行情况监督设立人力资源部，加强和统一人力资源的考核和管理主要职能岗位设置根据公司年度计划，制定人力资源规划，以保证能即时提供各岗位需要的、合适的人才；提供重要岗位的优秀人才（规划与招聘）制定和即时完善人力资源的激励和考核制度（薪酬与考核）保证本公司人力资源处于良好状态，优秀人才能得以发挥优势、并获得相应的报酬和待遇是人力资源部根本宗旨。为此沟通上下至关重要。（动态控制）密切和全公司员工的沟通，把领导层不易了解的人力资源现状和趋势即时反映给决策领导层，以便即时修正人力资源政策和制度（沟通与反馈）人力资源部经理1人力助理1人力专员1人力资源部部门名称人力资源部上级：常务副总理拟设岗位：经理1人人力专员1人人力助理1人

职能：负责公司的人力资源规划和开发、员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、员工培训和沟通协调；负责员工的人事管理及社会保障工作；负责建立畅通的沟通渠道。涉及流程名称：内部招聘流程外部招聘流程人力需求方案制定流程培训需求计划制定流程培训运作流程外训流程培训效果评估流程社保方案调整流程薪酬调整流程职位调整流程职称评定流程岗前教育流程员工离职流程员工辞退流程员工报到流程员工转正流程员工建议流程员工申诉流程出差申报流程加班申报流程请假流程主要考核指标：招聘目标完成率人员辞职率考核的公正性、客观性招聘效果培训满意度员工投诉处理情况公司人力资源情况劳资纠纷处理情况部门费用控制状况人力资源部部门职责：制定符合公司发展战略的人力资源战略规划。制定人力资源年度工作目标和计划，包括年度人力需求计划和年度培训计划。保证本公司人力资源处于良好状态，合理进行人事调配，使优秀人才能得以发挥优势、并获得相应的报酬和待遇。密切和全公司员工的沟通，把领导层不易了解的人力资源现状和趋势即时反映给决策领导层，并即时修正人力资源政策和制度，以保证人力资源处于良好状态。负责建立畅通的沟通渠道，负责受理员工投诉，及时了解员工想法和建议负责组织工作分析，岗位说明书的编写及人员的定岗定编工作制定公司的招聘制度，并组织人员招聘工作。制定公司的培训制度，组织实施年度培训计划。组织公司员工的考核工作，并定期提出考核分析报告。负责制定公司薪酬体系，编制工资、福利计划及员工薪资调整方案。了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作。制定及完善公司内部的职称评聘体系。负责组织公司员工的职称评定工作和社会保障工作。负责对伤病员工及其家属进行慰问，定期走访员工。制定和完善公司员工手册。经营部的定位不明确导致运行不畅优缺点主要职责审定各类代理商策划和执行方案（事务可代理但责任不能代理）；不做具体的策划方案和执行方案；协调策划代理公司和本公司关系；单口对代理公司，提高效率策划方案由代理公司完成，方案的执行由自己完成。由于策划方案的效果与执行的方式有很大的关联，策划

与执行一体化有利于最终效果；这也是策划代理公司比较喜欢的方式费用高。执行过程可能偏离原策划方向；节约一定的费用。协调人定位执行人定位中信东莞的做法在某些时候自己做部分方案，或做部分执行。不利于责任的划分，该办的没办好，不该办的也不能办好。既不是协调人，也不是执行人。经营部现有岗位中策划和销售管理人员可实行项目制，办证和综合统计职能在部门内共享经理（陈强）销售副经理1招商主管1策划主管1业务员1业务员1业务员1主管1签约2办证2综合管理1经营部岗位分析：目前的招商工作主要是配合销售，可以不设固定岗位；销售管理副经理与主管职责重叠；签约审核可由主管或财务收款兼任。定位为审定与协调人的经营部人员岗位编制经理1策划副经理1项目协办3办证员2统计分析员1A项目销售主管1签约审核1B项目销售主管1签约审核1。。。签约审核1综合管理员1部门名称经营部职能：负责公司的市场与销售；审定策划与代理商的方案，协调策划与代理商与公司之间的关系。主要考核指标：销售额完成比例策划效果传播费用控制部门费用控制品牌美誉度办证率签约率经营部上级：常务副总经理拟设岗位经理1人项目销售主管（每项目）1人策划主管1人签约审核（每项目）1人项目协办1人（每项目）办证员2人综合管理员1人涉及流程名称：销售政策控制流程特殊销售审批流程楼盘定价流程签约备案流程办证流程(非按揭)办证流程(按揭)经营部部门职责：负责公司的市场与销售，统一公司品牌的维护对房地产市场需求进行定性、定量研究和分析负责公司楼盘定价工作，编制价格控制方案负责项目前期市场定位策划工作，参与综合计划部组织的项目可行性分析审定策划与代理商提交的方案的合理性、创造性与公司战略目标的一致负责市场销售方面策划与代理公司的选拔和淘汰协调和监督代理公司做好市场推广、营销策划、营销管理工作协调和监督代理公司做好项目销售工作协调策划与代理商同本公司之间的关系，一个接口协调，保证高效办理客户购房登记、交易和产权确权事宜负责客户投诉的接待工作并提出处理意见，建立客户档案，维护客户关系负责销售统计报表的编制、本部门市场与销售档案管理工程部现有的组织结构是为单项目而设置，已经不能适应中信东莞的高速发展要求经理：蔡向宁副经理：郁华云副经理：李贤俊孙翀*张侦德*崔红军*张金昌*郑开明*水电主管欧阳国辉刘小东*土建监理工程师曾庆*余宪则钟福光杨伟雄许江华水电工程师李洁波周代军张国先预算工程师吴忻源文员杨丽春报建员邱丽华预算员李树清张鹏云带*的为工程的甲方代表（小组长）王少波副经理管理幅度过宽、现在只有两个项目还勉强能应付，如果随业务发展，这种组织结构将会引起混乱，比如领导重视的项目就推动一下，其它的就停滞建议工程部实行多项目管理模式，维修放物业工程部经理1A项目代表1预算工程师2资料员1报建员2B项目代表1……土建监理工程师x水电监理工程师x土建监理工程师x水电监理工程师x土建监理工程师x水电监理工程师x副经理1部门名称工程部职能：

工程预算编制、工程报建、工程施工管理主要考核指标：工程进度执行情况工程质量验收合格率相关证件或手续完成及时性预算编制的合理性安全生产文明施工管理部门费用控制情况工程部上级：常务副总经理拟设岗位：经理1人副经理1人项目代表（根据项目多少设）每项目1人单项目土建监理工程师每标段1人单项目给排水工程师3个标段1人单项目电气工程师3个标段1人预算工程师（员）2人资料员1人报建员2人

涉及流程名称：规划局报建流程规划局建筑工程规划验收流程商品房准建证办理流程施工图审查办理流程工程招标流程项目开工流程项目建设施工管理流程项目竣工流程工程计划执行状况旬报流程工程预算流程部门职责：与政府主管部门建立良好的关系，负责组织项目开工前的各种手续及证件的办理，为施工做准备工作

负责对工程的预算工作，组织总包、分包、监理单位的招投标参与综合计划部组织的项目可行性研究与分析对工程进行监督、检查、指导协调，确保施工单位完成质量、进度、和成本控制的项目管理目标施工安全、文明管理，监督施工现场按国家规范、行业规定进行施工负责协调安排工程的各项作业活动，协调各施工单位在技术、进度上的协作关系，协调有关部门解决施工现场的技术变更或技术疑难问题协调与施工单位、监理单位等外部单位的工作关系工程资料的管理、档案及工程图纸管理，组织竣工交验，收集汇总整理工程竣工图纸、文件等资料甲方材料设备的采购管理，保证产品质量并对成本进行控制工程部总工室如何定位将决定部门职能是否可充分发挥和人员组成总工兼主任许德耀副主任建筑工程师一人结构工程师两人电气工程师一人给排水工程师李枝资料员一人已经批准的人员编制许总工建议增加的人员编制1、从总工室编制来看的定位有点象小型设计院，但从东莞现有规模和近期发展计划来看，总工室应该定位在技术支持、规划管理与成本控制上、所以总工室编制应进行缩编1-2人，至少在开始不要招满批准的编制，逐步过渡。2、资料档案工作很重要，但如果单设资料员，与工程部资料员工作的重叠部分会很大，建议与工程部共享一个资料员，或由水电工程师兼任。建议总工室岗位结构图主任建筑工程师2结构工程师1电气工程师1给排水工程师1资料员1景观工程师1部门名称总工室职能：

规划管理和技术管理；配合设计院设计、考评设计质量、施工技术服务与质量考评、设备材料的技术管理主要考核指标：技术管理制度的完备性项目可研技术指标的合理性施工技术服务的投诉情况技术审批质量对工程质量的监督力度部门费用控制情况总工室上级：常务副总经理拟设岗位：总工1人建筑工程师1人结构工程师1人电气工程师1人给排水工程师（兼资料员）1人

涉及流程名称：项目前期规划流程设计变更流程质量监督控制流程部门职责：负责公司的规划管理工作与技术管理工作参与综合计划部组织的项目可行性研究和规划设计中的技术问题组织编制设计招标书及设计任务书，参与评审设计投标方案，参与设计单位的评选与淘汰审查设计院各设计阶段的合理性、经济性，跟踪、控制设计进度及设计质量，针对设计中的不合理提出专业审查意见，并督促跟踪设计修改配合设计院，提供设计需要的资料、确定专业设计中所需设计要求，协调与设计单位、规划单位等外部单位的工作关系参与制定和审核项目建设总体策划对工程建设进行全面技术把关，审查施工组织设计及专项施工方案，参与图纸会审，为工程部提供技术支持与指导，不定期抽查施工质量，提出质量整改要求，参与分部工程、专项工程及单位工程竣工验收工作，负责解决项目施工和验收交接过程中的重大技术问题负责总体技术管理制度建设，跟踪本专业技术动向，负责提出新技术、新工艺、新材料运用的规划参与总分包单位招标中技术方案的评标工作，负责对总包、分包、监理单位的主要技术方案和措施进行审定参与设备材料选型和采购工作，审核工程招标、设备材料招标的技术文件，审查相应技术指标协助整理，提供报建、销售、策划等方面所需的工程资料、并负责对楼盘推广模型制作的跟踪、监督工作。总工室卸去计划等职能的计财部回归财务部的职能，原计财部财务岗位略做调整财务部经理子公司财务总监财务副经理会计（龙泰）综合会计记账会计出纳出纳收款出纳收款电脑管理员装饰公司会计员说明：计财部目前财务编制十人，其中直接从事本部财务工作的六人，拟做如下调整：1、将在子公司与合作公司从事财务工作的一个岗位编制取消（灰色）2、电脑管理员岗位转入办公室管理（灰色）决算员4调整后财务部人员岗位编制经理1财务副经理1会计2出纳1A项目收款1子公司财务总监1B项目收款1…项目收款1结算工程师3-4结算主管1财务部部门名称财务部职能：负责公司整体财务规划、公司的财务管理、成本管理、会计核算和资金总体调度；负责公司工程决算

主要考核指标：计划任务完成比率财务分析的有效性与及时性财务预算的准确性融资的到位率与及时性财务报表的准确性和及时性财务费用控制现金余额控制的有效性上级：常务副总拟设岗位：经理1人财务副经理1人分公司财务总监1人会计2人出纳1人售楼收款员(每项目）1人决算主管1人决算工程师3－4人涉及流程名称：工程结算流程现场签证流程财务预算编制流程超预算审批流程财务款项支付流程工资制作、发放流程财务部部门职责：负责会计信息确认、计量、记录、汇总负责与相关单位对账，督促各项收入的回款工作负责项目成本核算负责公司税务工作负责办理资金结算以及现金、银行存款的管理负责支票、发票等重要票据的保管、使用制定、修改公司财务管理制度，并负责对财务管理制度的解释和推行工作编制财务预算、决算参与投资决策和项目可行性研究，从财务角度进行投资估算、投资分析及财务评价负责制定筹集资金方案，进行资金使用效率分析，融资成本分析负责公司的融资工作；负责客户的银行按揭工作负责编制公司财务收支计划及资金使用方案，有效合理的使用资金，对成本费用有效控制负责审核各项成本、费用支出，进行成本分析，加强成本管理；负责债权、债务管理；定期进行账龄分析，及时组织催收；在保证公司信誉的情况下合理利用结算资金负责公司的固定资产核算，定期进行资产清查，掌握公司内部资产变动信息，提出风险防范对策负责各种财务报表的编制，负责财务综合分析组织编制工程项目的概算和决算，审核工程项目的预算负责各类财务原始票据、各种台帐和各种财务档案的管理办公室加强公共关系管理，物业的内部刊物编辑上调到办公室办公室主任1后勤主管1文秘主管1司机3-4公关专员1前台1档案管理1文员1信息管理员1文宣专员1部门名称办公室职能：公司行政及后勤管理；对外的公共关系及危机处理、公司对外宣传和内部报刊编辑；全公司的档案、印章与信息管理。主要考核指标：重要文件起草情况对外接待内部报纸质量部门费用控制情况组织大型活动及庆典情况全公司办公费用控制后勤支持满意度公司印章保管状况公司档案保管状况公司车辆使用状况办公室上级：常务副总经理拟设岗位：主任1人后勤主管1人文秘主管1人公共关系专员1人信息管理员1人文宣专员1人司机3－4人文员1人前台接待1人档案管理1人涉及流程名称：公章使用流程办公用品采购、发放流程前台接待流程公务用车流程办公设施维修流程发文流程档案移交管理流程档案借阅流程外部收文处理流程内部材料流转流程部门职责：负责及时掌握和了解公司内部动态，掌握公司重大会议、活动情况，汇总分析各项检查结果，定期提供公司工作简报。负责起草公司报告和文件，批转各种来往文件，对文件进行收发分检、登记、传阅、催办及平时立卷工作。

负责公司对外公共关系，与政府、及上、下级相关单位保持良好关系。负责公司内部报纸的组稿、审稿、编辑、刊发工作。负责企业文化建设与规划；组织公司的危机处理工作。组织或参与组织公司大型活动、会议、庆典。负责公司营业执照等相关证照的年审、换发。负责公司印章（包括行政用章及其他指定公章）使用保管、函电收发工作。负责公司文件、资料、档案的保管和定期归档及保密工作。负责公司固定资产的管理。负责公司公务车的调度及使用，满足公务车的用车需求。负责公司劳保用品、办公用品及急需用品的采购、发放，保证正常办公和生活的物资供应。负责公司食堂管理，包括人员管理、食堂运作等。负责保证全公司正常的生产和生活用电、空调、用水的正常供应。负责公司报刊征订分发工作。负责公司的信息管理以及计算机、网站及信息网络的建设、管理和日常维护。负责公司内线电话转接。协调公司各部门及下属单位之间的关系。协调外部投诉的处理工作。负责组织制定和完善公司各项管理制度。办公室子公司管理以产权为纽带，资产增值和财务等指标考核来管理以产权为纽带的母子公司模式子公司管理模式中信东莞公司董事会董事会董事会董事会每个子公司设立董事会中信东莞以董事长的身份按照《公司法》参与子公司的重大决策的制定；委托总经理行使公司经营权；总经理是在董事会的领导下完成董事会下达的经营计划和经济指标子公司总经理的考核是根据董事会年初下达的经营指标为依据子公司总经理实行年薪制，年薪与年终考核结果相挂钩物业公司小学装修公司会所C.中信东莞公司组织结构图中信东莞组织结构图总经理综合计划部人力资源部总工室工程部办公室经营部常务副总财务部董事会总经理秘书中信华南（集团）东莞公司岗位结构图总经理综合计划部经理1人力资源部经理1总工室主任1工程部经理1财务部经理1经营部经理1常务副总计划专员2市场分析员1法律事务专员1人力专员1人力助理1策划副经理1A项目销售主管1B项目销售主管1办证员2统计分析员1A项目代表1。。。。B项目代表1副经理1。。。。专业工程师5资料员1财务副经理1结算主管1信息管理员1项目协办3签约审核1签约审核1土建监理工程师X水电监理工程师X报建员2预算工程师2子公司财务总监1A项目收款1B项目收款1.。。。。出纳1会计2结算工程师4土建监理工程师X水电监理工程师X资料员1综合管理员1总经理秘书经济分析专员1办公室主任1文秘主管1后勤主管1公关专员1司机3-4文员1档案管理1前台1文宣专员1景观工程师1中信东莞子公司管理模式图物业公司装修公司会所小学董事会董事会董事会董事会中信东莞公司D.主要业务流程D1.综合计划部年度经营计划制定流程提出部门年度工作计划总经理办公会各部门综合计划部常务副总集团公司批准否确定公司经营目标分解为各部门目标汇总编制计划审核审批否否下发计划是是是执行计划下达计划编制通知审核否月度工作计划制定流程总经理各级部门常务副总综合计划部提出部门月度工作计划下发计划审批是否根据年度计划分解各部门目标执行计划审批否审核否合同审核流程综合计划部送审部门经办人起草部门经理签字是审核主管副总（总工室主任）常务副总否总经理审批审批权限以下否否注：总工室主任审核工程类合同办公室执行盖章签办登记督办审核是否计划任务监督控制流程综合计划部计划执行部门识别差异原因否比较计划执行和下达标准差异接受纠正绩效是合格收集计划执行结果考核标准修改流程综合计划部计划执行部门总经理办公会审核否是审议是否下达新计划标准执行新计划标准提出计划标准修改申请驳回申请D2.人力资源部内部招聘流程用人单位人力资源部常务副总应聘人总经理所在部门各级领导提出申请审核审核审批内部招聘广告驳回提出申请同意吗受理人员报名人事筛选专业面试合格审核审批驳回办理调动手续工作交接接收YYY没有NNNN有进入外部招聘程序NNYYY外部招聘流程（当前）公司内部各部门人力资源部常务副总总经理人力资源经理提出用人申请审核审批YYNNNN发布招聘信息Y华南集团总经理受理应聘初步筛选Y审批部门主管或专员审批Y批准副总级面试面试审核审核面试面试面试面试面试YYYYYYYY发出录用通知接收先由部门面试再到人力资源面试，会造成部门需要面试的人数过多，从而效率低下外部招聘流程（建议）公司内部各部门人力资源部人力专员常务副总总经理人力资源经理提出用人申请审核审批YYNNNN发布招聘信息Y华南集团总经理受理应聘初步筛选Y审批部门主管或专员审批Y批准副总级面试审核审核面试面试面试面试Y重要人员YYYYY发出录用通知接收面试面试YY备案人力需求方案制定流程人力资源部人力专员综合计划部各部门常务副总人力资源现状及内外供给分析年度经营计划提出用人需求人力资源部经理起草人力资源需求方案审核审核总经理审批人力资源需求方案YYYNNN培训需求计划制定流程个人人力资源部经理人力资源部人力助理常务副总总经理部门发放培训需求调查表填写提出培训需求汇总分析起草培训需求计划审核培训需求计划YYNNN审核审批培训运作流程部门经理依培训计划或部门需求开设课程受训个人人力资源部发出培训通知选派受训人员确认审核安排人员参加培训接受培训提交培训报告考核开具培训证明完成培训记录所有资料归档YN合格注：本流程适用于由公司自行组织的内部培训或由公司安排的外部培训。外训流程部门经理财务部受训个人N人力资源部常务副总总经理提出外训申请外训备案审核审核审批审批外训结束提交外训合格证明提交外训相关单据记录核销外训费用审核审批审批领取不予外训NNNYY必要时YYY注：本流程适用于员工个人提请的外训活动培训效果评估流程人力资源部人力助理总经理人力资源部经理常务副总受训个人课程培训结束或需要定期评估时填写汇总分析提出培训效果分析报告发放培训效果评估调查表审核提出年度培训效果分析报告存档审核审核审批存档YNYYYNNN社保方案调整流程人力资源部人力助理总经理人力资源部经理常务副总社保局Y保险标准调整起草公司社保调整方案针求各部门意见审核财务部审核审批社保调整方案依方案交纳存档YNNN薪酬调整流程人力资源部人力专员总经理人力资源部经理常务副总部门经理Y提出书面申请审核财务部审核审批依调整后薪酬发放存档YNNN审核调整薪酬不予调整YYN注：本流程适用于部门经理为工作业绩优异的员工申请个别加薪，或为工作表现差的员工提请减薪。反馈部门及员工职位调整流程人力资源部人力专员总经理人力资源部经理常务副总部门经理Y提出书面申请审核财务部审核审批依调整后薪酬发放存档YNNN审核调整薪酬不予调整YYN注：本流程适用于员工职位调整，包括晋升和降职。调整职位反馈部门及员工职称评定流程人力资源部人力专员总经理人力资源部经理常务副总部门经理Y提出书面申请审核财务部审核审批依调整后薪酬发放存档YNNN审核调整薪酬不予调整YYN注：本流程适用于员工职称调整，包括晋升和降职。评定相应职称岗前教育流程人力资源部员工所在部门相关部门新员工报到办理相关手续开始通识训练合格吗补强训练部门内工作引导合格吗需要交叉引导部门间交叉引导合格吗开具培训证明YYYYNNNN培训记录归档安排认识部门领导注：是否合格由各部门负责引导的资深人员判定员工离职流程离职员工部门各级主管常务副总总经理人力资源部办公室财务部提出离职填写离职申请单同意吗同意吗同意吗核查借款借阅档案及办公用品交还办理离职手续YYN正式离职核算当月工资不予离职NNY员工辞退流程员工所在部门经理常务副总总经理人力资源部办公室财务部同意吗同意吗核查借款借阅档案及办公用品交还办理离职手续YN核算当月工资NY提出辞退员工申请同意吗不予辞退NY正式辞退员工报到流程人力资源部新员工新员工报到入职手续及表格填写工卡制作工卡领用员工资料归档及电脑录入接受岗前教育制作员工花名册后勤住宿安排员工手册领用办公室后勤主管员工转正流程人力资源部员工所在部门经理试用期满或部门经理提出申请备案总经理审核常务副总财务部审核审核岗位调整薪酬调整薪酬调整反馈部门及员工记录、归档不予转正Y必要时NNN员工建议流程公司员工人力资源部经理相关部门提出建议受理组织相关部门评审有用吗常务副总审批反馈员工相关部门采纳建议记录Y总经理审批必要时YY及时反馈员工员工申诉流程公司员工人力资源部经理常务副总员工申诉受理组织调查属实吗提出处理意见审批落实处理意见得到处理结果不予受理YYNN总经理审批NY必要时出差申报流程员工部门经理人力资源部常务副总财务部总经理需要出差提出报告批准批准批准备案预支差旅费出差出差返回提供相关单据记录报销差旅费收取Y必要时Y加班申报流程员工部门各级主管人力资源部常务副总申请加班批准签收备案每月统一造册批准统计，列入考勤YY请假流程员工常务副总总经理申请请假核准Y部门经理人力资源部核准核准备案每月统一造册月底列入考勤YY必要时必要时D3.经营部销售政策控制流程办公室经营部主管副总提出销售政策方案登记督办核准方案成文销售执行是否盖章发文审核综合计划部常务副总审批否特殊销售审批流程代理公司客户经营部填写申请审核签字是审批主管副总常务副总否审批审批否否认购签约驳回申请办公室登记督办楼盘定价流程(建议)综合计划部代理公司经营部市场调查市场定价销售均价投资分析审核对比销售执行是否具体执行价格审核调整审核常务副总审核否方案下发签约备案流程经营部财务部客户客户决定购房签名银行交纳定金填写《商品房买卖合同》填写楼宇认购书签约员审核签字交付楼款签约员审核盖章填写备案申请表办理备案(非按揭)办理备案(按揭)办证流程(非按揭)经营部财务部客户楼宇确权汇总办证名单办理完税证明缴付相关税费交纳有关费用领取房产证、交易鉴证书收回确权发票及收款收据领取房产证、交易鉴证书及有关发票填写有关申请表办公室盖章完税名单审核否办证流程(按揭)经营部财务部客户楼宇确权汇总办证名单律师办理完税证明交纳有关费用领取房产证、交易鉴证书缴付相关费用收回确权发票及收款收据填写有关申请表审批常务副总联系业主律师会面签定律师代办协议完税名单审核办公室盖章审核是否否否D4.工程部规划局报建流程（一）工程部建设项目选址报建内容准备资料G-1规划局规划科填写《建设项目选址建议书》登记并审核选址红线建设项目选址建议书区城建办区规划办区府书记批复文档规划设计要点及三线图准备资料G-2登记并审核规划设计要点三线图及管网接驳点交纳相关款项其它特殊要求文件规划设计方案审查(总图报建)准备资料G-3登记并审核建设工程规划设计审查意见书规划总图填写《规划方案送审表》填写《小区配套项目一览表》签署意见审核审核规划用地中请准备资料G-4登记并审核建设用地规划许可证用地红线图填写《规划用地申请表》规划设计要点签署意见审核审核加盖单位公章加盖单位公章缴款通知书注：总工室配合提供资料及提供技术咨询、解释规划局报建流程（二）工程部报建内容规划局报建科区城建办区规划办区府书记批复文档建筑设计方案审查(方案报建)准备资料G-5登记并审核建设工程建筑设计审查意见书附有修改意见的图纸(盖报建科公章)填写《建筑设计方案申请表》填写《申请项目技术指标及功能情况表》签署意见审核审核建筑工程报建(施工图报建)准备资料G-6登记并审核建设工程规划许可证盖有报建科公章的图纸报建表建设工程报建执照签署意见加盖单位公章填写《民用附表一》缴款通知书填写《工业附表二》注：总工室配合提供资料及提供技术咨询、解释工程部规划局窗口规划局主办部门规划局建筑工程规划验收流程准备资料G-7建设工程规划验收合格证建设工程规划许可证（正本）填写《建设工程规划验收申请表》安排测量所建工程的四至位置图实测四至位置图登记安排规划验收建设工程竣工资料档案移交接收工程竣工资料档案规划局档案馆注：总工室配合提供资料及提供技术咨询、解释商品房准建证的办理流程图工程部建设局房管科区城建办准备资料J-1登记商品房准建证签署意见建设局窗口填写《东莞市房地产小区（单项）开发建筑技术指标公共设施配套申请表》填写《东莞市房地产小区（单项）开发建筑技术指标公共设施配套申请表》审核注：此项工作需在方案审查（总图报建）完成后、施工图报建前开始进行注：总工室配合提供资料及提供技术咨询、解释施工图审查办理流程图工程部大业审图公司准备资料J-2登记东莞建设局施工图设计审查科合格吗发出委托审查通知书施工图初步设计报审YN登记审查初步审查意见书要求设计单位进行相应修改复审合格吗YN施工图审查报告施工图文件接收文件施工图审查批准书大业公司盖章的施工图纸向大业公司缴交审图费向建设局领取批复文档合格吗YN需要设计初审吗YN总工室同步审查注：总工室配合提供资料及提供技术咨询、解释开始工程招标流程（现状）工程部常务副总交易中心投标单位登记准备招标登记资料发布招标公告接受报名编制资格预审文件报名组织对投标单位的资格预审选定投标人编制招标文件审核N修改Y通过审核N修改Y通过审查招标文件组织召开招标会、现场踏勘、发放投标文件组织召开招标会、现场踏勘、发放投标文件参加制作投标书组织召开投标会组织召开投标会收标与封标组织评标委员会技术标评定商务标评定确定中标单位签发中标通知书组织评标委员会技术标评定商务标评定确定中标单位签发中标通知书合同签定合同签定接收中标书Y通过N修改总工室参与程度较浅、不利于技术把关工程招标流程（建议）工程部常务副总交易中心投标单位登记准备招标登记资料发布招标公告接受报名编制资格预审文件报名组织对投标单位的资格预审选定投标人编制招标文件审核N修改Y通过审核N修改Y通过审查招标文件组织召开招标会、现场踏勘、发放投标文件组织召开招标会、现场踏勘、发放投标文件参加制作投标书组织召开投标会组织召开投标会收标与封标组织评标委员会技术标评定商务标评定确定中标单位签发中标通知书组织评标委员会技术标评定商务标评定确定中标单位签发中标通知书合同签定合同签定接收中标书Y通过N修改审核审核Y通过N修改N修改总工室Y通过项目开工流程规划局施工单位设计院质检站监理公司勘查单位工程部施工图交底施工图交底施工图交底施工图交底施工图交底施工图交底放线验线不合格合格验线合格不合格办理建筑工程规划许可证开挖施工办理建设施工许可证组织三通一平施工图审查办理工程招投标总工室施工图交底项目建设施工管理流程工程部公司职能部门常务副总监理单位确定项目经理部人员，明确职责制定施工组织设计项目建设总体方案核实审批确认确定项目成员，明确职责审定认可施工单位明确项目管理目标（质量、成本、进度）审查认可组织进行图纸会审和设计交底参与编制项目建设总体方案审批Y通过Y报送N修改组织评审N修改总工室参与技术指导工程款拨付市场营销穿插基础工程施工技术指导工程款拨付市场营销穿插巡查、协调关系、落实施工条件监督确认组织基础工程验评主体工程施工巡查、协调关系、落实施工条件监督确认组织主体工程验评技术指导工程款拨付市场营销穿插装饰、专业安装施工巡查、协调关系、落实施工条件监督确认组织装饰、安装工程验评结清移交手续退场物业公司参与组成交接机构，会商确定交接程序交接机构联合工作，验查、清点、移交，办理交接手续，明确整改修复日期和要求物业公司接管听取阶段性汇报和协调工作监理单位力量较弱、作用较小，使工程部工作量增加，应尝试对监理单位的考核激励措施项目竣工流程工程部勘察单位监理公司规划局施工单位质检站环保局消防局建委市政局设计院财务部申请验收预验工程整改评价报告评价报告评价报告评价报告评价报告评价报告评价报告审批审批审批审批审批审批审批备案合格合格合格合格合格合格合格不合格不合格不合格不合格不合格不合格不合格结算自来水供电防雷总工室预验预验预验预验不合格工程计划执行状况旬报流程常务副总工程部综合计划部下达月度工程任务与进度计划工程部按计划执行各项目组每旬末编制计划完成现状表部门对各项目组现状信息进行汇总工程进度执行情况表根据旬报监督计划执行异常找出处理办法可否协调处理否是工程预算流程档案室财务部工程部常务副总施工单位开始确定了施工单位吗编制预算编制预算校对、核定工程预算书审核审核YYNN工程预算书工程预算书工程预算书工程预算书YND5.总工室工程设计变更流程（现状）设计院总工室施工单位工程部申请单位提出变更需要总工室审吗？合理吗？变更申请合理吗？变更申请YYNNNY合理吗？N变更设计变更单变更单实施变更Y工程部在一些情况下未经总工室审，这样在经济性、专业性上将打折扣，监控体制上是一个漏洞变更单有时未发到总工室直接到施工现场，会造成一些不合理