人才与人力资源规划

人才与人力资源规划管理者需要的素质

杰克·韦尔奇的管理工作花50%的时间看人某电信运营商的定义人才，是具有良好职业道德，在本岗位上具有高的技能和突出表现、替换成本比较高，在工作中发挥重要作用的人。人才能力态度知识技能动机信念专业知识经验技术敬业奉献目标价值观一般知识联想的人才标准德才兼备德：能把企业的利益放在个人利益之上才：能干会说GE的四个“E”精力激发活力：就是要有能力使机构兴奋起来，能激励鼓动人们去采取行动。锋芒：要有自信去面对棘手的问题，要说“是”或者“不是”，而不是说“也许”。执行：永远都要兑现诺言，决不让人失望。对美国雇主招聘员工的全国性调查雇主认为主要的能力是：善于倾听意见和对话交流对挫折和困难善于应变，能做出创造性的反应能自我约束，有自信心，目标明确，成就动机强，对其工作成就能引以为自豪在群体中有影响，善于处理人际关系，善于与他人合作，善于沟通不同意见在组织机构中有威信，能积极发挥作用谁是企业的人才企业的人才通常具有以下的一个或多个品质是企业最高绩效的创造者拥有一项或多项有价值的技能或知识在企业中有非常高的潜力承担企业关键岗位的工作，经常承担危急的、关键是使命是企业未来的领导者是企业的热点人物人才知识技能能力人格动机价值观与态度自我形象体力专业知识自我概念动机个性技能能力外显的内隐的难于培训

易于培训它们的定义知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和技能：个人运用他/她所掌握的知识的方式和方法自我形象：个人对自己形象的定位个性特点：个人以一定的方式产生行为的性情动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法能力能力是和某种活动相联系，并表现在活动的全部过程中。能力是顺利完成某种活动所必须具备的心理特征能力是保证取得成果的基本条件和必要条件。企业的看法效率的保证——现代人才的核心能力成功的关键——个性品质与性格特征胜任力

Competence胜任力是指工作者各种素质有机结合所产生的能力，它表现为人凭借自己的道德品质素质、个性心理素质、身体与年龄素质，把知识和经验有机结合起来具体运用于工作的能力，它随着工作环境的发展而变化，具有动态性。胜任力能有效地预测工作绩效，许多研究者认为这些指标可以代替传统的能力。胜任特征对人力资源管理的支持程度选拔培训绩效职业发展100%80%60%40%20%0胜任力

Competence某跨国大公司认为胜任力包括知识、技能、自我概念、个性特征和动机Kolb（1986）行为胜任力：指在不确定和风险条件下的主动性和承担责任的能力，包括寻求机会，对目标的承诺，决策，组织设置等。知觉胜任力：指收集和组织信息，把握不同的组织子系统前景的能力。情感胜任力：指理解他人，解决持不同观点的管理者之间冲突的能力，包括影响和领导他人，与他人一起工作，帮助和授权等。思维胜任力：指组织系统管理的能力，包括计划、尝试新想法，创造思考和行动的新途径，产生替代方案，定量材料分析、设计实验、检验理论和观点，构建概念模型等。ManagementCompetenceModelManagementCompetencyModelFocusesonQuality&CustomerNeedsTechnicalExpertiseBuilds&ManagesRelationshipsShowsDrive&CommitmentUsesSoundJudgmentFostersOpenCommunicationValuesDiversityActswithIntegrityFinancialAcumenOrganizationalSavvyAnalyzesIssuesThinksStrategicallyDemonstratesAdaptabilityDeployment&ExecutionManagingChangeInfluences&ConsultstoOthersBuilds&DevelopstheTeamFostersTeamwork&CollaborationBaselineCompetenciesCriticalCompetencies管理能力模型致力于质量和客户需求专业技术建立和管理各种关系承诺使用合理的决策促进开放的沟通看重差异合并导向财务敏感性OrganizationalSavvy分析能力战略性思考能力管理的适应能力执行能力对变化的管理影响和说服他人建设和发展团队促进团队工作与合作BaselineCompetenciesCriticalCompetencies我们得到的六类胜任特征特质类动机类自我概念类社会角色类知识类技能类

创新性成就欲自信客户服务意识专业知识分析性思维发展他人主动性自我完善诚信组织承诺

综合性思维指挥性自我控制

信息获得团队协作灵活性

影响力人际沟通

关系建立团队领导

组织意识关注秩序对不同岗位胜任力的分类作业层执行层决策层技能（能力）算术快速而准确进行运算的能力言语理解理解听、读到的内容，以及词汇间关系的能力知觉速度迅速而准确辨认视觉上异同的能力归纳推理解决问题的能力演绎推理运用逻辑评估一个问题的能力空间视知觉当物体的空间位置变化时，能想象出物体形状的能力记忆力保持和回忆过去经历的能力如何了解基本能力笔试认知能力测验行政职业能力倾向测验数量分析能力测验逻辑推理能力测验核心能力沟通能力创新能力合作能力学习能力信息处理能力问题解决能力沟通能力指的是准确的倾听，把握他人话语背后的想法和情感，并明确、清晰地表达自己的想法和意见。跨文化的敏感性作为人际沟通的一项特殊能力，变得逐渐重要起来，它作为人际理解的一个特殊方面，超越了文化的界限。它经常包含了大量的信息获得。沟通能力觉察到他人的情绪和情感在倾听和观察的基础上理解他人，预测他人的反应并做出准备理解他人的态度、兴趣、需要以及观点理解他人为什么会长期存在某种态度或行为模式明确、清晰地表达自己的想法和意见从文化的角度来看，中国是一个高度依赖沟通背景的国家，在这种文化中，体察别人的态度和情感就显得更加重要。创新能力运用想象力，产生原创性的想法。行为样本：提出新的产品或策略。产生独特的，原创性的想法。发现解决问题的具有创新性的方法。合作能力体现出与他人协作的真诚愿望，希望成为团队的一分子，共同合作而非各自为政、相互抗衡。合作能力寻求有助于形成具体的决定和计划的想法和观希望了解有关团队进程的最新信息对他人表达积极的期望公开认可他人的成绩学习能力学习型组织VS学习型个人积极寻求学习机会，不断自我提高。行为样本：积极寻求反馈。渴望别人的意见能根据反馈改变行为，改善表现从错误中学习信息处理能力和问题解决能力分析性思维综合性思维分析性思维通过将问题分解为更小的部分来理解，或者一步一步追根溯源，确定问题的内在原因。分析性思维确定任务的轻重缓急将一个复杂的任务有系统地分解为易于处理的几部分。找出事件的可能原因或者行为的可能结果。预测困难并事先考虑接下来的步骤。运用不同的分析方法确定不同的解决方案，并权衡每一种方案的价值。综合性思维通过综合各部分，拓宽视野以理解情境，找出那些并不存在明显关联的情境之间的联系，找出复杂情境中的关键或潜在的问题综合性思维利用常识和过去经验来确定问题所在。找出当前情境和已经发生的事件之间的关键性区别。恰当地将学过的复杂概念或方法运用到当前情境中。从来自几个不同领域的复杂资料中找出有用的联系。如何了解核心能力面试无领导小组讨论文件筐个性、价值观个性自我监控主动性诚信宽容责任感成就动机自信心灵活性自信心一个人在面临极大挑战，怀疑和冷漠时能保持良好表现的能力。是一个人相信自身具有完成任务的能力，包括一个人在应对挑战性不断增加的环境时，在做出决定时，以及在建设性地处理失败时，能够表现出足够的信心。在悦纳自己的基础上，不断进取自信心按照自己做出的决定采取行动，尽管他人有反对意见。表现得有能力，并能给他人留下深刻的印象。对自己的判断和能力有信心。与上司发生冲突时能明确和自信地阐述自己的主张。能独立承担错误和失败的责任。从错误中学习，分析自身表现以总结失败并改善今后的表现。诚信以道德和社会准则作为行为标准。行为样本：制定和描述符合道德的原则及行为方式表现出符合准则的行为和可靠的商业道德。在态度，行为和自身原则之间始终保持一致。通过诚实和开放的沟通，与他人建立相互信任和尊重的关系。自始至终履行自己的责任 自我监控能力一个人在压力或冲突条件下保持良好表现的能力。在面临他人的反对甚至敌对，或者在压力下工作时，能够保持情绪稳定及防止消极行为的能力自我监控能力恰到好处地应对压力和冲突在压力情境中保持情绪平稳找出可接受的方式来宣泄压力。即使面对压力也能建设性地应对。主动性指发现或创造出新的机会；做工作要求之外的事情，做没有人要求过的事情，这些将提高工作绩效、避免某些问题的发生。主动性具有坚持性，在面对模糊情境或者被拒绝时不放弃。识别和抓住机遇。远远超过工作要求。预见到他人还没有觉察到的机会并做出准备。如何了解……人格测验面试评价中心技术体质能力体力活动9种基本能力体质能力力量因素灵活性因素其他因素动态力量躯干力量静态力量爆发力广度灵活性动态灵活性躯体协调性平衡性耐力CoreCompetenciesCoreCompetenciesprovideacommonskillsetthatenablesouremployeestoworkefficientlyandeffectivelytogether.Thesecompetenciesarearequiredantetobeapartoftheteam.Allemployeesshouldimproveandrefinetheirskillsintheseareasonanongoingbasis.CoreCompetenciesCommunication-Clearlypresentinginformationthroughthespokenorwrittenword,readingandinterpretingcomplexinformation,andlisteningeffectively.Teamwork-Placesvalueonanopenenvironmentinwhichfeedbackissolicitedandused,differencescanbediscussedopenly,andorganizationalboundariesarebrokendown.ContinuousProcessImprovement-Understandingandutilizingkeyprocessesandtechniquesappropriateforabusiness-to-businessenvironmentandasolutionsfocus.Challengingconventionalpractices,adoptingnewmethods,andadaptingcurrentmethods.Understandsexistingprocessesandknowledgeofindustryrequirements.CoreCompetenciesCustomerFocus-Isdedicatedtomeetingtheexpectationsandrequirementsofinternalandexternalcustomers;getsfirst-handcustomerinformationandusesitforimprovementsinproductsandservices;actswithcustomersinmind;establishesandmaintainseffectiverelationshipswithcustomersandgainstheirtrustandrespect.ProblemAnalysis/Solving-Usesrigorouslogicandmethodstosolvedifficultproblemswitheffectivesolutions;probesallfruitfulsourcesforanswers;canseehiddenproblems;isexcellentathonestanalysis;looksbeyondtheobviousanddoesn’tstopatthefirstanswers.CoreCompetenciesSelfManagement-Demonstratingintegritythroughsoundbusinessandprofessionalethics,consistencywiththecompany’svalues,principlesandbehaviors.Adaptability-Maintainingeffectivenessinvaryingenvironmentsandwithdifferenttasks,responsibilities,andpeople.执行层需要的胜任力特征企业界如何看待这些问题项目经理的能力（27人）制定营销方案客户信息管理较强文字能力口头表达能力，与人沟通营销管理与组织协调能力较强的市场控制力编程与系统方案市场灵敏度、市场观察能力有创造力独立工作能力团队精神，奉献精神（合作能力）项目经理的人格（27人）工作认真负责，踏实，吃苦耐劳灵活，坚韧，成熟，有耐心技术经理的能力（27人）较强的领导能力,协调能力及沟通能力。一定的公关能力和市场策划及市场营销能力。很强的商业意识。较强的语言表达能力独立带队开发能力.自学能力强思维清楚,工作有条理。有创造性。技术经理的人格（27人）很强的敬业精神和责任感。自信,进取,高效,实际开朗,大方,工作踏实,有魄力。执行层（行政管理）所需要的胜任力重要性程度具体胜任特征重要性程度具体胜任特征******影响力*自信*****成就导向*指挥他人***人际沟通*信息获取***团队协作*综合性思维***分析性思维基线水平组织意识***主动性基线水平关系建立**团队领导基线水平专业知识**发展他人

影响力指劝说、说服、影响或给他人留下印象，使他人支持自己的观点；或者指渴望对他人产生特殊的影响。影响力预期采取某个行动会给他人留下什么印象以数据和事实来支持自己的观点。寻求联合，建立非正式的支持系统。为了达到特定的效果，有意地提供或保留某些信息。团队领导一种想要领导团队或小组的意愿，这意味着一种领导欲。团队领导信息传达：让那些受某一决定影响的人员了解事情的进展。尽可能公平地对待团队中的所有成员。使用综合的策略来提升团队的士气和效率（如轮岗培训）。确保小组成员的实际需要得以满足(如：争取所需资源)。确信他人领会领导者的任务、目标、工作议程、处境和政策。发展他人发展他人是影响力的一个特殊部分，其目的是辅导或培养他人，使他们得以发展。发展他人向他人表达积极的期望，相信他人有学习的愿望和能力，即使在困难任务中也能这样作为训练策略，有理有据地进行指导和演示。给予客观的反馈，并对其以后的表现表示出积极的期望或对其进步提供具体建议。确定培训与发展的需要，并以满足这一需要为目的设计新的课程或提供相关资料。以发展下属的能力为目的，分配合适的任务，下放一定的责任。优秀的管理者关注组织内部，深入了解每个人，了解每个员工在风格、目标、需求和动机等方面的差异，这些差异指引他们寻找适当的方式，来释放每个人的才干，将其转化为业绩LeadershipCompetencies

LeadershipCompetenciesarethoseskillandknowledgesetsthatmustbedevelopedinourleadershippopulationinordertoscalesuccessfully.LeadershipCompetenciesStrategicAgility-Seesaheadclearly;cananticipatefutureconsequencesandtrendsaccurately;hasbroadknowledgeandperspective;isfutureoriented;canarticulatelypaintcrediblepicturesandvisionsofpossibilitiesandlikelihoods;cancreatecompetitiveandbreakthroughstrategiesandplans.ManagingVision&Purpose-Communicatesacompellingandinspiredvisionorsenseofcorepurpose;talksbeyondtoday;talksaboutpossibilities;isoptimistic;createsmilepostsandsymbolstorallysupportbehindthevision;makesthevisionsharablebyeveryone;caninspireandmotivateentireunitsororganizations.LeadershipCompetenciesDriveforResults-Canbecountedontoexceedgoalssuccessfully;isconstantlyandconsistentlyoneofthetopperformers;verybottom-lineoriented;steadfastlypushesselfandothersforresults.PeerRelationships-Canquicklyfindcommongroundandsolveproblemsforthegoodofall;canrepresenthis/herowninterestsandyetbefairtoothergroups;cansolveproblemswithpeerswithaminimumofnoise;isseenasateamplayerandiscooperative;easilygainstrustandsupportofpeers;encouragescollaboration;canbecandidwithpeers.LeadershipCompetenciesBuildingEffectiveTeams-Blendspeopleintoteamswhenneeded;createsstrongmoraleandspiritinhis/herteam;shareswinsandsuccesses;fostersopendialogue;letspeoplefinishandberesponsiblefortheirwork;definessuccessintermsofthewholeteam;createsafeelingofbelongingintheteam.Hiring&Staffing-Hasanosefortalent;hiresthebestpeopleavailablefrominsideoroutside;isnotafraidofselectingstrongpeople;assemblestalentedstaffs.LeadershipCompetenciesDevelopingDirectReports-Provideschallengingandstretchingtasksandassignments;holdsfrequentdevelopmentdiscussions;isawareofeachdirectreport’scareergoals;constructscompellingdevelopmentplansandexecutesthem;pushesdirectreportstoacceptdevelopmentalmoves;willtakedirectreportswhoneedwork;isapeoplebuilder.管理者的四种类型“工匠”型：技术专家，对行政性事务和职位并无兴趣，热爱本专业，刻苦钻研，喜欢革新，讨厌规章制度的约束，对人际关系不敏感，不够现实。“丛林斗士”型：这些又分为2类，一类是“狮型斗士”，有强烈的权利需要，想独当一面，干劲十足，有不达目的不罢休的气概，敢于冒险；另一种是“狐型斗士”，更喜欢使用自己的智慧和头脑。“企业人”型：循规蹈矩，严守组织的既定政策和计划，忠实可靠，兢兢业业，在组织追求稳妥无过，这种人在组织中最多。“赛手”型：把人生看做是一场比赛，渴望成为优胜者，不醉心于个人的势力范围与主宰地位，而是想当一个“胜利的集体中的明星”，他们善于团结别人，鼓舞别人，愿意培养部下，同时自己也很有进取心和干劲。决策层需要的胜任力领导的个性特点：进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、智慧、与工作相关的知识；高自我监控能力；有领袖魅力的领导——自信、远见、清楚表述目标的能力、对目标的坚定信念、不循规蹈矩的行为、作为变革的代言人出现、具有环境敏感性。转变型领导：能激励下属把组织的利益置于个人利益之上、对下级有巨大影响的领导者，这种领导会向下属提出远大的目标，能获得下级的尊重和信任，用简明的方式表达重大的目标，激励下级积极思考问题和慎重处理问题，对下级的需求采取个别对待的方式，帮助下级从新的视角看待问题。里根的感召力里根任总统期间，曾获得“伟大交流者”的美名。里根曾经当过职业演员。有研究者在里根与其对手蒙代尔竞选总统时，专门研究了他们的辩论里根有很强的情绪的感召力，看到里根微笑，观众也会微笑，如果他皱眉，大家也会皱眉；而蒙代尔就缺乏这种感召力，不能使观众产生情感上的共鸣。美国企业界认为企业家应具备的10大条件（1）合作精神：能赢得人们的合作，愿与其他人一起工作，对人不是压服，而是感化和说服决策才能：依据事实而非依据想象，具有高瞻远瞩的能力组织能力：能发挥部属的才能，善于组织人力、物力和财力精于授权：能大权独揽，小权分散，抓住大事，把小事分给下属善于应变：能权宜通达，机动进取，不抱残守缺，不墨守成规美国企业界认为企业家应具备的10大条件（2）勇于负责：对上级、下级、产品用户以及整个社会抱有高度责任心敢于求新：对新事物、新环境、新观念具有敏锐的感受能力敢担风险：对企业发展中不景气的风险敢于承担，有改变企业面貌，创造新局面的雄心和信心。尊重他人：重视和采纳别人的意见，不武断狂妄品德超人：品德为社会人士、企业员工所敬仰优秀的领导看外部竞争，看未来，看不同的前进路径关注宏观格局，寻找各种联系要有远见卓识、善于战略思维和行动情感智力（EI）指识别我们自己和他人的情绪、鞭策我们进取、并驾御我们情绪以及把握我们人际关系的能力情商比智商更能预测人的工作绩效全球危机：智商提高，情商下降情感智力（EI）糖果实验：4岁的孩子，延迟满足；14年后这些孩子高中毕业，SAT分数平均高210分；走上工作岗位：做事更专心，更能建立起真诚并且亲密的人际关系，办事更可靠，更有责任心。自我效能感：对自己是否能成功完成某个任务的能力是否怀疑。对112名新上岗的会计进行的研究，10月后，工作绩效最佳的人是那些自我效能感最强的人。人的自我效能感与自我认识有关，是在一定范围内的。《保险推销人员自我效能感问卷》测测你的气质类型多血质：活泼、好动、情感变化快而不持久，动作敏捷而有可塑性，热情外倾。胆汁质：精力充沛，情感和言语动作的发生强烈而难以控制，反应速度快，但不灵活，具有明显的外倾性。粘液质：安静、沉着、情感反应慢而持久，而且不外露，动作迟缓而且不灵活，具有明显的内倾性。抑郁质：敏感、多疑，感情比较脆弱，情感体验丰富但不外露，严重内倾，反应速度慢，具有刻板性。人力资源规划人力资源管理中会遇到的问题：产品需求旺盛劳动力短缺产品需求低迷企业内部劳动力过剩人力资源规划人力资源规划是根据企业的发展战略，对实现企业目标所需要的人力资源进行预测，对企业现有的人力资源进行分析和规划，对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。

通过人力资源规划可以对企业人力资源的短缺和冗余情况做出合理预期和周密安排，以便及时采取措施；通过人力资源规划可以发现企业人力资源配置方面存在的不合理，并对人员的调整进行安排。人力资源规划过程劳动力需求预测劳动力供给预测劳动力短缺或过剩预测人力资源目标设定与战略规划人力资源规划实施与效果评价人力资源需求预测可能的雇员流动比率雇员的质量与绩效与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决策导致生产率提高的技术与管理方面的变化人力资源需求预测方式统计预测法趋势分析比率分析散点分析多元回归分析主观估算法一般由各部门主管根据经营发展情况估算各单位人员需求，再通过专家小组综合平衡后确定。实际中常用的方法。统计预测法趋势分析：通过分析企业在过去5年左右时间中的雇用趋势，然后以次为依据来预测企业未来人数需求。这只是一种很初步的分析。比率分析：以两种因素为比例（1）某些原因性因素，如销售额；（2）所需要的雇员数量比率分析过去10人的销售额为500万每人平均销售额50万计划销售800万需要增加（800-500）/50=？考虑劳动生产率增加因素需要增加（800-500）/50*（1+x）=？统计预测法散点分析：通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的技术。多元回归分析：通过某些先导因素，使用多元回归分析建立预测模型，预测企业在未来可能需要的人数。散点分析医院规模2003004005006007008009001200注册护士数240260470500620660820860？多元回归分析对生产线上的操作工人的劳动力需求汽车生产商汽车零配件生产商销售量库存雇佣人数利润预测一家假设的汽车零部件生产上的劳动力需求所需要的先导因素人力资源供给预测

人力资源供给预测应从企业内部开始，弄清规划期内企业现有人力资源能够满足企业需要的程度，然后再综合考虑