《企业激励机制研究9300字【论文】》

企业激励机制优化实例分析报告目录4151_WPSOffice_Level1摘要 ⅰ894_WPSOffice_Level1前言 ⅱ20034_WPSOffice_Level1第一章相关理论概述 14151_WPSOffice_Level21.1激励的内涵与作用 1894_WPSOffice_Level21.2激励的基本理论 14573_WPSOffice_Level1第二章M公司员工激励机制现状及问题分析 220034_WPSOffice_Level22.1M公司基本情况 24573_WPSOffice_Level22.2M公司激励现状 326184_WPSOffice_Level22.3M公司激励机制问题分析 426184_WPSOffice_Level1第三章M企业激励机制的优化 710878_WPSOffice_Level23.1培训激励机制的优化措施 731724_WPSOffice_Level23.2薪酬激励机制的优化措施 817958_WPSOffice_Level23.3晋升激励机制的优化措施 910878_WPSOffice_Level1结束语 1031724_WPSOffice_Level1参考文献 11１１第一章相关理论概述1.1激励的内涵与作用激励含有激发和鼓励的意思，在企业管理中可以将其定义为通过一定的激励行为调动个体工作的积极性的过程。具体而言，企业运用激励机制对员工内在需求或动机加以影响，从而引导或强化人们某种行为的过程。激励措施包括物质奖励和精神激励，通过这些激励手段促使员工朝着期望的目标努力奋斗，调动员工的工作积极性，进而提升工作效率和工作业绩。对于企业来说，激励机制是满足员工有效需求并促使其努力工作，达成目标的全过程。1.2激励的基本理论1.2.1内容型激励理论内容型激励理论从个体的需求出发，即通过满足员工需求来调动其工作的主观嗯哪鼓动性和积极性。内容型激励理论可以和马斯洛需求层次理论结合，即通过满足员工的生理需求、安全需求、尊重需求、情感需求以及自我实现来发挥员工的最大潜能，为企业创造更多价值。员工的需求，即员工达成目标的动因，是推动员工通过某种行为去实现目标的重要因素。当企业的管理者能够解释是什么因素引起员工去实现这些目标时，便能借助合适的激励措施对员工起到正面的激励作用。双因素理论可以很好地解释这一问题。“双因素”理论又称为“激励-保健理论”，时美国行为学家弗雷德里克·赫兹伯格提出的，他认为：员工工作的出发点是个人与工作之间的关系，个体对工作的态度很大程度上取决于他们执行任务能否成功。该理论认为个体可以同时感到满意或不满意，同时赫兹伯格还暗示工作条件和薪酬等保健因素不能影响员工对工作的满意度，只能影响员工对工作的不满意度。激励因素是指使员工感到满意的积极因素，保健因素是指避免员工产生不满意的因素。因此，保健因素不能直接激励员工，激励因素才能真正激发员工的主观能动性，从而提高工作效率。1.2.2过程型激励理论过程型激励理论是论述和解释员工的行为是如何被引起和激发的，是如何朝着一定的方向发展并且持续进行，或者如何结束。过程型激励理论最重要得失找出影响个体行为的关键因素，并分析出个体和因素之间的相互关系，从而预测个体行为，进而对其产生管理和控制行为。过程型激励理论的代表有：亚当斯的公平理论该理论认为员工在工作时有一套自己的工作标准，用来衡量自身付出与收获，与他人比较是否成正比，如果员工的付出与他人相比受到了一样或更多的回报时，就会产生满足感；如果员工的付出小于应得的收获，员工就会产生不满足感，认为自己没有受到应得的重视，工作就会产生倦怠感，进而影响员工的工作效率。（2）弗鲁姆的期望理论美国心理学家和行为学家弗鲁姆于1964年首次提出期望理论。该理论通过定量员工的效价和期望值对员工的激励因素与期望和效价的成绩进行研究。弗洛姆他人呢日激励因素取决于两个方面，第一是激励因素与其本人效价的大小成正相关，二是人对激励因素所能实现的可能性的大小的期望成正相关。只有当效价和期望值都比较高时，才会产生较大的激励效果。1.2.3强化型激励理论强化型激励理论是指通过改变个体行为来达到某种想要的结果，这种理论也成为改变行为理论。强化型激励理论代表性的理论主要有以下几点：（1）因果理论因果理论主要研究个体的行为动机、行为目的之间的相互关系，海德提出两种归隐理论：第一种是个人倾向性结果，指将个体行为归因于个人倾向的结果，个人倾向即个人的性格、兴趣、爱好、潜能等。第二种是归因于情境的结果，指个人的行为由当时的环境决定，如生活环境、社会舆论或工作压力等外在条件决定。（2）斯金纳强化理论斯金纳强化理论表明，人们良好的行为结果可以强化人们呢继续这种行为习惯，反之不良的行为结果则会减弱人们的这种行为，造成更坏的结果。可以理解为，个体的行为结果对其行为会产生反作用力。利用这种理论可以改善公司的管理制度，增强公司的文化建设等等。第二章M公司员工激励机制现状及问题分析2.1M公司基本情况M公司成立于2014年，是一家互联网教育企业，业务覆盖教育服务软件，互联网服务以及智慧校园教育方案，发展至今，M公司已成为国内发展速度最快的教育信息综合服务商。M企业总部位于广东省深圳市，在全国开设了五个大区，28家分支机构，服务网络日趋完善。凭借强大的技术支持和良好的服务，M公司与全国多所高校建立合作关系，用户反响较好，发展势头强劲。由于公司本质上是一家互联企业，组织架构为扁平化，权力分散。公司主要设有技术部、市场部、客户部三大业务部门，财务部和人力部作为职能部门起到支持作用。2.2M公司激励现状目前，M企业主要从员工培训激励、薪酬激励和晋升激励三个方面进行，相对而言，方式较为传统。2.2.1员工培训激励机制M企业的员工培训以内训为主，外训为辅的方式，由企业的管理层建立员工培训的总体纲领，其它职能部门进行组织和实施。内训主要以公司内部优秀员工作为讲师，以课堂教学的方式展开培训，每一位讲师选择自己擅长的领域，制作相应的PPT，对员工进行宣讲，内容设计企业文化、团队管理、沟通技巧、办公技巧、销售技巧等等。除此之外，为了获取更加专业的教育资源，M企业也会购买网络课程，组织员工学习。在外训上，企业组织优秀员工通过参观拜访其他同行业企业，学习先进的教育知识，对于特别优秀的员工还会给予长期外派学习的机会。除此之外，企业每年还会定期举办户外拓展，增强员工的身体素质，强化团队的凝聚力。2.2.2员工薪酬激励机制在薪酬体系建设方面，企业会综合考虑本组织实际经营情况、市场薪酬的平均水平，以及劳动力供给情况，每隔固定时间修改薪酬制定标准。涉及到员工的调薪问题，主要有整体调薪和个别调薪两种方式，整体调薪是指每年会对员工进行整体调薪策略，个别调薪是指对于表现优异的员工给予个别加薪的政策。整体调薪的幅度主要参考企业的绩效，国家的法律法规和物价指数变化等因素，人事部制定好调薪方案后需要通过同时会审核批准，一旦通过批准，则会在企业整体实施。个别调薪主要考虑个别岗位、个别员工的特殊情况，对于劳动力市场供求关系明显变动的情况，需由本单位、本部门提出申请，通过人力资源部审核，上报总经理办公会商议。除了固定的薪酬外，M公司还具有其它的相关福利，除了法定福利以外，还包括各类津贴补助，如交通补贴，高温补贴，通讯补贴及节假日补贴等。企业每年还会有定期的集体旅游的福利，奖励部分优秀的团队，从而达到激励作用，提高企业员工的工作积极性。2.2.3员工晋升激励机制M企业的岗位主要有管理、销售和技术人员三类，不同的岗位晋升机制有所不同。由于企业是互联网企业，涉及到软件开发，因此技术研究人员处于核心岗位，技术岗位主要有测试、开发、软件售后服务，晋升通道主要有专员、主管、经理和总监。在员工竞聘时，首先考虑员工的工作表现情况，即自身工作是否达标，为公司带来了哪些贡献，是否有能力担任更高级别的工作。其次，考虑员工自身的素质，包括学历、证书、职称等。最后，还要看员工的个人素质，即品德和才能，需要由员工的主管领导、民议评测和人事部评测三部分组成，共同给出评估结果，考虑该员工是否晋升。2.3M公司激励机制问题分析M企业自2003年成立以来，经过长时间的摸索已经形成较为稳定的人力资源管理激励机制，但是随着形势的变化，逐渐暴露了一些问题，这些问题已经对企业现在的业务发展产生了消极影响。问题从来都不是孤立的、静止的，许多问题的存在都是以其他问题存在为前提和基础的，这种相互关联、相互影响的关系如果不引起重视，势必会产生较大隐患。因此，要解决这些问题，必须诉诸机制建设层面，不能光靠单一的管理方式或措施来解决。2.3.1培训机制问题（1）缺乏健全的培训体系M企业在培训体系设置上一直都比较随意，缺少战略性和目的性，更多地只是为了完成任务。企业培训与开发是人力资源管理的重要组成部分，影响着企业战略的实现，其本身应具有较强的系统性和科学性。M企业在培训工作上时常出现“偷工减料”的现象，经常对员工培训的时间和内容进行压缩，例如新员工培训就是典型，员工要想通过入职培训快速了解企业几乎不可能，更多地需要自身去观察和体验。又比如，该企业在培训之前，缺少需求调查，往往培训是企业希望员工成为什么样的员工，而不是员工真正想成为什么样的员工。这种本末倒置的方式，显然不能满足员工自身素质提升的强烈需要，也不利于培训机制的建设。如果不加以调整和改善，容易出现形式主义的弊端。另外，该企业对于员工培训后的工作也不太重视，往往培训只是走走过场，培训效果无人问津，对应的培训评估机制也欠缺。（2）培训方式与内容单一和大多数企业一样，M公司主要采取传统的师徒制模式，即由老员工带新员工的方式进行职业培训，这种方式的缺点在于由于互联网企业工作繁忙压力大，尤其是在旺季时，老员工忙于业务，难以抽出时间培训新员工，有的新员工也很难适应这种方式。除了师徒制的模式，M公司的整体培训方式主要采用传统的课堂教学模式，这种方式主要就是以授课的方式向员工传输知识和技能，虽然知识和技能传授了，但是员工听明白了多少，运用到具体的工作中效果如何，这些就不得而知了，并且由于员工和员工之间的素质不一，有的员工觉得培训纯属浪费时间，得不到提升，而有的员工却认为培训讲得太快，自己跟不上课时，因此宣讲师也很难制定具体化的培训课程。2.3.2薪酬机制问题从人力资源管理工作的完整性角度考虑，薪酬机制的设计之前应开展职位设计与分析。职位设计与分析工作是保障薪酬机制合理性和科学性的重要先导工作。M企业事先未对职位进行系统的设计与分析，这种不科学、不合理、不规范的薪酬体系，如果不加以改进，就难以产生激励的效果。（1）薪酬结构欠缺科学合理性M企业内部薪酬结构由岗位工资、绩效工资和研发奖励三部分构成。表面上，这种薪酬结构没有原则上的错误和问题。而实际上，M企业内部出现了一些问题，主要是因为绩效工资的核定出现了偏差。绩效工资的核定应该取决于绩效考核的结果，而该企业对员工绩效的考核有时候并没有完全参照考核指标体系，而是由部门负责人操控。人为进行绩效考核，带有很大的主观性，容易造成不公平的现象。同时，研发贡献奖励方面也没有制订相应的奖励标准，对于这部分奖励，企业内部甚至有将近半数的员工并不知晓其存在。总而言之，M企业一方面没有科学、合理的绩效考核体系，缺乏科学性考核指标；另一方面，企业内部薪酬机制的结构也不甚合理，缺乏灵活性和竞争力。（2）企业文化的支撑作用没有体现企业人力资源管理激励机制的效果发挥，一方面要有一定的物质环境作为保障，另一方面也需要以企业文化为主体的精神环境作为支撑。物质环境与精神环境需要相互协调，共同起作用，才能发挥积极效应。对于发展中的企业而言，企业文化有着至关重要的作用。文化不是一朝一夕形成的，是在企业长期摸索过程中独有的精神财富，失去了文化的支撑，就等于失掉了信念、失去了斗志。企业文化也能反映企业经营管理的理念和价值观。因此，企业文化是企业发展重要的无形资产，影响着组织和员工的行为。同时，企业文化也有激励的作用。在当代社会，企业要想吸引和留住人才，除了物质激励之外，精神激励也要考虑，而企业文化就是精神层面最好的诠释。好的企业文化，会对员工的行为起到潜移默化的正面激励作用，修正着员工的行为，满足员工心理层面的需求。M企业尚未形成特色的企业文化，将企业文化与薪酬机制结合在一起，通过企业文化来助推薪酬机制的激励作用还有很大距离。2.3.3晋升机制问题（1）晋升通道单一长期以来，受传统晋升机制的影响，目前国内很多企业都是采用行政管理职位晋升通道为主，M企业也不例外。采用行政管理职位晋升通道，就容易忽略技术职位晋升通道。一旦员工对技术职位晋升通道的需求缺失，就会导致员工在技术层面的投资减少。在现实中，这种晋升模式使得企业技术人员被迫走行政管理职位晋升的通道，而忽略了自身技术水平和能力的提升，久而久之，既会削弱技术人员的地位，也会造成行政管理通道的饱和，通道拥塞，原先优秀的技术人员在转化为管理者的过程中变得素质低下。（2）晋升标准不规范目前，M企业的晋升机制不够健全和完善，职位晋升的标准设置也不够科学和合理，再加上企业绩效考核制度也存在一些问题，绩效考核工作执行力不够，导致绩效考核工作与晋升机制严重脱节，使晋升机制失去了公平性和公正性。职业生涯规划不完善M企业从建立之初发展到现在，对员工职业生涯规划的设计就不甚合理。该企业与其他大多数中小型企业一样，没有明确的技术职位晋升通道。就算是现有的行政职位晋升通道也没有确定系统的、清晰的职业发展规划和晋升路径。没有系统、合理的职业生涯规划，企业员工就没有切身感受到企业对自己的关注和重视，特别是优秀员工容易产生不满的情绪。职位下降通道不明确很多企业都存在职位通道能上不能下的通病。M企业虽然人数不多，但是也慢慢暴露出这些问题。该企业在设置考核指标时，由于指标的不严密性，导致随意性很大。在企业内部，只要员工没有太大的过失，一般都不会出现降职、减薪、待岗学习的情况。长期以往，员工就会认为干好干坏，能干不能干都是一样的结果。这样看起来一团和气的局面，实则严重打击了员工的工作积极性。对于那些真正有能力的高素质人才而言，这种不痛不痒的晋升机制没有办法让其留恋，时常出现的抵触、猜疑和不满情绪势必会不利于企业目标的实现。第三章M企业激励机制的优化3.1培训激励机制的优化措施随着我国市场经济发展越来越成熟，企业竞争更加激烈。特别是信息化时代，知识和技能更新加快，由以前的经验式管理和发展的模式是无法适应企业面临的市场环境，必须全面提升企业员工职业素质，才能保障企业的持续发展。由此可见，在企业人力资源管理中如何设计培训课程、制定培训体系，以为员工提供真正的能力提升的机会，显得更加重要了，具体可以从以下几方面入手。3.1.1建立长效的培训机制首先，员工培训作为人力资源管理中，重要的模块，应该设为专人专岗，专门从事培训工作的计划、组织、执行与评估等工作。二是将培训计划与企业发展战略相结合，从时间维度来讲，要制定长期计划、中期计划、短期计划，并且要一致、连续；从组织架构上来讲，要自上而下的制定企业全年度培训假话，企业整体培训计划制定过程中，一定要广泛征集各业务职能部门的意见和培训需求，做到定位准确。三是合理预算培训经费，员工培训需要支出，但并不是花钱越多越好，而是在合理的支出情况下，取得更大的价值。四是监控培训过程，为了使得员工培训避免流于形式，一定要加强过程监控，在过程中发现问题，及时纠编，确保培训取得预期效果。五是资源库建设，通过长期培训，注重把自主建设和外部引入的资源，建立成教学资源库，把好的培训课程编制成教案，形成企业自己的教案库，以方便长期多次的进行培训。3.1.2丰富员工培训方式选择不同的培训方式，取决于培训目标，也取决于培训内容。特别是信息化发展到今天，更要善于利用信息技术手段，建立数字化学习资源，线上线下相结合，还可以开展校企合作，引入高校优势学习资源和师资。既要做到成本控制，又要达到预期培训效果，切实能提升企业员工的核心竞争力。作为互联网教育企业，M公司可以借助丰富的互联网资源，与同行达成战略合作关系，聘请同行优秀的人才来企业宣讲，开拓员工的视野，提高员工知识和技能水平；除此之外，可以在公司内部举办小规模的竞赛，通过竞赛的方式发现员工身上的优点和缺点，对于不足的地方加以改进，更加客观地有针对性对不同员工提供指导。只有这样，才能使培训内容体系更加完善。3.2薪酬激励机制的优化措施据了解，M企业的薪酬待遇水平与本地区同行业其他企业相比，处于中等水平，具有一定的竞争力，而员工对企业薪酬问题的不满意主要体现在对薪酬激励机制的公平性，灵活性上。企业当前的薪酬管理体系是以岗位、职务和学历为基础的，分配标准对员工激励既没有针对性，也没有全面性，最终致使员工劳动价值并没有得到合理的体现。3.2.1优化员工薪酬结构在优化员工激励机制的时候，薪酬管理制度应以岗位业绩和胜任能力为基础，制定量化考核指标，将员工的薪酬水平与个人业绩联系起来，从而激发员工的工作积极性，全面提高激励的有效性。同时，要加强核心员工在收益分配中的优越地位和满意度，提升他们对组织的依赖感、归属感和团队意识，减少人员流动，留住核心管理人员与技术人员，优化员工队伍结构，稳定员工队伍发展。因此，在制定薪酬结构时，需要根据业务的不同，项目完成的情况以及员工的贡献率制定有差异的薪酬结构。通过长期激励和短期激励相结合的方式，强化薪酬的激励作用，优化员工的薪酬结构。一方面，奖金发放要兼顾岗位绩效与企业效益任何企业的岗位设置都要考虑效益岗位和非效益岗位，在绩效考核指标制定时要兼顾二者，并以此作为奖金发放的参考标准。另一方面，奖励分为短期奖金和长期奖金。短期奖金通常为12个月的奖励；长期奖励主要针对企业高管，包括股票，期权，红利以及一般员工的劳动分红，员工持股计划等。长期奖励计划一般采取认购股权的形式，可以吸引并留住关键岗位的员工，进一步巩固企业的市场竞争优势。3.2.3实行分级宽带薪酬体系宽带薪酬体系的设计是将员工能力和绩效作为薪酬确定的客观依据，虽然与晋升机制有一定表面上的冲突，但是在灵活性上提供了更多的可能。在宽带薪酬结构设计时，以前由于职位不能晋升而导致业绩突出的员工无法获取高级别薪酬待遇的问题，完全可以通过宽带薪酬体系来解决。现在直线主管有充分的权限可以为业绩突出者加薪，即使员工的职位并没有晋升。这种灵活性比较强的薪酬体系，对激发员工工作积极性有很大的助益。另外，宽带薪酬体系也可以免去晋升所带来的一系列问题。以前，绩效突出的员工只有通过职位晋升才能获取更高的薪酬待遇，那么其行为模式就会倾向于与晋升有关的要素，而容易忽略绩效问题。而且员工太过于关注晋升的可能性，无形中也增加了晋升竞争所带来的负面影响。宽带薪酬体系刚好弱化了头衔、等级等因素的作用，而进一步强化了绩效的积极效用，这种观念的转换有助于企业良性绩效文化的形成，能从整体上提升企业管理的绩效水准。3.3晋升激励机制的优化措施M企业应该根据销售、行政、技术、后勤等不同类型岗位设置晋升当道。不同的岗位晋升级别是相对等的，以表明在企业角色的重要性。所以，如果要避免厚此薄彼的的局面，根据不同岗位设立多阶梯的晋升体制，为不同类型的员工创造晋升机会，以激励员工更好的为企业的发展贡献。3.3.1建立轮岗及退出机制晋升机制中最重要的还需要有退出机制，只有这样才能形优胜劣汰，激励优秀员工更加努力工作。经过考核，晋升者能够胜任岗位，可以正式授予任命，反之，将其恢复原位，继续成长。企业可以采取公司内部轮岗的方式，使员工可以根据岗位和自身的匹配程度，来选择更适合自己的工作岗位，发挥自己的潜能，对员工来讲接触更多的工作内容可以丰富自己的工作经验，也不失为一种奖励。3.3.2设计双重晋升通道双重晋升通道，顾名思义，就是指企业职位晋升通道存在着双向的晋升阶梯，即管理岗和技术岗双重晋升通道。随着企业的发展壮大，只有采用双重晋升通道才能满足企业发展和员工自身的需求。管理岗晋升通道，主要是通过管理纵向的职位等级设计来满足员工晋升的诉求，从一个等级跨入另一个等级意味着级别的提升，伴随着权力和责任也会增强，薪酬福利待遇也在提高；而技术岗晋升通道，则是通过对技术职位纵向的职位等级设计来满足员工晋升的诉求。通过多阶梯晋升机制，企业可以采用多元化的人才选拔路径，建立管理、技术和业务分层分类的、覆盖全员的通道。每一类晋升通道都要制定严格的考核制度，确保公平、公正、公开，真正起到激励作用。选拔制度既要使员工努力后达到要求和标准，又不会太容易。

结束语企业人力资源管理中激励机制建设对于企业稳定、健康、积极地运营意义重大，然而目前企业的激励建设还存在若干问题，本文通过对具体企业的分析研究，了解到M企业在激励机制执行过程中面临的问题：1.培训激励机制面临着缺乏健全的培训体系、培训方式与内容单一等问题；2.薪酬激