某照明业务流程设计与优化教材

业务流程设计与优化HiwinManagementConsulting雷士照明

BPI培训班内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化流程设计演练游戏思考什么是流程？两个关键词流程的顾客是谁？顾客的订单是什么？流程是企业价值创造的机制流程发展历史回顾组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板触目惊心的研研究结果流程的VT/ET＝？例：IBM客户信贷流程程案例：从零缺缺陷到百分之之百缺陷？！！……总结：流程的的作用市场环境的变变化要求我们们更加关注客客户的需求和和满意企业必须建立立为客户创造造价值的流程程管理机制内容一、关注流程程、关注顾客客二、流程识别别与流程设计计1、流程识别的的方法2、逻辑流程图图3、物理流程图图三、流程优化化1、流程优化的的步骤2、选择流程和和组建团队3、收集信息4、面谈和流程程现状建模5、流程评估和和分析6、设计未来的的流程四、如何管理理流程的持续续优化流程识别开始始于整体地观观察公司业务职能与业业务流程之间间的关系流程体系的层层次化流程体系文档档应包括:一个企业流程程模型(Level0)对每个流程的的定义(Level1)对关键子流程程的定义(Level2)对关键活动的的操作规范(Level3)例：H公司的高端流流程关系图(Level0)例：H公司的关键业业务流程结构构图(Level0)例:H公司的集成产产品开发流程程(Level1)例:H公司的产品发发布阶段子流流程(Level2)流程识别工作作表－－通过过驱动事件识识别流程业务域：手机交易驱动事件子流程名称潜在客户有购手机的需求或愿望潜在客户了解手机广告市场推广潜在客户与公司联系客户查询客户接受价格、下订单订单完成要求服务服务初始化发运手机服务初始化客户收货手机发运客户开始使用手机通话服务通话支持服务免费期结束开帐单客户以支票、信用卡付款——通过邮局、电话或网上支付客户付款流程指定日期前客户没有付款客户取消通话服务服务终止子流程描述概概要业务域：子流程名称描述客户查询呼叫中心员工接到潜在客户的查询，提供所要信息订单完成客户接受公司的条款后，呼叫中心将交易记录在公司的订单接收系统中服务初始化服务部门接到呼叫中心转来的客户订单，根据客户订购的产品和订购特点进行服务初始化。本流程的终点是向客户发送产品和服务电话支持服务每月客户享有的产品和服务的独特用途开帐单每月适当时候，系统自动开帐单给客户客户付款流程客户通过邮局、电话或互联网付款到公司服务终止如指定日前款项未收到、或应客户要求，即终止服务业务流程时间间线子流程1（首发事件））最后的子流程程（终止事件））子流程2子流程3子流程4子流程5子流程6子流程7子流程8可视流程时间间线（以客户户角度）客户查询服务终止订单完成产品发运开帐单客户付款开始提供服务务服务支持详细业务流程程时间线获取客户终止客户关系人力资源管理理雇员招聘雇员福利雇员培训雇员绩效雇佣终止雇员评估呼叫中心管理理选择呼叫中心心产品付款呼叫中心设备备管理呼叫中心终止止呼叫中心评估估市场营销广告设计活动建议书广告分发活动培训广告效果评估估客户体验客户查询订单完成产品发运开帐单客户付款服务终止开始提供服务务支持服务财务报告收集付款和开开支数据准备财务报表表评估公司财务务绩效报送财务报表表按里程碑的方方式划分和连连接子流程流程有多种界界定范围方式式内容一、关注流程程、关注顾客客二、流程识别别与流程设计计1、流程识别的的方法2、逻辑流程图图3、物理流程图图三、流程优化化1、流程优化的的步骤2、选择流程和和组建团队3、收集信息4、面谈和流程程现状建模5、流程评估和和分析6、设计未来的的流程四、如何管理理流程的持续续优化流程结构化设设计的三种流流程图工具可以用逻辑流流程图描述高高端的流程高端流程图案案例：国外某某IT企业的订单履履行流程内容一、关注流程程、关注顾客客二、流程识别别与流程设计计1、流程识别的的方法2、逻辑流程图图3、物理流程图图三、流程优化化1、流程优化的的步骤2、选择流程和和组建团队3、收集信息4、面谈和流程程现状建模5、流程评估和和分析6、设计未来的的流程四、如何管理理流程的持续续优化可以用物理流流程图详细描描述子流程(或主流程）识别流程中的的客户接触点点流程图的活活动框流程图的活活动与角色色的匹配关关系同一时间发发生的活动动垂直排列列活动之间的的逻辑关系系流程图中循循环（流程程中潜在的的返工点））的两种表表示方式定义流程的的时间轴内容一、关注流流程、关注注顾客二、流程识识别与流程程设计1、流程识别别的方法2、逻辑流程程图3、物理流程程图三、流程优优化1、流程优化化的步骤2、选择流程程和组建团团队3、收集信息息4、面谈和流流程现状建建模5、流程评估估和分析6、设计未来来的流程四、如何管管理流程的的持续优化化业务流程建建设按变革革的程度可可分为三个个层次业务流程变变革通常要要从业务、、组织和IT（可选项））三个方面面切入国际上流程程变革的标标准化程序序和步骤BPI（业务流程程优化）的的简化步骤骤内容一、关注流流程、关注注顾客二、流程识识别与流程程设计1、流程识别别的方法2、逻辑流程程图3、物理流程程图三、流程优优化1、流程优化化的步骤2、选择流程程和组建团团队3、收集信息息4、面谈和流流程现状建建模5、流程评估估和分析6、设计未来来的流程四、如何管管理流程的的持续优化化选择流程要要考虑的原原则实例：某虚虚拟电信运运营商集群群业务流程程优化的优优先级评估估表小组练习：：选定1个优先级最最高的流程程判断原则一一：绩效低低下－是否否是问题流流程判断原则二二：重要性性－是否是是比较核心心的流程判断原则三三：准备度度－实施优优化是否有有较大的困困难组建流程优优化团队通过跨部门门的优化项项目的运作作，可能有有效改善部部门间的沟沟通，达成成理解。思考：谁来来当项目经经理？项目成员是是来自各业业务单元的的代表，可可以按以下下分类：功能区域地理位置产品线客户群或市市场项目参与者者有时还包包括客户和和供应商内容一、关注流流程、关注注顾客二、流程识识别与流程程设计1、流程识别别的方法2、逻辑流程程图3、物理流程程图三、流程优优化1、流程优化化的步骤2、选择流程程和组建团团队3、收集信息息4、面谈和流流程现状建建模5、流程评估估和分析6、设计未来来的流程四、如何管管理流程的的持续优化化收集信息的的步骤任何流程分分析都需要要有集和和归纳信息息的系统方方法论来支支持对流程进行行框架性的的理解识别流程的的主管或单单元主管访谈流程主主管访谈单元主主管工作流调查查和数据收收集对流程进行行框架性的的理解案例：客户户故障问题题处理流程程流程关键KPI：1、对客户问问题响应的的及时率2、解决问题题的及时率率3、问题重复复发生率4、客户满意意度流程主管图图XYZ业务领域流程A流程B流程C流程D人1人1人1人1人1人1人1人2人2人2流程主管/单元主管识识别图（费用报销销流程）费用报销$$M.Bucks总部办公会会计经理实地会计经经理M.BucksJ.Joe财务总监高层流程主主管分支流程主主管总部办公报报销主管实地报销主主管支票开立支票获取支票申请支票发放支票获取单元主管访谈流程主主管谈什么？验证你对流流程的理解解确认流程目目标确认业务风风险确认关键控控制点确认衡量成成功的标准准编制流程概概况表流程概况表表流程名称和编号流程负责人描述驱动事件开始事件：事件结束流程：附加事件：输入——项目（ITEMS）和来源输出——项目（ITEMS）和客户流程单元流程单元负责人流程目标业务风险关键控制点成功的标准例：费用报报销流程概概况表流程名称和编号流程负责人费用支付流程——EPJ.乔——财务总监M.BUCKS——总部费用报销经理P.Change——实地会计经理描述报销业务支出而非差旅费和采购订单的流程驱动事件开始事件：收到报销单事件结束流程：完成报销单审核、获得批准、上报报销单、开支票附加事件：将支票发给员工或寄给垫付人输入——项目（ITEMS）和来源帐单/发票、或其它支持——员工输出——项目（ITEMS）和客户报销后开的支票——供应商例：费用报报销流程概概况表（续续）流程单元流程单元负责人检查申请单检查支票的开立检查报销款的领取检查分发实地报销审核主管总部办公报销审核主管总部办公报销审核主管实地报销审核主管流程目标业务风险迅速而准确地支付有效的、正确批准的业务支出欺骗性的费用报销延迟支付——漏掉折扣客户不满关键控制点成功的标准职责分离——申请人与批准人——申请人，开支票人——开支票人，取报销款的人所有支票48小时内开出运用提早付款折扣对延迟的抱怨没有重复付款接上页访谈单元主主管谈什么？发现事实（（理解当前前流程是如如何运作的的）识别当前流流程的问题题倾听解决问问题的想法法工作流调查查（面向流流程中更广广泛的角色色承担者））我们需要以以下信息，，以研究您您部门的工工作流。我我们需要您您简要描述述工作职责责，提供履履行工作职职责的各项项任务的信信息。请用用填表写以以下表格，，一页不够够可复印。。谢谢您的的协助。姓名：工作职责概述（列出一般工作职责）部门：职位：现职位任职时间：请提供你执执行的特殊殊任务的信信息任务工作来自何处？（部门、邮局还是电话？）你具体做什么？（你如何处理工作？）流程要花多长时间？（估计）你干完后工作交到哪里？（给其它部门、客户还是其它机构？）例：索赔工工作流调查查——索赔代表我们需要以以下信息，，以完成对对索赔的工工作流的调调查。请提提供我们需需要的信息息，如有必必要请另附附表单姓名：索赔类型各类索赔的授权层级ID号APD保留解决协商职位：负债任现职时间：所有权任务行动（请提供以下处理索赔的信息）指派接受时间？（每天、每周几次）如何接受？（传真、磁盘文档还是纸面文档）调查在何处证实你的调查工作？（实地文档、主文档）如用实地文档，文件何时转至专家存档何时建立索赔存档？如何文档化（通过记录，在日志里）当你要求存档时，你的文档发送给谁？（主管、秘书、文员）索赔工作流流调查——索赔代表（（续）（接上表））附加单位如何在索赔中要求加入附加单位？（通过记录、日志、以特定形式）谁批准申请？谁输入附加单位？代位偿清代位偿清如何在文档中证明？（特殊格式、日志笔记、章）输入代位偿清要收集哪些信息？索赔结算在你的权限内谁将会涉入索赔的协商流程？（请解释你的主管何时及如何涉入）结算金额如何批准？（支票申请单、日志、结算通知）支票是否交给你以发送出去？最后的款项付清后会发生什么？（将文档还给你、将文档归档、将文档交给主管）文档按时间表案例多久重审一次？案例重审时看哪些文档？你多久上报文档的状况报告？内容一、关注流流程、关注注顾客二、流程识识别与流程程设计1、流程识别别的方法2、逻辑流程程图3、物理流程程图三、流程优优化1、流程优化化的步骤2、选择流程程和组建团团队3、收集信息息4、面谈和流流程现状建建模5、流程评估估和分析6、设计未来来的流程四、如何管管理流程的的持续优化化为什么要了了解现状流流程（As-IsProcess)思考：能否否跳过这一一步？了解现状流流程的理由由：为了识别流流程改进机机会点关注事实而而非印象建立绩效改改进的基线线显示示利利益益相相关关者者识别别与与其其他他流流程程和和系系统统的的关关联联性性现状状流流程程建建模模面面谈谈的的准准备备工工作作在展展开开现现状状流流程程建建模模面面谈谈前前，，要要进进行行一一些些必必要要的的准准备备工工作作创建建故故事事板板选择择一一个个墙墙上上可可以以张张帖帖的的会会议议室室或或房房间间材料料准准备备（（海海报报纸纸、、充充足足的的黄黄纸纸贴贴、、粗粗笔笔等等））将流流程程拆拆分分成成几几个个部部分分，，并并准准备备多多张张海海报报纸纸分分别别来来记记录录面面谈谈结结果果创建建故故事事板板在对对现现状状流流程程建建模模前前，，要要先先建建立立一一张张故故事事板板，，然然后后根根据据故故事事的的情情节节一一步步步步展展开开面面谈谈和和建建模模黄纸纸贴贴的的革革命命－－记记录录和和整整合合头头脑脑风风暴暴的的结结果果如何使用黄纸纸贴？现状流程建模模面谈－－记记录现状流程程活动、流程程角色、流程程问题点现状流程评估估和分析－－－记录流程优优点、流程问问题点、rootcause、改进建议未来流程设计计－－记录未未来流程的改改进点、活动动、角色黄纸贴代表集集体的智慧，，通过对记录录的黄纸贴进进行分类、组组合，可以产产生奇特的效效果面谈的基本规规则通过与雇员代代表面谈，来来完善故事板板借力安排充足的时时间安排单独的会会面地点创造友好的氛氛围积极地聆听选择适当的人人来执行面谈谈(主访者、被访访者、记录者者）面谈的步骤面谈计划(Plantointerview,P)面谈预演(Rehearseinterview,R)面谈开始(Openinterview,O)收集数据(Collectdata,C)—开放式提问、、事实型提问问面谈结束(Endinterview,E)面谈总结(Summariseinterview,S)面谈综合(Synthesizeinterview,S)面谈的主要步步骤可以概括括为“PROCESS”：创建现状流程程模型的技巧巧面谈时五个关关键的问题Whatmakesitgo?Isanyoneelseinvolved?Doesthenameofthestepaccuratelyconveytheresult?Arealloutcomesshown?Ifthereisahandoff,howdoesitgetthere?Onemorequestion:Canwestopnow?综合面谈结果果，建立现状状流程模型创建现状流程程模型的难点点应该如何应对对这些困难呢呢？缺少参与黑箱区域将现状流程与与未来的理想想流程混淆不能达成一致致或多种流程程版本内容一、关注流程程、关注顾客客二、流程识别别与流程设计计1、流程识别的的方法2、逻辑流程图图3、物理流程图图三、流程优化化1、流程优化的的步骤2、选择流程和和组建团队3、收集信息4、面谈和流程程现状建模5、流程评估和和分析6、设计未来的的流程四、如何管理理流程的持续续优化评估是基于部部分现状、部部分未来了解现状流程程设计未来流程程评估现状评估时两类流流程都考虑流程现状评估估和分析的关关键步骤关键步骤之一一：确认流程程的目标确定流程的主主要测评指标标对流程的愿景景和目标达成成一致EXECUTINGWAITINGTIMETIMEINVOLVEMENTEFFICIENCYCOSTCycletimeIdlePeopleScrap

Costper

executionWorktimeTransitDepartmentsRework

TimeworkedQueueHandoffsDefectbytypeCostofdefectsSetupJobErrorsFixedversusclassificationsvariablecostsLaborunionsIterationsLocationsCustomercontactsLanguagesComplaintsCountries/ComplimentsculturesWhateverelseisrelevant流程指标参考考列表ApprovecustomercreditapplicationEventSubprocessesResultCreditapplicationissubmittedCompleteapplicationEvaluateapplicationDecideonapplicationInformcustomerSetupcustomerCustomerisnotified,recorded,andenabledtoplaceordersCaseforactionVision·We’relosingmarketsharetocompetitorsofferingfastorinstantcredit,andourimageisdeclining.·Ourpaper-basedworkflowinvolvesmanystartsandstops,andinvolvesseveraldepartmentsandjobfunctions.·Wedon’t’tcapturetherightinformationontheapplication,soweneedtogobacktotheCustomerrepeatedly.·Wecan’tanswerCustomerqueriesaboutin-processapplications·Theeffortanddelayaren't’tjustifiedforsmallCustomerswhoposeminimalriskasagroup.·CreditRepresentativesspendmostoftheirtimeonsmallaccounts,notonlargeoneswheretheirexpertiseisneeded.·Unlesswefixtheprocess,ourmarketsharewillcontinuetoerodeandclosureoftheoperationislikely.·Wewillofferinstant,securedcredittosmallCustomers.·ApplicationsfromlargeCustomerswillbehandledintwodaysorless.·Allstaffwillperformhigher-valuework,andhavemoreauthority-Credit

Repswillfocusonlargeclients,andCreditAdminClerkswillhandle

smallapplicationscompletely.·IndependentsurveyswillshowthatCustomersperceiveusasthe

CustomerServiceleaderinourindustry.·Oncethenewprocessisimplemented,ourmarketsharedeclinewillslow,

andwithinoneyearwewillagainbegrowingat12%peryear.ActorsMechanismsMetrics·Applicant·SalesRepresentative·CreditRepresentative·CreditAdministrationClerk·CreditBureau·WordProcessingClerk·MarketingAdministrationClerk·CustomerDataMaintenanceClerk·CreditApplication·CreditReport·NotificationLetter·SalesSystem·1to4workhoursandupto7elapseddaysperapplication·6CreditRepresentatives·150applicationspermonth,growing10%peryear·75%approved,25%declined·85%ofapplicationscomefromsmallCustomers·90%ofoursalesvolumecomesfrom10%ofCustomers·10%ofapplicationscomefrompreviouslydeniedApplicants,and10%

fromformerCustomers·SmallCustomerbaddebtwrite-offsarelessthan2%ofsales,andoveralltheyareapproximately1%ofsales案例：批准客客户信贷申请请流程关键步骤之二二：捕捉对流流程强处和弱弱处的第一印印象关键步骤之三三：制订流程程的初步决策策关键步骤之四四：识别和分分析流程中的的杠杆点AdeltaT分析法（流程程时间分析））基于活动的成成本分析（ABC法）搜集业界最佳佳实践标杆，，通过对比可可以找出现有有流程存在的的差距并进行行分析。关键步骤之五五：根据流程程使能器进行行评估工作流设计分分析案例：某某公司研发立立项评审流程程关键步骤之六六：评估流程程单个步骤（（可选）关键步骤之七七：集成评估估结果内容一、关注流程程、关注顾客客二、流程识别别与流程设计计1、流程识别的的方法2、逻辑流程图图3、物理流程图图三、流程优化化1、流程优化的的步骤2、选择流程和和组建团队3、收集信息4、面谈和流程程现状建模5、流程评估和和分析6、设计未来的的流程四、如何管理理流程的持续续优化设计未来流程程的步骤集成评估期的的关键材料通过审视最佳实践践来获取灵感应用流程重设设计技巧应用挑战流程程评估和选择改改进方案建立未来的流流程集成评估期的的关键材料回顾流程的现现状图回顾流程的愿愿景和目标回顾流程中的的关键杠杆点回顾评估期的的关键问题和和改进建议通过审视最佳佳实践来获取取灵感应用流程重设设计技巧－－－消除流程中中非增值性因因素应用流程重设设计技巧－－－消除流程中中非增值性因因素应用流程重设设计技巧－－－消除流程中中非增值性因因素应用流程重设设计技巧－－－消除流程中中非增值性因因素应用挑战流程程识别流程每个步骤骤背后的假设设挑战流程每个步骤骤背后的假设设习惯性的不良良词汇：“only”？、“must”?、“never””?可以通过以下下问题进行挑战：这个步骤产生生有用的结果果吗？这个步骤非得得要执行吗？