房地产企业绩效管理培训研讨

房地产企业绩效管理培训研讨2023/1/15机密目录房地产企业绩效管理的难点绩效管理的误区绩效管理的基础总体方案设计如何设计对项目公司的考核如何设计部门考核指标如何设计定性指标困惑（1）项目运作周期长，许多工作的业绩或结果要等到几年以后才能显示出来；房地产行业运作不规范，很多事情不是按照正常商业运作进行（如三边工程、客户投诉的处理等），所以考核也无从做起；不可控因素多，受外部环境影响和资源制约严重；除销售业绩与进度质量可以考核外，很多工作似乎无法考核如：策划、设计、服务以及职能管理部门等；很多工作无法完全分清权责，比如建安与采购成本的责任落实，广告效果与销售业绩之间的关系；计划不如变化快，计划的考核无从落实，很多外部因素可能导致计划的考核变成无本之末，例如政府的政策变动或者公司的资金计划与现金流可能会使所有的项目计划发生变化；效率与规范之间的矛盾困惑（2）以前没有考核的时候，大家合作得挺好，有了绩效考核，反而复杂了；绩效考核好是好，就是太费时间了；做得多错得也多，业务部门考核总是被扣；职能部门的考核定性因素太多，很难评价；每一个月大量的表单核数据要收集，很烦。困惑（3）这一切真的是绩效考核体系的原因么？目录房地产企业绩效管理的难点绩效管理的误区绩效管理的基础总体方案设计如何设计对项目公司的考核如何设计部门考核指标如何设计定性指标绩效管理与传统的绩效考核的区别内容区别绩效考核绩效管理目的对绩效结果进行评价提高组织的总体绩效对象以员工为主组织、部门（团队）和员工过程绩效管理过程中一项活动的完整过程方法事后的评价为主系统的管理过程事前的策划和沟通事后的反馈和改进关注点考核的标准和公平绩效的改进效果员工的被动接受员工的认同和激励组织绩效的提升组织部门人力资源部门为主以管理部门为主导致绩效管理系统满意度较低的常见问题高层管理与员工在目标()订立时较难取得共识；不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较；管理人员往往欠缺考评员工的技能或素质；信息平台不能有效提供考核数据；绩效管理系统设计过程复杂；员工心态往往与奖励或金钱拉上直接关系。绩效管理体系设计原则强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路不追求过分精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升绩效管理执行原则公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。差别性原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。绩效管理的流流程确定公司工作作目标、考评评指标与内容容确定部门工作作目标、考评评指标与内容容确认员工的考考核指标（））与内容、标标准制定考核工作作计划与考核核方法过程辅导实施考评、结结果反馈与沟沟通考核结果汇总总和报批考核结果的分分析、运用、、存档企业战略与经经营目标计划划职位分析职责确定晋升/加薪培训/奖励奖励/考察上上司工作任务调整整沟通/培训/奖励淘汰调岗/沟通脱产培训/降降职确定改进计划划实施、辅导沟通过程能力发展规划划与行为规范范目录房地产企业绩绩效管理的难难点绩效管理的误误区绩效管理的基基础总体方案设计计如何设计对项项目公司的考考核如何设计部门门考核指标如何设计定性性指标绩效指标的三三大来源确定公司工作作目标、考评评指标与内容容确定部门工作作目标、考评评指标与内容容确认员工的考考核指标（））与内容、标标准企业战略与经营目标计划划职位分析职责确定能力发展规划划与行为规范卓越绩效管理理的基础严谨的目标和和计划是实现现目标导向的的绩效管理的的前提绩效管理除了了作为评价员员工的工具以以外，更应该该是一个战略略目标实施的的工具清晰的权责是是绩效管理的的基础当部门和岗位位职责不清的的时候，只有有两种情况会会引起相关部部门和员工的的高度重视：：一是在具体体的业务运运作发生一种是落实具体的责任指标时；否则的话，员工通常是不会主动的提出来的。卓越的流程为绩效管理提供量化考核的可能没有系统的全成本管理体系，就无法进行成本的量化管理

系统的房地地产企业目目标计划示示意公司战略计计划公司年度发发展计划目目标项目可行性性研究报告告项目关键节节点计划项目整体工工作计划公司年度计计划部门年度计划部门季度计划部门月度计划前期定位策策划计划项目设计计计划项目报批报报建计划项目物资采采购计划项目工程招招标计划项目施工进进度计划资金付款进进度计划销售进度计计划项目专业计计划公司资产管管理计划公司资金计计划公司人力资资源计划公司品牌建建设计划......公司专业计计划项目月度执执行计划公司目标确确定后，应应分解为可可操作的计计划—例：：经营计划划总体目标按按专业（部部门）、事事项、时间间多个维度度细分，转转变成可操操作的计划划管理目标转转变为实施施策略目标项目主要内容成果或完成标准备注管理目标建立和完善成本管理4月底完成制度体系的建设，8月底前在三个项目中试运行，9月1日起在所有项目中运行为2007年成本体系信息化做准备推行现代绩效管理体系3月前完成宣导，4月底完成二级公司中层经理以上指标的设计和确认，7月1日二级公司中层经理正式实施；年底前所有员工实施。品牌建设…………管理目标转转化为计划划，需要明明确分阶段段的需要完完成的关键键事项，这这样的管理理目标落实实性才高制定年度计计划的关键键是必须考考虑资源的的匹配，尤尤其是资金金的保证案例：项目目开发和资资金需求匹匹配计划表表在明确资金金需求的基基础上，制制定合适的的融资计划划是年度计计划的重点点考虑部分分策略责任部门工作项目融资策略财务部/合同部/材设部1.1采用项目１栋进行信托融资，2007年４月前解决资金万1.22007年元月向筹借一年期借款万1.32007年３月通过公司承建B地块主体工程筹资3年期借款万元1.42007年9月，城建投入联合开发资金万元1.5坚持以保证金方式推行带资（或垫资）承建，尤其是总包工程应以承包总金额的30%作为保正金为条件进行发包,适度推迟工程款支付时间。1.6继续推行甲分包工程、材料设备采购尽可能采用合同总金额30%的以房抵款。1.7以公司为主体（或以公司委托的其他融资人为主体）进行融资的新路，力争2007年融资万元，。1.8继续探索信托（或银行）融资主体，利用现有和新增的学生公寓、商业物业酒店等固定资产为信托财产（或银行抵押物），开拓信托融资（或银行信贷的新方法起活存量资产，打通输血渠道。1.9拓宽各种基金的联系渠道，走出现有联建合作模式下利用社会基金的新路。集团制定多多种融资计计划，积极极尝试各种种融资手段段，是弥补补资金缺口口，保证项项目顺利进进行的关键键公司2007年融资资计划在经营计划划、管理计计划和资金金计划等基基础上制定定的财务资资金预算，，通过预算算控制和保保证工作计计划顺利执执行经营计划和和实施策略略分解到各各部门，形形成各部门门的年度计计划，部门门年度计划划按时间细细分，落实实到每个月月、周，按按岗位细分分，保证每每项计划都都有人员落落实执行目标项目主要内容管理计划时间责任部门（主责/辅责）管理目标建立和完善成本管理：4月底完成制度体系的建设，8月底前在三个项目中试运行，9月1日起在所有项目中运行梳理成本管理流程、建立各责任部门的成本控制点2月15企管部/成本控制中心编制全成本清单，建立成本目标标准3月15成本控制中心分解成本控制责任，建立成本考核机制3月30成本控制中心/企管部成本管理体系的讨论确认4月10成本控制中心/企管部选择试点项目并做好试点准备4月30成本控制中心/企管部/试点项目试运行5-8成本控制中心/企管部推行计划8月15-30成本控制中心/企管部实施跟踪9-12企管部……某公司成本本管理体系系建设的工工作计划表表制定部门月月度计划的的关键是明明确列出和和其他部门门互相配合合事项，在在事前通过过统筹安排排，增加工工作的协同同性计划过程不不仅仅只涉涉及某个员员工自身工工作的进展展情况，同同时，还要要考虑其他他成员的工工作情况，，大家一起起出主意、、想办法，，彼此相互互配合，共共同享有相相关资源和和信息，以以实现整个个部门、公公司的目标标。而只突突出自身的的工作计划划，可能妨妨碍其他成成员的工作作进展，无无法实现整整体的工作作目标。案例：某公公司从战略略到目标与与计划体系系目录房地产企业业绩效管理理的难点绩效管理的的误区绩效管理的的基础总体方案设设计如何设计对对项目公司司的考核如何设计部部门考核指指标如何设计定定性指标考核方案的的设计-各各种考核方方案的介绍绍评级量表法法人员比较法法行为考核法法360度绩绩效评估目标管理法法基于价值创创造和的绩绩效管理在国外比较较成功的一一种方法，，但在中国国传统文化化面前正面面临很大的的挑战，原因：中国国传统文化化讲究中庸庸和不得罪罪人结果：结果果真实度很很低而且比比较集中不建议使用用要求：清晰晰的战略是目前国际上流行的管理模式考核方案的的设计-考考核内容适合于成熟熟企业以及及年度考核核适合于部门门使用和中中高层员工工使用•业绩考考核行为考核能力力素素质质考考核核适合合于于基基层层员员工工使使用用和和用用于于无无法法用用业业绩绩考考核核的的场场合合或或需需要要用用行行为为考考核核进进行行补补充充的的场场合合考核核方方案案的的设设计计-一一个个完完整整的的绩绩效效考考核核方方案案的的基基本本内内容容（（1））考核核的的基基本本原原则则/对对象象/考考核核权权限限到部部门门？？到岗岗位位？？到管管理理人人员员还还是是所所有有的的基基层层员员工工（（如如售售楼楼处处？？保保安安？？））哪哪些些人人不不纳纳入入考考核核？？考核核内内容容业绩绩行为为能力力素素质质考核核周周期期月度度？？季季度度？？年年度度绩效效管管理理的的流流程程绩效效计计划划或或业业绩绩合合同同的的制制订订与与签签定定的的程程序序考核核方方法法指标标体体系系（（包包含含考考核核指指标标、、权权重重、、评评估估标标准准、、数数据据与与信信息息收收集集渠渠道道与与来来源源等等））绩效效指指导导和和面面谈谈以以及及投投诉诉处处理理的的方方法法和和渠渠道道绩效效结结果果计计算算与与等等级级评评定定绩效效结结果果计计算算的的方方法法是否否进进行行等等级级评评定定是否否强强制制排排序序薪酬酬挂挂钩钩按等等级级挂挂钩钩按分分数数挂挂钩钩考核核结结果果的的其其他他应应用用年度度奖奖金金晋升升培训训机机会会相关关附附件件和和表表格格考核核方方案案的的设设计计-一一个个完完整整的的绩绩效效考考核核方方案案的的基基本本内内容容（（2））考核核方方案案的的设设计计-考考核核对对象象组织织考考核核（（分分公公司司、、子子公公司司、、项项目目公公司司，，在在组组织织目目标标设设计计中中详详细细介介绍绍））部门考核核员工和岗岗位考核核通常部门门负责人人承担部部门考核核的全部部责任建议员工工考核结结果与部部门考核核结果挂挂钩，以以体现团团队精神神，一般般部门副副职和主主管挂钩钩比例较较大，一一般员工工挂钩比比例较少少通常可以以先进行行部门考考核，通通过部门门负责人人传递压压力，条条件成熟熟后再推推广至员员工和岗岗位。例如将部部门考核核结果和和部门负负责人挂挂钩以及及和该部部门整体体业绩挂挂钩考核方案案的设计计-考核核内容建议以业业绩考核核为主行为考核核为辅，，对部分分基层员员工采用用行为考考核能力素质质考核必必须配套套能力素素质模型型（例素素质模型型库）两种方式式业绩和行行为（态态度）各各占一定定权重，，体现公公司的业业绩导向向和行为为规范导导向，可可以在每每个考核核周期期内加加权平均均，也可可以只在在年度考考核时计计算，平平时不计计算）以业绩和和行为态态度进行行矩阵排排列（适适合于年年度考核核）考核方案案的设计计-考核核周期考核周期期并非越越短越好好通常高层层管理者者以半年年或一年年为宜，，子公司司建议以以一年或或一个项项目周期期或二者者结合为为宜部门或中中层经理理建议以以一个季季度或半半年为宜宜一般员工工建议季季度或月月度考虑因素素时间与精精力的成成本数据的收收集周期期业绩的时时间滞后后性考核方案案的设计计-考核核主体谁来考核核？上级同级客户下道工序序？原则：让让最明白白的人来来考核！！不容易衡衡量的尽尽量由直直接上级级评价有直接客客户和明明确的下下道工序序的由客客户和下下道工序序评价或或提供数数据第三方评评价如果自身身提供的的数据具具有客观观性和不不可修改改的特点点，也可可以根据据自己的的统计数数据考核核，但尽尽量避免免考核方案案的设计计-考核核主体例：采购购部门的的考核指标统计数据来源或考核人工程进度满足率（采购）项目部采购质量合格率项目部/质量报表采购成本达成率成本部/成本报表材料信息库管理成效上级评价公司总体体目标的的设计（（平衡记记分卡））-战略略目标分分解-目标评估客户市场场方面目标评估财务方面面“要实现现设想，，我们应向客户户展示什什么？””目标评估组织创新“要实现设想，我们将如何保持创新、改变和提高的能力?”“要在财财务方面面取得成成功，我们应向向股东们们展示什么？””目标评估内部管理流程“要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长?”理想和战战略目录房地产企企业绩效效管理的的难点绩效管管理的的误区区绩效管管理的的基础础总体方方案设设计如何设设计对对项目目公司司的考考核如何设设计部部门考考核指指标如何设设计定定性指指标设计对对项目目部（（公司司）的的考核核方案案时请请先明明确管管理模模式，，不同同的模模式代代表了了不同同的管管理思思路，，体现现了不不同的的责权权利项目公司开发设计工程销售类型型职能管管理型型矩阵式式管理理型设计工程销售职责分分工开发设计工程销售项目部部项目部部只负负责施施工现现场管管理部部门项目部部成为为项目目执行行的负负责主主体，，职能能部门门成为为资源源提供供、建建议与与监督督主体体优点对项目目环境境的反反应较较慢；；需要要高层层协调调工作作多，，容易易形成成决策策堆积积员工介介入双双重职职权之之中，，需要要公司司良好好的人人际关关系和和全面面的培培训实施条条件项目数数量少少，特特定区区域经经营客户定定位专专一，，项目目实施施环境境不确确定性性低公司高高层介介入项项目协协调工工作项目数数量较较多，，需要要人才才共享享，客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目管理型型项目公司或或项目部开发设计工程销售项目公司成成为开发工工作的全权权负责主体体项目执行风风险较大；；不利于公公司职能知知识积累和和专业化发发展跨多个地域域经营或客客户需求变变化多项目目管理前期的客户户定位非常常准确更强调项目目产品对客客户需求满满足程度项目部缺点职能部门内内部实现规规模经济对项目环境境反应迅速速，便于实实现项目产产品的创新新和技术专专业化的提提升对项目环境境反应灵敏敏，清晰的的产品责任任，容易达达到客户的的满意职能制模式式下，项目目部只相当当于一个生生产车间公司总部职职能部门较较多，强调调总部各部部门的专业业性及对下下属项目的的协调管理理；项目经理弱弱职能，隶隶属于工程程管理部；；总部有多个个副总经理理和总经理理助理，工工作协调成成本高。直线职能制制的模式中中，项目经经理弱职能能，隶属于于工程管理理部门，高高层副总充充当项目协协调者，管管理层级清清晰，由于于符合中国国文化特点点，在少项项目模式中中广为采用用，但在多多项目环境境中时容易易出现高层层协调多，，形成决策策堆积矩阵制模式式下的考核核是最难取取得平衡的的，因为矩矩阵制模式式是一种很很容易出现现权责不对对等的模式式驱动模式：：公司以项项目计划为为前驱动而而不是总部部职能部门门任务驱动动的模式运运作专业能力：：在矩阵式式管理模式式下，我们们将强化项项目总经理理的职能，，在强调项项目完整独独立运作的的同时，强强化总部专专业的整合合能力责任：在矩矩阵制的管管理模式下下，项目总总经理（或或实际履行行项目总经权利：各职能部门通过项目计划接受项目负责人的横向指挥，项目公司对职能部门拥有部分考核权总部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门关键是明确合理的规定总部职能部门和项目公司的职权和流程项目公司项目公司项目公司……项目公司制制是相对放放权的项目目主导型项项目运作模模式，考核核相对简单单，但由于于项目经理理权力较大大，存在着着较大的项项目执行风风险，一旦旦项目经理理的能力不不足，将很很可能导致致项目的失失败，这种种模式正在在日渐被一一些专业型型的地产公公司用矩阵阵制代替总经理各副总万通组织结结构示意图图项目管理模模式项目主导型型项目管理理模式总部的经营营部负责项项目前期的的策划工作作，当项目目决策后公公司任命项项目经理组组建项目公公司，项目目经理作为为项目与公公司之间的的接口，全全权负责项项目管理工工作实施条件项目决策期期公司必须须全面把握握客户的需需求和产品品的特性对项目经理理的要求很很高，既要要能够把握握客户需求求又要能够够领导项目目公司实现现产品的要要求总部职能部部门项目经理项目公司开发部技术部市场部工程管理部实施风险虽然这种项项目管理模模式，能够够适应不断断变化的环环境，及时时决策，但但项目执行行的风险很很高，一旦旦项目经理理的能力不不足，将很很可能导致致项目的失失败未来发展方方向万通未来的的项目管理理模式将是是矩阵式管管理模式公司考核案案例：万科科对一线公公司的平衡衡记分卡考考核金地子公司司项目部考考核体系纬度目标衡量指标计算公式指标值考核期数据来源财务利润税后净利润完成率（实际额-计划额）/计划额*100%年度财务销售收入合同销售额完成率（实际额-计划额）/计划额*100%季/年财务回款额完成率（实际额-计划额）/计划额*100%季/年财务成本控制建安成本完成率（实际额-计划额）/计划额*100%季/年成本费用控制销售费用（实际额-计划额）/计划额*100%项目部发生的营销、销售类费用季/年财务管理费用（计划额-实际额）/计划额*100%季/年财务流程整体进度项目整体进度偏差（计划工期-实际工期）/计划工期含策划、设计、工程、销售等季/年督办工程质量分步分项工程验收一次合格率或优良率（总检查量-不合格量）/总检查量优良工程量/总验收工程量竣工验收当季/年督办安全安全文明施工无重大人员伤亡事故季/年督办能力团队建设员工满意度关键岗位流失率满意及以上员工数/员工总数*100%项目部员/师以上人员流失数/总数年度行政人事某公司的项项目节点考考核项目结利奖金奖金总量发放方式超过8％项目回报率以上的项目利润的5～8％+0（零平面）主体封顶80%销售完成项目全面结算100%取得项目开工证项目进度奖金奖金总量发放方式预期项目销售额的5～8‰+0（零平面）主体封顶80%销售完成项目全面结算15%20%25%40%取得项目开工证●各阶段对对项目的质质量、安全全管理、内内业管理等等进行考核核项目节点考考核项目结算奖奖金总额=项目目结算奖金金基数*项项目结算考考核结果项目结算考考核项目结算奖奖金总额=项目目结算奖金金基数*项项目结算考考核结果；；项目结算奖奖金基数=项目目平均投资资额*内部部收益率超超值部分*15%=[∑∑项目投资资额*项目目投资起点点至项目结结算期的年年限]*（实际内内部收益率率-目标内内部收益率率）*15%；项目结算奖奖金发放的的必要条件件是项目完完成竣工备备案、且项项目销售完完成95%以上，分分为两次进进行：①项项目竣工备备案完成一一个月后，，依据项目目结算奖金金计算方式式初步核定定后发放奖奖金的80%；②业业主入主一一年后，扣扣除因项目目开发原因因导致的成成本损失后后（如赔偿偿、改建、、设备更换换等），重重新核定项项目结算奖奖金，扣除除已发放的的结算奖金金后发放。。目录房地产企业业绩效管理理的难点绩效管理的的误区绩效管理的的基础总体方案设设计如何设计对对项目公司司的考核如何设计部部门考核指指标如何设计定定性指标建立卓越的的绩效指标标体系的五五项原则以战略为导导向－－符合性性以价值为目目的－－针对性性以流程为基基础－－系统性性以执行为保保证－－操作性以文化为环环境－－灵活性性12345以绩效驱动动实现组织织目标的管管理模式卓越的绩效效管理体系系自上而下是是指标体系系建立的总总体思路部门级指标标的来源部门级考核核指标流程角度流程优化管理改善公司级指标标和计划的的分解部门职责职能工作标标准难点重点弱弱点公司量化目目标分解公司计划分分解按部门职责责提炼指标标公司管理提提升性质的的指标，一一般为通用用性考核指指标部门设计指指标构构成示例-财务管理理部序号战略目标关键绩效指标指标公式/定义类别定性/定量统计

频率统计信息来源统计部门1……………………2最大化股东价值资金周转期存货周转期＋应收周转期-应付周转期财务定量月度财务报表财务与产权管理部………………………7管理职能员工效率年度财务预算制定调整质量公司年度预算制定的准确性、合理性内部流程定性年度经营业绩回顾会总经理办公会………………………11管理职能员工效率会计文档的完整性和时效性x％会计文档归档数/会计文档总数＋y％会计文档抽查出错数/会计文档总数内部流程定量月度财务与产权管理部汇总资料财务与产权管理部………………………16培养基于技术的劳动力员工平均受培训时间员工实际培训人天数/总人数学习与发展定量年度培训档案人力资源部和教培中心来自公司指指标分解针对关键流流程的考核核指标来自部门职职责公司级指指标中适适用于各各部门的的通用指指标部门指标标-组织织层面分分解举例例（1））部门指标标-组织织层面分分解举例例（2））其它主要职能能工作的指标标-结构化按照结构化:(数量)(质量)(成本)(时效)(风险)或者结果性指指标和过程性性指标结构化化剔除按照组织织层面分解的的重复性指标标部门目标分解解法关键职责责分解法指标分类考核指标权重分项指标/指标说明考核指标（100%)设计进度

配合各项目开发进度，考核设计工作的计划完成情况；设计质量

1、方案质量：定性评价，在方案评审时由相关部门填写评审表，董事长占权重50%，各部门权重和占50%，主要从方案的规范性、合理性、经济性、户型设计的合理性及创新性等方面进行考核；

2、施工图质量：定量评价,考核期内有施工图审查的以施工图审查质量为主；考核期内没有施工图审查的以变更、返工统计结果进行考核。成本控制

建议从三个方面考核：

1）限额设计达成率（由成本部门和运营部门提供数据，以施工图为主）

2）考核对规范的理解程度与成本控制之间的把握能力

3）因为设计原因造成的设计变更率设计变更管理

建议从以下方面考核：

1）设计变更是否进行了及时处理？

2）是否定期对设计变更进行了统计分析？

3）是否因设计原因造成的设计变更逐渐减少？

4）是否将设计变更的分析结论得到了良好的应用和抑制？项目后评估

配合运营发展部的后评估计划进行，该考核期内如有则建议作为考核项案例分析:某某公司部门考考核部门考核要点点总结导向性：要什什么考核什么么按重要性而不不是按工作量量可操作性，尽尽量可衡量和和客观目录房地产企业绩绩效管理的难难点绩效管理的误误区绩效管理的基基础总体方案设计计如何设计对项项目公司的考考核如何设计部门门考核指标如何设计定性性指标考核项项目评分等等级具有高高度的的敬业业精神神和责责任心心，工工作热热情高高，积积极主主动，，扎实实细致致，经经常主主动承承担艰艰巨任任务，，保质质保量量努力力完成成领导导安排排的各各项工工作。。敬业精精神和和责任任心强强，工工作热热情较较高，，认真真扎实实。积积极努努力。。保质质保量量努力力完成成本职职工作作。敬业精精神和和工作作态度度、勤勤奋程程度（20%））学习创创新能能力（15%））具有一一定的的敬业业精神神和责责任心心，工工作热热情的的持久久性不不够，，工作作认真真努力力，但但主动动性不不够。。精神状状态欠欠佳，，缺乏乏紧迫迫感，，纪律律有时时散漫漫，工工作得得过且且过，，不求求有功功，但但求无无过。。善于跳跳出现现有的的思维维范势势，不不断学学习，，并经经常提提出有有突破破性、、拓展展性的的见解解和方方法。。敢于于在工工作中中开拓拓和创创新，，做出出与众众不同同成绩绩。能在工工作中中探索索新方方法并并产生生一些些富富有新新意的的火花花,大大胆创创新。。积极极应用用学到到的新新知识识，具具有较较好的的反思思检讨讨和扬扬长避避短能能力。。能对事事物进进行分分析，，但思思维方方法单单一，，不善善于从从不同同角度度思考考，观观念更更新较较慢。。不能能提出出有创创意的的看法法。创创新拓拓展的的能力力较弱弱。不具备备创新新意识识。遇遇事常常常抱抱着老老观念念不放放，满满足于于过去去的经经验和和成就就，不不思变变革。。对新新事物物、对对改革革持怀怀疑甚甚至对对抗态态度。。全局观观念很很强，，能够够积极极主动动地与与所有有合作作对象象团结结协作作，紧紧密配配合，，互相相支持持和帮帮助。。能顾全全大局局，能能为大大局牺牺牲某某些局局部利利益。。能尊尊重和和理解解他人人，有有团队队合作作精神神。喜欢单单枪匹匹马工工作，，与人人协作作、配配合的的意愿愿不强强。在在处理理局部部利益益和全全局利利益时时，尺尺度把把握不不准。。对团团队建建设的的理解解有待待加强强。缺乏大大局观观念，，注重重小集集体利利益。。不能能与他他人很很好相相处，，计较较个人人得失失，不不能与与他人人为共共同目目标携携手合合作。。经常超超额或或提前前完成成任务务，工工作质质量和和效率率都很很高，，完成成的工工作量量多，，对本本室完完成任任务贡贡献大大，经经常因因表现现突出出得到到表扬扬。能够及及时顺顺利完完成本本职工工作，，工作作的质质量和和效率率较高高，本本室大大都比比较满满意。。任务完完成情情况（40%））能够按按计划划完成成任务务，工工作失失误较较少，，工作作效率率一般般，有有时需需要督督促。。有时完完不成成任务务，工工作失失误多多，效效率较较低，，经常常需要要督促促或帮帮助。。被考评评人部部门被考评评人岗位位团结协协作能能力（10%））工作技技能（15%））具有从从事本本职工工作的的熟练练技能能和丰丰富的的知识识，能能够正正确理理解和和贯彻彻执行行上级级的指指示和和精神神，高高质量量地独独立处处理工工作中中出现现的困困难和和问题题。熟悉本本职工工作，，能够够正确确理解解和贯贯彻执执行上上级的的指示示和精精神，，独立立处理理工作作中出出现的的一般般困难难和问问题。。熟悉本本职工工作，，能够够正确确理解解和贯贯彻执执行上上级的的指示示和精精神，，但在在处理理工作作中出出现的的一般般困难难和问问题中中有时时需要要帮助助。工作技技能一一般，，有时时对上上级的的指示示和精精神理理解有有偏差差或贯贯彻执执行不不力，，处理理工作作中出出现的的一般般困难难和问问题经经常需需要帮帮助。。优秀(90-100)10090良好(80-89)8980中等(70-79)7970较差不不及格格696050仅用作示示例评估标准准的设计计无论是是（量化化）或是是行为/能力指指标都应应该有明明确的评评价标准准评估标准准的设计计百分制-适用用于量化化指标五档法-可以以简化计计算和避避免考核核分数过过于集中中无论哪种种方式都都应该设设定目标标值和挑挑战值，，评估时时对应相相应的合合格标准准或加分分项例一：定定性指标标的标准准制定得分5分4分3分2分1分评分标准结果超过设定的目标水平结果达到设定的目标水平质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用以上标准准看似仍仍然模糊糊，但这这种标准准能驱动动下属在在工作中中不断和和上级沟沟通，使使双方尽尽快就工工作的具具体目标标和应达达到的标标准达成成一致，，促使工工作更好好更快完完成。例二：根根据的管管理闭环环性质给给定性指指标设定定考核标标准假定人力力资源部部经理2007年上半半年考核核指标中中包含定定性指标标——““推进培培训管理理体系实实施的成成效”其评分要要素包含含以下4点：是否有明明确的推推进计划划（P：：计划））是否按照照时间进进度要求求推进计计划（D:执行行）是否有检检查、督督促其它它部室及及试点基基层执行行该计划划（C：：监督））通过方式式创新提提高培训训效果（（A：创创新）根据部门门经理与与行政副副总裁沟沟通结果果，双方方就该指指标5-1档评评分标准准达成以以下共识识：1分：未未按计划划完成2分：只只完成了了前三点点评分要要素中的的任一点点3分：按按计划完完成，并并完成前前三点中中的两点点4分：完完成前三三点5分：在在4分的的基础上上有所创创新，员员工对培培训效果果的反馈馈满意度度达到X％例三：根根据工作作的关键键要素制制定定性性指标评评分标准准“工程相相关流程程管理有有效性””评分要要素（考考核人认认为对流流程管理理工作保保质保量量完成很很关键的的要素））包含：：执行工程程相关流流程管理理制度取得预期期的工程程流程管管理效果果及时开展展流程适适应性的的梳理持续改善善工程管管理流程程，并取取得相应应效果根据生产产副经理理与县公公司经理理的沟通通结果，，双方就就该指标标5－1分档评评分标准准达成以以下共识识：1分：完完成评分分要素第第一点2分：完完成评分分要素前前两点3分：完完成评分分要素前前三点5分：完完成前三三点评分分要素的的基础上上，对发发现不合合理的流流程有记记录，及及相应对对策建议议5分：完完成全部部四点评评分要素素例四：设设定细化化的评估估要点提提高评价价标准的的可操作作性部门培训训管理（（总权重重10分分）部门内部部培训组组织的成成效（2）部门内员员工能否否积极参参与公司司组织的的培训（（3，从从参加人人数、应应到未到到人数和和课堂纪纪律等方方面评价价）能否积极极配合公公司组织织的培训训（2，，从师资资提供、、课程资资料准备备等方面面评价））部门培训训积分完完成率（（部门累累积积分分值／按按部门人人数和相相应的等等级所应应达到的的积分标标准＊100%）（3）合同管理理有无因为为本部门门原因引引起的纠纠纷合同台帐帐是否完完整和及及时登录录合同信息息是否及及时传达达到相关关部门是否定期期评审和和更新模模版主观性较较强定性性指标的的评判，，原则上上应该加加上关键键示例或或评分说说明总结-几点思想想与方法法1.绩效管理理是一个个永恒的的难题，，需要不不断的完完善。2.绩效管理理是一个个管理工工具，不不只是人人力资源源部的工工作而是是所有管管理者的的一个强强有力的的工具，，不要把把它变成成一个形形式和一一项任务务，它需需要全员员参与。。3.绩效管理与与企业的管管理基础有有关，它的的有效运行行受管理基基础制约，，也能驱动动企业管理理体系的提提升。要提提升企业的的管理水平平，还需要要在员工培培训、流程程优化、项项目管理、、人力资源源的其他基基础工作方方面不断的的完善。谢谢12月-2211:57:1711:5711:5712月-2212月-2211:5711:5711:57:1712月月-2212月月-2211:57:172022/12/3111:57:179、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。12月月-2212月月-22Saturday,December31,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。11:57:1711:57:1711:5712/31/202211:57:17AM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。12月-2211:57:1711:57Dec-2231-Dec-2212、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。11:57:1711:57:1711:57Saturday,December31,202213、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。12月月-2212月月-2211:57:1711:57:17December31,202214、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。31十十二二月月202211:57:17上上午午11:57:1712月月-2215、比不了得得就不比，