长江大学管理学原理复习资料

07年6月长江大学“管理学原理”复习资料第一章管理与管理学一、 管理的定义：'管理是指一定的组织者，通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。二、 管理的基本特征：①管理是一种社会现象或文化现象（必须是两个以上的集体活动，包括生产的、行政的等活动。有一致认可、自觉的目标）。②管理的载体是组织。在组织内部一般包括五个要素，即：人——包括管理的主体和客体；物体和技术——管理的客体、手段和条件；机构——实质反映管理的分工关系和管理方式；信息——管理的媒介、依据，同时也是管理的客体；目的——宗旨，表明为什么要有这个组织，它的含义比目标更广泛。外部要素，如行业、原材料供应基地、人力资源、资金资源、市场、技术、政治经济形势、政府、社会文化。③管理的任务、职能、层次。④管理的核心是处理各种人际关系。⑤管理者的角色（管理者所扮演的角色大体上分三类，即⑴管理一个组织，求得组织的生存和发展。⑵管理管理者。⑶管理工人和工作。管理的核心是处理好人际关系）。三、 管理的性质：一是组织劳动，二是指挥、监督劳动，即具有同生产力社会化生产相联系的自然属性和同生产关系、社会制度相联系的社会属性，这就是管理的二重性。从［管理的活动要求来看，既要遵循管理过程中客观规律的科学性要求，又要体现灵活的艺术性要求。这就是管理所具有的科学性和艺术性。四、 管理的二重性：管理一方面是由于许多人进行协作劳动而产生的，是由生产社会化引起的，是有效的组织共同劳动所必须的，因此它具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性。另一方面，管理又是在一定的生产关系下进行的，必然使得管理的环境、管理的目的以及管理的方式等呈现出一定的差异，因此，它具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。五、 管理二重性的意义：对于我们学习和理解管理学，认识我国的管理问题，探索管理活动的规律，运用管理原理来指导实践以及建立具有我国特色的管理科学体系，都具有非常重大的现实意义。1、有利于我们遵循管理的二重性，认真总结我国历史上以及新中国建立以来管理的经验和教训，继承和发展我国已有的科学的管理经验和管理理论；同时注意大胆学习、引进国外先进的管理理论、技术和方法，采取有批判在吸收的态度和方针，根据我国的国情，融会提练，为我所用，成为我国管理科学组成部分。2、任何一种方法、管理技术和手段的出现总是有其时代背景的，也就是说，它是同生产力水平、社会条件及其他一切情况相适应的。六、 管理的科学性和艺术性：管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。从管理的科学性与艺术性可知，有效的管理艺术以对它所依据的管理理论的理解为基础。因此，二者之间不是相互排斥而是相互补充。因此，管理既是一门科学又是一门艺术，是科学和艺术的有机结合体。七、 管理与环境：一般环境亦称宏观环境或社会大环境，主要指可能影响组织的广泛的经济环境、政治和法律环境、社会文化环境、科技环境和全球化环境。具体环境：是指那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。其中主要包括顾客、供应商、竞争者以及其他一些具体环境因素。八、 组织与环境的关系：依据环境的复杂程度和变化程度，可以将组织环境分为四种状况1、简单和稳定的环境2、复杂和稳定的环境3、简单和动态的环境4、复杂和动态的环境九、 管理学的特点：①一般性②多科性或综合性③历史性④实用性或实践性。十、管理学的研究内容和范围：1、管理的二重性出发，着重从三个方面研究管理学①生产力方面②生产关系方面③上层建筑方面。2、着重从历史的方面研究管理实战、思想、理论的形成、演变、发展，知古鉴今。3、着重从管理者出发研究管理过程，主要有：①管理活动中有哪些职能②执行这些职能涉及组织中的哪些要素③执行各项职能过程中应遵循哪些原理，采用哪些设计方法、程序、技术；⑤如何克服这些障碍、阻力。学习管理学的重要性：1、管理学在现代社会中的地位和作用决定了学习管理学的必要性和重要性。2、学习管理学是提高各级主管人员管理能力的重要途径。3、未来的社会更需要管理。十一、学习和研究管理学的方法：1、唯物辩证法，马克思主义的唯物主义和历史唯物主义是指导研究和学习管理学的总的方法论。2、系统方法，有两个含义：一个是指系统是一种实体，二是指系统是一种方法或手段。二者既有区别又有联系。3、理论联系实际的方法，具体可以说是案例分析、边学习实践以及带着问题学习等多种形式。学习和研究管理学，要以马克思主义的唯物辩证法为指导，同时综合运用各种方法，吸收和采用多种学科的知识，从系统的观点出发，联系实际，实事求是，这样才能真正掌握和发展管理学，为提高我国管理水平做出有益的贡献。第二章管理学的形成和发展一、 管理学发展史概述：18世纪早期管理活动或实践阶段，从18世纪到19世纪末早期管理思想的萌芽阶段，从19世纪末20世纪初直到现在管理理论形成阶段。二、 管理学理论的萌芽：中世纪后期，18世纪到19世纪中期，欧洲逐渐成为世纪的中心。意义：①促使人们认识和意识到管理是一门具有独立完成整体系的科学，值得去探索、研究、丰富和发展。②预见到管理学的地位将不断提高。③区分了管理的职能与企业（厂商）的职能。三、 有关管理职能、原则方面：亚当•斯密《国富论》（1976）：塞缪尔•纽曼《政治经济学原理》（1835）；约翰•斯图亚特•穆勒《政治经济学原理》（1848）；艾尔弗雷德•马歇尔《工业经济学原理》（1892）。涉及的管理问题：（1）关于工商关系（2）关于分工的意义及其必然性（3）关于劳动效率与工资的关系（4）关于管理的职能。四、 管理学的产生与形成：美国出现“管理运动”19世纪未至20世纪30年代。泰罗与“科学管理”理论“科学管理”；法约尔及其管理理论；韦伯理想的行政组织体系理论。五、 泰罗与“科学管理”理论“科学管理”主要内容：1、科学管理的中心问题是提高效率。2、为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。3、要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓标准化原理。4、实行刺激性的计件工资报酬制度。5、工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利。6、把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法。7、实行“职能工长制”。8、在组织机构的管理控制上实行例外原则。六、 “科学管理“理论的其他代表人物：⑴卡尔•乔治•巴思，美籍数学家。⑵亨利•甘特，美国管理学家、机械工程师。⑶吉尔布雷斯夫妇，美国工程师弗兰克•吉尔雷斯夫人在动作研究和工作简化方面做出了特殊贡献。⑷哈林顿•埃默森。七、 管理过程和管理组织理论：（一）法约尔及基管理理论1、企业的基本活动与管理的五项职能：⑴技术活动（指生产、制造、加工等活动）⑵商业活动（指购买、销售、交换等活动）⑶财务活动（指资金的筹措和运用）⑷安全活动（指设备维护和职工安全等活动）⑸会计活动（指货物盘存、成本统计、核算）⑹管理活动（其是又包括计划、组织、指挥、协调和控制五项职能活动）。2、法约尔的14条管理原则。分工。职权与职责。纪律。统一指挥。统一领导。个人利益服从整体利益。个人报酬。集中化。等级链。秩序。公正。保持人员的稳定。首创精神。团结精神。（二）韦伯理想的行政组织体系理论1、明确的分工。2、自上而下的等级系统。3、人员的作用。4、职业管理人员。遵守规则和纪律。5、组织中人员之间的关系。（三）巴纳德的自觉协作活动系统1、个人理解这个命令。2、个人认为这个命令同组织的目标是一致的。3、个人认为这个命令同自己的个人利益是符合的。4、个人有执行这个命令的能力。八、 人际关系学说和行为科学理论：（一）研究人际关系学说的代表人物1、雨果•孟斯特伯格的心理学与工业效率研究。2、梅约及其霍桑试验。试验分为四个阶段：第一阶段：工场照明试验，第二阶段：继电器装配室试验，第三阶段：大规模接线工作室试验，第四阶段：接线板接线工作试验。梅约《工业文明中人的问题》1933年，（1）工人是“社会人“，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。（2）企业中除了“正式组织外”，还存在着“非正式组织”。（3）新型的领导在于通过对职工满足度的增加，来提高工人的士气，从而达到提高效率的目的。3、霍桑效益：（1）关于人的需要和动机的理论（2）关于管理中的“人性”的理论（3）关于领导方式的理论（4）关于企业中非正式组织以及人与人的关系理论。九、 管理科学理论：（1）运筹学（2）系统分析（3）决策科学化十、现代管理理论丛林：社会合作系统学派。经验或案例学派。社会技术系统学派。人际关系行为学派。决策理论学派。决策理论学派。沟通（信息）中心学派。数学（管理科学）学派。十、管理理论发展的新探索：1、系统管理理论。2、权变管理理论。3、现代管理理论的新突破。十一、现代管理理论的特点：1、强调系统化2、重视人的因素3、重视非正式组织的作用4、广泛地运用先进的管理理论和方法5、加强信息工作6、把效率和效果结合起来7、重视理论联系实际8、强调预见能力9、强调不断创新10、强调权力集中。十一、现代管理学在实践中应有的几个主要观点：1、战略观点2、市场观点3、变革观点4、竞争观点5、服务观点6、专业化观点7、素质观点8、开发观点9、经营观点10、风险观点。第三章计划工作概述一、计划工作的概念：是指制定计划，也就是根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实际目标的途径。二、计划工作的任务：即做什么？为什么做？何时做？何地做？谁去做？怎么做？简称“5W1H”。三、计划工作的性质：即目的性、首位性、普遍性、效率性和创新性。四、计划的种类与程序：（一）按计划的形式分类可以分为使命、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算等几种类型。（二）按职能分类分为销售计划、生产计划、供应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划等。（三）按时间期限分类：可以分为短期计划、中期计划和长期计划。五、计划工作的程序：（一）估量机会（二）确定目标（三）确定目标（四）拟定可供选择的方案（五）评价各种备选方案（六）选择方案（七）拟定派生方案（八）编制预算六、计划工作的方法：（一）运筹学方法（二滚动计划方法（三）计划—规划—预算方法）七、计划工作的原理：1、限定因素原理2、许诺原理3、灵活原理4、改变航道原理第四章目标与战略一、目标的性质：1、突破性目标和控制性目标。2、目标的纵向性。3、目标的网络化。4、目标的网络化。5、目标的时间性。6、目标的可考核性。二、目标的作用：1、指明管理工作方向。2、激励作用。3、凝聚作用。4、考核主管人员和员工绩效的客观标准。三、目标管理的概念与特点：目标管理是参与管理的一种形式、强调“自我控制“、促使下放权力、注重成果第一的方针。四、目标管理的基本过程：建立一套完整的目标体系、组织实施、检查和评价、宣传得不够、没有讲请指导方针、目标难以确定、目标期限短、不灵活的危险。五、战略分析：一般说来，战略具有关对抗的含义，它总是针对竞争对手的优势和劣势及其正在和可能采取的行动而制定的。直接改变企业相对于竞争对手的实力为目的的规划活动称这为“制定战略”。核心是要正确地提出和回答问题。五、外部环境分析：外部环境分析包括一般分析和行业环境分析。主要的分析内容和方法的产业组织分析、市场细分和竞争对手分析。六、企业的内部环境分析：企业的核心能力是竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。核心能力表现在：（1）具有建立电子商务网络和系统的技能；（2）迅速把新产品投入市场的能力；（3）更好的售后服务能力；（4）生产制造高质量产品的技能；（5）开发产品特性方面的创新能力；（6）对市场变化作出快速反应；（7）准确迅速满足客订单的系统；（8）整合各种技术创造新产品的技能等。七、战略设计与展开：使命、目标、战略、政策、项目、程序、规则。八、战略选择：包括一体化战略、加强型战略、多元化战略、防御型战略。在竞争战略方面波特提出了三种竞争战略，分别是总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。九、战略制定的原则：1、以社会需要为出发点、制定战略应当有一个基本的出发点或立足点，这个出发点不应当建立在主观妄想之上，而应当建立在客观的社会需要之上。2、集中资源任何一个组织，资源总是有限的，要使有限的资源发挥出最佳的效益，就必须集中使用。3、量力而行，制定战略还应遵循量力而行的原则，也就是应使战略与组织或企业的规模相适应。第五章预测一、计划工作的前提条件及其种类：计划工作的前提条件就是计划在实施过程中的预期环境。它包括对经济的、技术的、社会的、政治的和伦理的等外界环境因素，以及那些会影响计划实施过程的内部条件。二、预测的含义：预测就是对未来环境进行的估计，具体说来就是对未来事件或现在事件的未来后果做出的估计。主要作用：（1）帮助人们认识和控制未来的不确定性，使对未来的无知减少到最低限度。（2）使计划的预期目标与可能变化的环境和约束条件互相协调。（3）事先估计计划实施后可能产生的后果。三、预测的重要性：1、预测既是计划工作的前提条件，又是计划工作的一个重要组成部分。2、预测是提高管理的预见性的一种手段。3、预测有助于发现目前存在的问题，从而集中力量加以解决。5、预测工作在一定程度上决定了组织的成败。四、预测的程序：1、提出课题和任务2、调查、收集和整理资料3、建立预测模型4、进行预测5、评价预测结果6、将预测结果提交决策者或计划人员。五、预测的种类：预测的种类很多，按不同的对象大体上分为三大类：经济预测、技术预测、社会和政治预测。六、预测方法：（一）时序预测方法是根据历史统计数据的时间序列，对未来的变化趋势进行预测。（二）因果预测方法：是根据事物间的因果关系，对变量的未来变化进行预测。（回归分析法、计量分析法、投入产出法）。（三）定性预测方法：许多长期预测是不宜或根本无法采用定量预测方法的，尤其是一些重大的技术预测，例如新发明、新技术、新工艺的出现时间和投入应用的时间等问题。七、选择预测方法应考虑的因素：1、预测的期限。2、数据的散布形式。3、模型的适用范围。4、预测费用。5、精确度。6、预测人员的素质。*、•去第六章决策一、决策的含义：狭义地说，决策是在几种行动方案中进行选择，也就是说，决策就是人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。广义：决策理论学派代表人物H・A•西蒙认为,决策是一个过程,可能划分为四个主要阶段。即1、找出理论决策的理由；2、找到可能的行动方案；3、对诸行动方案进行评价和抉择；4、对于会诸实施的方案进行评价。二、 决策的意义：强调了决策在管理中的地位和作用，把决策过程与人解决问题的思维过程联系在一起，指出者遵循的共同规律，从而为决策研究开辟出一个心理学家和人工智能的研究方向。三、 正确决策的基本要求：把握问题的要害、明确决策目标、可行方案要有两上以上、综合评价决策方案、敢冒风险、决策过程是学习过程。四、 决策的类型：例行问题和例外问题。例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题。例问题是指只有那些偶然发生的、新颖的、性质完全清楚、结构上不甚分明的、具有重大影响的问题才属于例外问题。五、 决策的类型：按决策对象的内容分类，有程序化决策和非程序公决策；按对决策评价的准则分类，有最优标准、满意标准和合理标准；按决策的范围分类，有战略决策和战术决策；按决策中变量之间的关系分类，有肯定型决策、非肯定性决策和风险型决策；按决策的依据分类，有经济决策和科学决策，另外还有个人决策和群体决策。六、 程序化决策和非程序化决策：程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以至每当它出现时，不需要再进行重复处理。通常又将程序化决策称为“良好结构”的决策，与此相反，决策非程序化表现为决策的新颖、无结构、具有不寻常影响。七、 决策中的理性：传统上，大多数管理人员都倾向于认为自己是理性的决策者。与传统的决策模式相对照，西蒙所提出的模式对决策作了完全不同的描述，但两者都有助于我们加深对决策活动的理解。传统模式可以说是一个指导性的模式，告诉我们在决策时如何才能做到尽可能地符合理性和逻辑性。而西蒙的模式则是一个实证的或说明性的模式，它有助于我们更好地理解人们在决策中的偏向和局限性。八、 决策的行为：1、个人因素⑴个人对问题的感知方式：所谓感知，即通过感觉而形成的知觉，它是对事物的各种不同属性，各个不同部分及其相互关系的综合反映，即对事物整体的反映。⑵个人价值系统：个人价值是个人的思想、价值观、道德标准、行为准则等所构成的相对稳定的思维体系。个人价值系统对决策的影响作用主要表现在两个方面：①它影响决策者以某种特殊的心理准备状态来反映刺激物②个人价值系统影响决策者的判断，包括对问题的判断、对情报信息的判断和对方案的抉择。个人价值系统对决策的影响因决策者而异，有积极的作用，也有消极的作用。其积极作用表现在：能使人们对事物感知得更迅速、更有效；有助于使人们透过事物的表面现象抓住事物的本质；在助于人们从不完全的情报中获取重要的变化信息；有助于人们形成决心，作出果断而大胆的选择。九、 群体因素：⑴群体有自己特有的心理现象，例如舆论、内隐的规范（默契）、士气、情绪气氛、风尚、社会助簪现象和从众现象等。个体心理是头脑的机能，是外部世界的主观映象；而群体心理则是普遍存在于各个群体成员头脑中反映群体社会关系的共同心理状态与心理倾向。⑵群体的优缺点：优点群体可能比任何单个成员具有更广泛和知识和经验。有利于确定问题和制定决策，还能够使人们更好地了解所制定的决策。上述优点源于群体心理中的社会助长作用。缺点：决定群体与决策效果的主要限制因素是由于存在“从众现象”（指个人由于真实的或臆想的群体心理压力，在认知或行动上不由自主的趋向于跟多数人一致和现象）所产生的。⑶发挥群体决策的积极作用：1957年，美国心理学家.奥斯本在《应用的现象》一文中提出了“头脑风暴法”。1963年，美国心理学家.邓尼特以科研人员与设计师为对象,分别让他们在独立思考和以四人为一组采用BS法的两种环境中,对两个问题提出解决的办法。一般认为，在解决问题的初期使作BS法，而后再引导人们深入地去独立思考，就会使社会助长作用发挥远期的效果。十、决策的方法：主观决策和计量决策。主观决策是指用心理学、社会学的成就，采用有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标以及实现目标的方法，并作出评价。计量决策指决策中的“硬技术”，是建立在数学、统计学基础上的决策方法。其方法主要包括风险决定和决策树法、现值分析法、边际分析法、经济效益分析法、概率论、期望值、博弈论、线性规划。第七章组织工作一、组织工作的含义及内容：管理的组织职能就是建立、维护并不断改进组织结构的过程，这一过程由一系统的具体步骤构成。从组织工作上来说，组织工作首先必须明确实现目标所必需的各种活动并加以分类，这关系到组织吕的职位或岗位的设计问题。二、认识组织的两类基本特征：应用结构性特征和背景性特征这两类基本特征或基本维度来描述一个组织的做法颇具有代表性。结构性特征包括正规化、专门化、标准化、职权构造、复杂性、集权化、专业化和人员构成这八个方面。背景性特征包括组织的规模、组织技术、环境、目标与战略以及文化这五个方面。三、管理宽度的由来：只是由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管理者所能有效监督的下属人数是有限的，才形成了这种层次性的管理结构。四、组织层次的副作用：从一定意义上来讲，组织层次是一种不得已的产物，它的存在本身是带有一定的副作用的。1、层次多意味者费用也多。2、随着层次的增加将加在沟通的难度和复杂性。五、管理宽度与管理层次的关系：管理宽度越大，管理层次就越少。反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。六、影响管宽度的因素：1、上下能双方的素质与能力。2、计划的完善程度。3、面临变化的激烈程度。4、授权的情况。5、沟通的手段和方法。6、面对问题的种类。7、个别接触的必要程度。8、其他因素。七、职位设计的含义：组织或以看做由各种各样的职位、职位间的关系及其相互作用所构成的具有特定功能的有机体。因而，从分工和协作的意义上讲，组织实际上是一种有意识地形成的职位结构或角色结构。八、职位设计的演化：1、按照专业化分工的原则设计职位。2、职位扩大化。3、职位丰富化。4、职位轮换是指让员工定期从一项工作更换到另一项工作上去。5、工作团队。九、职位设计的要求：用一个称为激励分数(MPS)的准单一指标来衡量一个职位本身对人们的激励程度:MPS=[(技能多样性+任务同一性+任务重要性)/3]X自主性X反馈(技能的多样性、任务的同一性和任务的重要性这三项决定了工作的意义。)第八章部门划分与组织结构的类型一、 部门划分：部门划分就是确定组织中等各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明、从而有效地实现组织的目标。二、 部分划分的原则：精简原则、弹性原则、目标实现原则、任务平衡原则、督查与执行部门分立原则。三、 部门划分的方法：1、 按照职能划分。有利于确保组织的主要基本活动得到重视。缺点在于容易使人们过度局限于自己所在的职能部门而忽视整体目标，部门间的协调比较困难。不利于培养综合全面的管理人才，组织适应环境变化的能力较差。2、 按照产品划分：按照产品划分是根据产品或产品系列来组织业务活动。这种划分部门的方法有得于采用专门设备，促进协调，充分发挥人员的技能和专门知识，也有利于采用专门设备，促进协调，充分发挥人员的技能和专门知识，也有利于产品和服务的改进和发展；能够明确利润责任，便于工作于最高主管把握各种产品或产品系列对总利润的贡献；有利于锻炼和培养独当一面的总经理型的人才。缺点，要求部门主管要具备全面的管理能力，各产品部门的独立性较强而整体性则较弱，由于各产品分部也需要保持职能部门或职能人员，使得部门重叠、管理费用增加。3、 按照地域划分，这种方法是经营活动在地域上比较分散的企业所常常采用的一咱部门划分的方法。有利于鼓励地方参与决策，促进地区活动的协调，有利于管理者注意当地市场的需要和问题，生产的当地化有利于降低运输费用，缩短交货时间，有利于培养能力全面的管理者。缺点：由于机构重复而使得费用增加，总部对地方控制的难度较大，要求管理者具有全面的管理能力。4、 按照左顾客划分。目的是更好地迎合顾客群体的要求。有利于重视顾客的需要，增加顾客的满意程度，并有利于形成针对特定顾客的技能和诀窍。5、 根据过程或调和划分。有利于充分发挥设备的能力和专业技术人员的特长，便于工作于设备维修和材料供应，不足之是容易强调局部利益而忽视整体目标。6、 按照时间划分。有利于连续、不间断地提供服务和进行生产，有利于使设备、设施得到最充分的利用。缺点有于夜间可能会缺乏监督，人员容易疲劳，协调和沟通有时会比较困难。7、 按照人数划分。当代科学技术发展要求组织中的成员必须具备更加专业化和多样化的知识和技能，由各种专业人员构成的群体能够发挥出更大的效率。四、 典型的组织结构的类型：1、直线制组织结构：特点是结构简单，职权集中，责任分明，指挥统一，沟通简捷。是最原始的组织结构形成，现实中只应用于最简单的小型组织。2、 职能制组织结构：是根据职能划分部门的方式建立起来的，因而它继承了职能部门化的长处和短处。这种结构分工明确，有利于发挥职能专业化的优势，各个部门之间相互依赖，任何一个部门都不能离开其他部分的配合，忽视组织的整体目标。3、 事业部制组织结构：主要特点是是“集中政策指导下的分散经营”。优缺点相当于部门化的场合。另外，由于事业部的高度自主经营，每一个事业部都相当于一个独立的企业。4、 矩阵制组织机构：是一咱广受注目的组织结构类型。矩阵中的每一个成员要接受至少两上以上能的指示，同时也必须至少向两个上级报告。优点灵活应变的能力较强，缺点由于实行纵向和横向的双向领导，职能主管和项目主管之间容易产生冲突和互相推委，项目单位成员的职责不够明确。五、 组织结构的协调与整合：1、组织的等级链。2、程序、规则和其他的计划形式。3、信息系统。4、直接的接触门交流。5、任务小组。6、专门的协调人员或部门。7、团队。六、 团队：所谓团队是指执行相互依存的任务以完成共同使命的群体，既有临时性的团队，也有常设的或永久的团队。七、 企业采用团队组织的方式：(1)临时性的团队——项目团队。(2)永久性团队与职能构造的并存——过程团队。(3)永久性团队取代职能构造——水平型组织。(4)“知识—过程”模式。八、 委员会：解释为从事执行某些方面管理职能的一组人。存在各种组织中的委员会，其形式和类型可以说是多种多样的。九、委员会优缺点：优点：集思广益、协调作用、避免权力过于集中、激发主管人员的积极性、加强沟通联络、代表各方面利益、有利于主管人员的成长。缺点：成本较高、妥协折中、优柔寡断、职责分离、一个人或少数人占支配地位。十、成功的运用委员会：权限和范围要明确、规模要适当、选择委员、选择议题、主席的重要性、决议案的审校。十一、委员会制与个人负责制的比较：委员会制指的是组织中的最高决策权，由一个两名以上的人所组成的集体来行使，这个集体通常是一个委员会，因而叫做委员长会制。如果组织中的最高决策权集中在一个人身上，由他对整个组织负责，即为个人负责制。通过委员会和个人负责同制的比较，委员会制在组织的高层管理中，尤其是在做出决策方面所表现出的优势是显而易见的，个人负责制则在执行决策要分配体制，正确的选择应该是实行两者的结合，即组织重大决策的委员会制和执行中的个人负责制。十二、影响组织结构选择的因素：技术、外界环境、组织的规模、组织的生命周期、组织的战略。第九章组织中的职权配置一、 权力、职权与指挥链：管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权是权力的一种。权力是比职权的含义更为广泛的一个概念。它是指个人或群体影响其他的个人或群体的行为或信仰的能力。二、 权力的类型：制度权、专长权和专家权、强制权、奖赏权、个人影响权。三、 指挥链：职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经各个管理层次，一直贯穿互组织的基层而形成一条条由上至下的权力线。四、 授权的概念与过程：授权意味着在上下级之间建立起某种形式的职权关系。就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。授权是一个过程，第一步就是要将任务委派给接受授权的下属并明确应当取得的成果。下一步是将完成任务所必须的职权授予下属。第三步就是要使下属承担起对所接受的任务和职权，并作出完成任务的承诺。在授权过程中，责任是不可下受的。五、 组织中的职权分裂：组织中有时会出现职权分裂的情况，当解决一个问题或作出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现时，就认为解决这一问题的职权是分裂的。六、 有效授权的态度：(1)要善于接受不同意见的态度(2)要有放手的态度(3)要允许别人犯错误要善于信任别人犯错误(5)要善于适度控制七、 活性化的含义：活性化是参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，在这种状态下员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果，以及对企业的成功又有着高度的责任感。八、活性化组织中的管理者：首先。组织的管理当局必须明确组织的使命、愿景和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认同。其次，管理当局还必须对组织加以适当的构造和部署以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置。总之，他们必须用与以往完全不同的方式来行使自己的职责。九、活性化组织的特征：（1）对顾客的强烈关注（2）具有明确的方向和原则（3）不懈追求持续改进和创新（4）普通员工与管理者分享领导权（5）具有许多普通性的支持系统。十、实现人性活性化的途径：（1）营造促进活性化的文化（2）组织职位的成功设计也是实现活性化的重要途径（3）选拔适合活性化文化的员工（4）对员工进行不懈的培训和教育（5）建立促进活性化的考核评价制度。十一、分权和集权：分权化也叫做职权的分散，指的就是系统在将决策权授予中下层管理者的过程。集权化则是系统地将决策集中于高层主管手中的过程。集权和分析反映了职权在指挥链上分布的两种趋势。影响因素：1、决策的重要性。2、高层主管对一致性方针政策的偏好。3、组织的规模。4、组织的历史。5、最高主管的人生观。6、获取管理人才的难易程度。7、控制手段。8、组织营运的分散化。9、组织的变动程度。10、外界环境的影响。十二、、直线职权与参谋职权，人们一般把指挥链上这种上下级之间的监督和命令的职权关系称为直线职权。十二、职能职权，一个组织的最高管理者拥有管理和指挥组织所有活动的完全职权。十三、处理直线人员、职能人员与参谋人员的关系⑴三种人员的职权关系⑵注意发挥参谋人员的作用1•注意发挥参谋人员的作用（咨询、按照要求提供服务、根据既定的计划、为直线提供必要的常规辅助性服务、部门主管和来自参单位人员之间的关系、经理与顾问或参谋人员，或直接向他报告的单位之间的关系。2•发挥参谋作用注意的事项。（1）参谋独立地提出建议（2）直线不为参谋所左右。3•适当限制职能职权的使用就要做到，限制使用的范围，限制使用的级别。第十章组织变革一、组织变革的动因、认识和领域（1） 组织变革的动因：组织的外部环境和内部条件的变化构成了促使组织变革的两大方面的力量。（2） 对变革的两种不同认识：一种认识是将变革视为偶然发生的例外，这称为变革的“风平浪静”观；另一种认识则是将变革视为一种自然的状态，这称为变革的“激流险滩”观。（3）组织变革的领域：管理者所能变革的领域或对象不外乎三种选择，即结构、技术和人员。二、 应对变革中的抵制和阻力：（1）对变革抵制的原因：组织变革不可避免地会受到人们的抵制和反对。（2）力场分析：力场分析是常用于识别某一特定的变革活动的动力和阻力的一种工具。（3）减少阻力的方法：确保达成共同的变革愿景、沟通变革的目标和重要性、认识到变革的各方面影响、理解变革的各方面影响、沟通即将变革和不会变革的部分、树立理想的行为模式、提供有效的反馈合理的报酬以及适当的结果、灵活耐心和支持。（4）处理文化阻力的例行规则：1、使受到变革影响的人们参与变革的计划与实施。2、为人们接受变革提供足够的时间。3、从小规模开始。4、避免突然。5、选择突然。6、变革方案应当避免超负荷。7、做好文化领导者的工作。8、尊重人们的尊严。9、试图站在对方的位置考虑问题。10、直接与阻力打交道。（5）打破僵局的系统化方法：1、明确对接双方的“同”和“异”，分歧到底是什么。2、双方就为什么“存异”达成一致。3、决定为了解决“异见”必须做些什么。三、 领导者在变革中的作用：领导者在变革中的作用无疑是至关重要的。一种比较容易使人们注目的情况是具有超凡的个人魅力的领导者。有一些领导者尽管从个性上而言而有信如前一类领导者那样一、醒目，但他们可能会对变革项目施加更为深远的影响。四、 营造促进变革的文化：1、变革不会一蹴而就。2、变革必须齐头并进，综合进行。3、要使人们认识豆并体会到变革的收获。五、 面向过程的组织变革：（1）纵向的职能碉堡的局限（2）从过程的视角看组织。（3）过程改进的典型方法论。1、对过程的描述。2、六西格玛管理。3、业务过程再造。六、 六西格玛管理：1、质量的衡量与质量改进目标。2、实现六西格玛目标的“六步法”①明确你所提供的产品或服务是什么。②明确你的顾客是谁③为了向顾客提供使他们满意的产品和服务。④明确你的过程。⑤纠正过程中的错误，杜绝无用功。⑥对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行。七、 业务过程再造的特点：1、思维模式的彻底改变。2、以过程为中心进行系统改造。3、创造性地应用信息技术。4、顾客至上、广泛的授权等特点。第十一章人员配备的系统过程及人员的选拔一、 人员配备的含义与过程：人员配备就是用合格的人力资源对于组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程。人员配备是一个系统的逻辑过程。人员配备对于领导的控制职能具非常重要的影响。二、 人员配备过程中的供需分析：（1）所需主管追踪曲线的数量和种类。（2）主管人才的储备。（3）主管人员的供需分析。三、 主管人员的选拔：（1）职位要求与主管人同应具备的素质和能力。在确定职位时，应注意以下几点，①职位的范围应当适当，②主管人员应当具备的条件或资质。四、 选拔主管人员的途径：在明确职位要求和候选人条件的基础上，组织便可以展开具体的招募和选拔工作。面向外部招募则可以采用多种方法。五、 选拔的过程及方法：通过各种利用各种手段，大量的应募者被吸引前来竞逐渐组织的职位空缺。方法：1、根据职位需求制定选拔标准。2、应募者填写申请表达式。3、通过视步筛选以确定比较有希望的人选。4、进行测试以获得候选人的进一步信息。5、由未来的上级主管及其人员对候选人进行正式面试。6、对候选人的各种信息进行查对和核实。7、体格检查。8、根据上述各步骤的结果决定是否录用。第十二章主管人员的考评考评的目的与基准考评的目的：考评的目的可分为两大类，一类是作为决定人事提拔和调整工资或进行奖励的依据，另一类则是作为激励和改进的手段，如反馈绩效、作为培训或培养的依据等。在这两种情况下，上级管理人员所承担的角色是不同的。二、确立考评的基准：考评过程始于考评基准的确立，也就是要建立一个衡量管理人员管理能力和管理业绩的尺度或标准。这方面有三种方法，即以管理者个人的品质特征为基准的考评、以可考核的目标为基准的考评和以管理者的标准为基准考评。（1） 以管理者的个人品质特征为基准：这是最传统的也是最多的一种考评基准。（2） 以可考核的目标为基准：根据预先设定的可考核的目标对管理人员的工作业绩进行考核，是一种得到广泛应用的方法。其中以目标为基准的考评又可分为三种，①综合的或全面的考评，如年度的总考评。②区间的或进展的评审如月度或季度的考评。③连续的监测，每日或每周进行，重点在于促进被考评者的自我控制。（3） 以管理的基本原理和原则为基准：着名管理学家孔茨等人提出了一种以管理原理和原则为基准，对管理人员进行考评的方法。该方法认为，评价管理人员是否合格的最适当的标准就是管理的基本原理。三、 管理的考评制度必须满足的要求：（1）一制性，考评的指标必须与组织是一致的。（2）完整性，绩效指标必须具有完整性，也就是要能够全面反映出被衡量者的绩效情况。（3）可控性，考评指标还必须具有可控性。（4）激励性，无论任何形式的考评起到的作用都是外在的激励。四、 平衡计分卡：平衡计分卡设计方法是近年来企业界非常流行和一种绩效考评模式。这种平衡计分卡模型颇有其独特之处。五、 作为考评依据的“卓越绩效标准”即美国马尔科姆•鲍得里奇国家质量奖的评奖标准。所谓“决策”便是“应对条目要求的诸方法”。（1）对于决策评估主要从四个方面来进行：①对策相对于要求的适当性。②对策应用的有效性及可重复、协调、一致地应用的程度，体现评估、改进、学习这一循环的程度，基于可靠的信息和数据的程度。③与组织的需要的协调一致。④有益的创新和变革的证据。（2）“展开”是指“对策应用的程度”。对于展开的评估主要从两个方面来进行：①对策在对你的组织相关且重要的条目要求方面的应用。②所有相关的工作单位对于该对策的应用。（3）“结果”是评价所依据的第三个尺度，它指的是实现条目的成果：当前绩效。相对的绩效。绩效改进的速率和范围。绩效指标与重要的顾客、产品和服务、市场、过程、行动计划等方面的绩效要求之间的联系。第十三章主管人员的培训一、 培训的对象：主管人员的作为培训对象，根据其培训特点的不同，可以分为两大类（1）任职的主管人同（2）刚刚选拔出来准备任职的主管人员，他们虽然也可能在任职，但却是准备提升到更高的职务是的。这一类又分为两个小类，一是准备立即提升的，二是还需进一步锻炼提高之后才能提升的。二、 培训的内容：（1）政治思想教育。（2）管理业务知识。（3）管理能力。三、 培训的过程：组织关于主管人员的培训计划，是以对需要的分析为依据的。培训的方式有两种：一种是在职培训，另一种是是脱产培训，可以企业内部或外部进行。四、 培训的方法：（1）理论培训：是提高主管人员管理水平和理论水平的一种主要方法。（2）职务轮换：是使受训者在不同部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作，以使全面子解整个组织的不同的工作内容，得到各种不同的经验，为今后在较高层次上任职打好基础。①非主管工作的轮换。②在主管职位间轮换。③事先未规定的主管职务间轮换。(3)提升：有计划的提升、临时提升、设立制职、研讨会、辅导。五、培训中应注意的问题：(1)培训工作与组织目标相结合。每一个组织者应清楚地认识到培训主管人嘤的目的是为了提高主管人员的素质和能力，以更好地适应现职务或新职务的要求，保证组织目标的实现。(2)上级主管人员要积极支持和参与培训。无论是从组织还是从个人出发，上层主管人员都应对培训工作给予足够的重视。(3)对培训者的要求。在对下能主管人员进行培训时，主要是依靠组织内各级主管人员作为培训者。(4)对受训者的要求。培训计划订得再好，培训准备做得再好，培训者选得再好，如果受训者是被迫而不自愿的，那么其效果是可想而知的。培训的具体内容和需求相吻合：培训的需求除了要考虑受训者所在不同的层次要求外，更要重视的是要考虑各受训者不同情况，根据他们的不同需求来决定具体的培训内容。(6)培训的方法要有效：应以如何才能有效地满足个人的需要，以及实现组织主管人员的培养目标为基础。(7)理论与实践相结合：必须注重学以致用，把理论上的培训与实践中的锻炼有机地结合起来，只有这样，才能有效地在到培训的目的，培养出既有一定的理论水平，又有一定的实践经验，素质和能力都比较高的合格的主管人员。第十四章领导工作概述一、 领导工作的含义：指挥，亦即领导，是管理过程中的“一般职能”，是人类社会群体活动的必然产物。从管理是一个过程，领导工作是管理的一种职能这一研究角度出发，我们认为，领导工作就是对组织内每个成员(个体)和全体成员(群体)的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并有信心在为实现组织的既定目标而努力。领导工作包括三个必不可少的要素：领导者、被领导者、作用对象(即客观环境)。这三个要素可用如下数学模型表示：领导工作=f(领导者，被领导者，客观环境)即L=f(I,f,s)二、 领导工作的实质：从管理过程来看，管理的对象是人、财、物等，要与人打交道，处理各种关系；要与事情打交道，决定各种事务，使管理活动得到正确在、有条不紊地进行。要与时间打交道，掌握时间的进度，保持高效率，总之，通过计划、组织、领导和控制工作实现管理工作的效率。三、 影响力的来源：分为两类，一类是所谓的正式权力或非正式权力，一类称为个人的权力、或非职位的权力。职位的权力又分为奖赏权力、强制权力和法宝的权力；个人的权力又分为专家的权力和参考的权力。四、 领导和管理的区别：领导是管理的一个职能，组织中的领导行为仍属于管理活动的范畴。领导是为组织的活动指出方向、创造态势、开拓局面的行为；管理则是为了组织的活动选择方法、建立秩序、维持运动的行为。领导者和管理者的特性差别，当然一名主管人员可以集管理者和领导者二者于一身，只不过有些人倾向于领导者的特征，而有些人倾向于管理者的特征。五、 领导工作的作用：(1)有效、协调地实现组织的目标。(2)调动人的积极性。(3)个人目标与组织目标相结合。总的来说，在管理过程中，领导工作的作用表现为使组织有效、协调地实现既定目标，也就是说，充分调动组织成员的积极性，把个人与组织目标结合起来，形成人人为组织目标的实现而努力的生动活泼的局面。其关键就在于如何协调个人与组织的目标。六、 领导工作的基本原理：(1)提明目标原理：使人充分理解组织的目标和任务，是领导工作的重要组成部分。(2)协调目标原理：个人目标与组织目标若能协调一致，人们的行为就会趋向统一，从而实现组织目标并取得效果。(3)命令一致性原理：主管人员在实现目标的过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生的矛盾就会越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。(4)直接管理原理：主管人员同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就会越准确，从而使领导工作更加有效。(5)沟通原理：主管人员与下属之间越是有效、准确、及时地沟通，整个组织就越是一个真正的整体。(6)激励原理：主管人员越是能够了解下属的需求和愿望并给予合理满足，就越能够调动下属的积极性，使之能为实现组织目标做出自觉的贡献。七、 做好领导工作的要求：这里要求的提出，严格在说是领导者想要做好这个工作应注意的问题。(1)不断鼓舞人们的士气。(2)把握人们的工作目的，了解人们变化者的期望。(3)注意社会环境对人的影响。(4)合理安排。(5)综合运用经济的、行政的、法律的方法。综上所述，对于执行领导工作职能的要求，可以概括为一句话，即“通过三个方面，达到一个目的”。三个方面是：①畅通组织内外的沟通渠道；②运用适宜的激励措施与方法；③不断改进和完善领导作风和领导方法。一个目的说是：创造一个有利于实现组织目标的氛围(其中包括组织风气、员工士气、企业文化等)。八、 团队的重要性：①协同过程设计或问题解决；②客观分析困难和机会；③促进跨职能的沟通理解；④质量和劳动生产率的提高；⑤更大的创新；⑥运营成本的减少；⑦增加对组织使命的承诺；⑧对变化更加灵活的反应；⑨人员离职流动率及缺勤率的降低等。九、 团队形成的支持条件：①指导委员会；②团队的结构；③领导和成员；④团队的推进者。十、团队的发展阶段：(1)形成阶段：团队的成员首次聚到一起，这时，他们带来了个性化特征，以及自身环境的价值观和优先次序。(2)震荡阶段：在此期间，团队成员对团队任务的真实情况已完全理解。(3)规范阶段：在此阶段，关注个人问题转变为实现与团队相关的挑战，个人已融合到团队中。(4)执行阶段：在此阶段，团队已经成熟为一个具有高度凝聚力的整体。十一、团队发展的技巧：为了保证团队的健康发展。需要一定的技巧，主要有团队建设(包括两个重要工作：任务型工作和维护型工作)、团队的推进技巧(推进者是帮助一个团队的管理和维护人)、团队的领导技巧(领导是保持的效利用资源的适当方向的过程)。第十五章沟通一、 沟通的含义：沟通也就是信息交流。确切地说，所谓沟通是指将某一信息(或意思)传递给客体或对象，以期取得客体作出相应效果的过程。二、 沟通的概念：“双方”既可以是人，也可以是“机”，因而就有三种表现形式。1、人——人之间的沟通。2、人——机之间的沟通。3、 机——机之间的沟通。人与人之间的沟通过和有不同于其他沟通过程的特殊性。(1)人与人之间的沟通主要是通过语言来进行的。(2)人与人之间的沟通不仅是消息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的的交流。(3)在人与人之间的沟通过程中，心理因素有着重要意义。(4)在人与人之间的沟通中，会出现特殊的沟通障碍。三、 沟通是一个过程：完整的沟通包括七个环节。1、沟通主体，即信息的发出者或来源。2、编码，指主体采取某种形式来传递信息的内容。3、媒体，或称沟通渠道。4、 沟通的客体，即信息的接收者。5、 译码，指客体对接收到的信息所作出的解释、理解。6、作出反应，也即体现出沟通效果。四、 沟通的目的：组织中沟通的目的是信息分享，使组织的所有行动在既定目标上保持一致。组织成员对组织目标了解得越是清楚，越能够采取正确的行动，如果没有组织内外畅通的沟通和信息分享是维以实现的。五、 沟通的作用：1、使组织中的人们认清形势。包括三方面的工作：①使新来的人员认清形势。②不断地认清形势。③使主管人员认清形势。2、使决策更加合理和有效。3、稳定员工的思想情绪，统一组织行动。六、 正式沟通：一般指在组系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。在组织内部只有垂直(纵向)的沟通流向，很少同模式进行沟通流向。七、 正式沟通方式：(1)正式沟通：有下向、上向、横向、外向沟通等几种方式。①下向沟通：这是在传统组织内最主要的沟通流向。②上向沟通：主要是下属依照规定向上级所提出的正式或口头报告。③横向沟通：主要是同层次不同业务部门之间的沟通。正式沟通的特点是：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。(2)正式沟通形态：①链式。②环式。③Y式。④轮式。⑤全通道式。八、 非正式沟通：非正式沟通和正式沟通不同，因为它的沟通对象、时间及内容等各方面，者是未经计划和难以辩别的。九、 非正式沟通意义及性质：所谓非正式沟通指通过正式组织途径以外的信息程序。1、产生：非正式沟通的产生，可以说是人们天生的需求。2、优点：沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”3、特点：①消息越新鲜，人们谈论得就越多。对人们工作有影响的，最容易招致人们谈论。②最为人们所熟悉的者，最多为人们谈论。③在工作上有关系的人，往往容易被牵扯到同一传闻中去。④对于非正式沟通的这些规律，主管者应该予以充分注意，以杜绝消极作用的“小道消息”⑤并利用非正式沟通为组织目标服务。十、非正式沟通的类型：(1)群体连锁。(2)密语连锁。(3)随机连锁。(4)单线连锁。十一、非正式沟通在管理上的意义及对策：1、非正式沟通的产生和蔓延，主要是由于人员得不到他们所关心的消息。2、要想阻止已经产生的谣言，与其采取防卫性的驳斥，或说明其不可能的道理，不如正面提出相反的事实更为有效。3、闲散和单调乃是造谣生事的温床。4、最基本的做法，乃是培养组织成员对组织管理当局的信任和好感，使他们比较愿意听组织提供的消息，也较能相信。5、在对组织主管人员的训练中，应增加这方面的知识，使他们有比较正确的观念和处理方法。十二、其他沟通方法：（1）发布指示。指示的含义：批示作为一个领导的方法，可理解为是上级的指令，具有强制性。批示的方法：一般的或具体的。书面的或口头的。正式的和非正式的。（2）会议制度：1、会议是整个组织活动的一个重要反映，是与会者在组织中的身份、影响和地位等所起作用的表现。2、会议诃集思广益，3、会议可使人们了解共同的目标，自己的工作与他人工作的关系。4、通过会议，可以对每一位与会者产生一种约束力。5、通过会议，能发现人们所未注意到的问题，面认真地考虑和研究。（3）个别交谈，个别交谈是指领导者用正式或非正式的形式，在组织内外，同下属或同级人员进行个别交谈，征询谈话对象对组织中存在问题和缺陷提出看法，对别人或对别的上级，包括对主管人员的意见。十三、沟通的原则：（1）准确性原则（2）完整性原则（3）及时性原则（4）非正式组织策略性原则。十四、选择沟通方法要考虑的因素：（1）沟通的性质：是一种相当广泛的说法，因此我们可以按不同的标志对沟通的性质予以分类。①按照沟通任务的复杂性分类，分为：传达命令、给予或要求信息或资料、达成一致意见或决定。②按照沟通内容的合法性分类：沟通内容是依照规章或惯例行事、沟通内容与法规或惯例颇有出入。（2）沟通人中的特点：目标或手段导向、能否信任的程度、语言能力。（3）人际关系的协调程度：指沟通过程的涉及的人群问存在怎样的关系。（4）沟通渠道的性质：速度、反馈、选择性、接收性、成本、责任建立。十五、地位的角色：（1）地位：一般是指某人在某一层次系统中所处的位置，因此有高低之分。角色：这是社会学的一个概念，一般是指对居于某种位置的人所被期望表现的某类行为。十六、影响角色对于沟通的影响：在组织内的每一个人，都有不同的角色。由于所担任的组织角色不同，就会产生不同的态度和观点与不同的利害关系，有关组织角色对于沟通的影响问题，最为严重的是主管与下属之间的组织角色关系造成的。十七、上级与下属间的沟通关系：（1）下属方面（2）上级方面（3）“听”的方面。十八、沟通的障碍与控制：1.障碍（1）主观障碍（2）客观障碍（3）沟通方式的障碍：语言系统造成的障碍（误解、歪曲、信息表达方式不当）。沟通方式选择不当，原则方法使用不活所造成的障碍。2.控制：（1）信息的收集（2）信息的加工处理（3）传递的控制。第十六章激励一、 对人的认识：对人的认识包括对人本身的特性，即人性的认识，和对人所处的环境特性的认识，即客观存在的周围环境。这里主要论述对人的认识，即“人性”的假设。二、 “经济人”的假设：“经济人”又称为“理性经济人，”也称为实利人。三、 “社会人的假设”：1、从是由社会需要而引起工作的动机的，并且通过与同事的关系而获得认同感。2、员工对同事们的社会影响力，使工作本身失去了意义，因此只能制更为重视。3、员工对同事们的社会影响力，更比对管理者所给予的经济诱因及控制更为重视。4、多数人干工作者是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工作。5、人大致可以划分为两类，多数人者是符合上述设想的人，另一类是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应担当管理的责任。四、 “自我实现人”的假设：指的是“人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足”X理论：1、一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏或休息一样自然。2、控制和惩罚温暖实现组织目标的惟一手段。3、在适当条件下，一般人不仅会接受某种职责，而且还会主动寻求职责。4、大多数人而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥出高度的想像力、聪明才智和创造性。5、有自我满足和自我实现需要的人，往往以达到组织目标作为自已致力于实现目标的最大报酬。6、在现代社会条件下，一般人的智能潜力只得到了一部分的发挥。五、 “复杂人“的假设：（1）超Y理论：1、人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生改变。2、在人同一时间内有各种需要和动机。3、人在组织中的工作和生活条件是不断变化的。4、一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要。5、由于人的需要不同，能力各异，对不同的管理方式会有不同的反应。（2）权变理论：这一理论要求主管人员根据具体的人的不同，灵活地采取不同的管理措施，即因人因事而异，不能千篇一律。六、 我们的认识：（1）人的需要是能够改变的。1、个人事务是人们自己所主要关心的事情。2、如果人们从事某项工作而获得的利益超过为此而付出的代价，那么个人会为满足他们个性的需要而工作。3、因为个人是能够受别人引导的，所以人们会响应领导的引导。4、大多数人要求在一种社会环境下生活、工作、但有时人们也会因不能忍受其他人的干扰而要求在与外界隔绝的情况下工作。5、个人促进组织的创建以服务于自己的需要。6、所有的个人都不得是各不相同的。7、个人能够应付他们的全部能力的挑战。（2）对人的性质的认识十分重要，一方面可以产生有目的行为去实现目的，另一方面，激励又可以减少防御性行为，增加建设性行为。七、 激励理论：1、亚伯洛的需要层次理论，他将人的需要分为生理的需要、安定或安全的需要、社会和爱情的需要、自尊与受人尊重的需要，以及自我实现的需要。2、赫茨伯格的双因素理论，一方面是对诸如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地们、职业安定以及个人生活所需等。另一方面是人们对诸如成就、赏识、艰巨的工作晋升和工作中的成长、责任感等。3、激励需要理论：美国管理学家麦克莱兰提出激励需要的理论，认为人的基本需要有三种，即成就、权力、社交等。4、期望理论：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到目标。用公式可表示为：动力=效价X期望值。这里的动力是一个所受激励的程度；效价是一个人对某一个成果偏好程度，而期望值是某一特别行动会导致一个预期成果的概率。5、公平理论：是美国心理学家亚当斯于1976年提出的理论。6、波特—劳勒模式：美国心理学家波特和劳勒在期望理论基础上引申出了一个实际上列为完善的激励模式。八、 强化理论：是反映通过不断改变环境的刺激不定因素来达到增强、减弱工业区规划消失某种行为的过程。强化类型：1、积极强化。2、惩罚。3、消极强化或逃避性学习。4、消失。强化的原则：1、要设立一个目标体系。2、要及时反馈和及时强化。3、要使奖励成为真正的强化因素。4、要多用于不定期奖励。5、奖惩结合，以奖为主。九、 我们的认识：1、从研究和满足人的需要方面来调动组织成员的积极性。2、从目标设置上研究如何调动积极性。3、强化动机，也即刺激。4、及时反馈。十、激励的方式：1、思想政治工作。2、奖励。3、职工参加管理。4、工作丰富化。有效激励的要求：1、坚持物质利益原则。2、坚持按劳分配原则。3、随机制宜，创造激励条件。第十七章领导方式和领导艺术一、有关领导理论的研究：（1）性格理论（2）行为方式理论（3）权变理论。二、 性格理论：长期以来，西方国家的管理学者们一直把领导者的各种个人性格和特征作为描述和预测其领导成效的标准。（个性的分类、吉赛利的八种个性特征和五种激励特征）。三、 行为的方式理论：（1）三种领导方式理论：1、权威和领导。2、民主式领导。3、放任式领导。（2）领导连续流。（3）“工作中心”与“员工中心”理论。（4）不成熟一—成熟连续流。（5）二维构面理论。（6）管理方格图。（7）三维构面理论。四、 权变（或情境）理论：（1）目标原理。美国学家罗伯特．豪斯提出的。（2）权变理论。1、职权理论。2、职位权力。3、领导者与下级的关系。五、 关于领导问题的新理论：1、研究领导者的性格特征。2、研究领导者的行为。3、研究领导环境对领导方式的作用。4、新理论。六、 领导方法：1、一般和个别相结合，领导群众相结合。二、“不唯上、不唯书、只叭唯实，交换、比较、反复”。七、 具体的领导方法：毛泽东指出：“领导人员依照每一具体地区的历史重要条件和环境重要任务，统筹全局，正确地决定每一时期的工作重心和工作秩序，并把这种决定坚持地贯彻下去，务必得到一定的结果，这是一种领导艺术。这也是在运用领导和群众相结合、一般和个别相结合这些原则通过时，必须注意解决的领导方法问题。”八、 领导者的修养与领导艺术：1、修养：（1）懂得领导者应具备的知识。（2）移情作用。（3）客观性。（4）自知之明。2、艺术：（1）把其视为履行职能的艺术，主要包括沟通、激励和具体批导的艺术，以及决策艺术、授权艺术、用人艺术等。（2）把它视为提高领导工作有效性的艺术。3、可资借鉴的基些准则：要理解与人为善的艺术，善良是力量的特征。在任何时候都不要伤害工作人员的自尊心。要永远放弃两面派行为，对下级一副面孔，对长官又是另一副面孔。永远要以“您”称呼下级，别忘记说“请”字。别惧怕新事物，如果做什么事都用20年前的老办法，那么这个事实本身就说明你在某种程度上是个保守派。查处任何过失时，在采取某些措施之前，要尽量耐心地听取犯错误的人的解释。请记住，不善于听取意见是受挫领导者的职业缺点。请相信那些值得信任的人。对干得好的，不要舍不得致谢。如果由于差错而必须申斥谁的话，请你单独地找他面谈。无论如不要断然把下级人员划分为“坏的”和“好的”。要及时地向下能通报自己的设想和计划。第十八章控制工作概述一、控制与管理控制：管理工作中的控制实质上与物理的、生物的以及社会的各系统当中的控制有着相同的基本过程，因此，它们在概念及内容上就有很多相似之处。二、控制与信息反馈：本质特征就是根据历史的情况去控制和调整未来的行为。控制系统既是个信息反馈系统，又是个有组织的系统。三、控制工作：根据组织内处环境的变化和组织的发展需要，在计划的执行过程中，对原计划进行修订或制定新的计划，并调整整个管理工作的过程。因此，控制工作是上层主管人员的职能。四、管理控制工作与一般控制的比较：1、二者的基本活动过程相同。无论是控制工作还是一般控制，都包括三个基本步骤。（1）确立标准。（2）衡量成效。（3）纠正偏差。2、管理控制系统实质上也是一个信息反馈系统，通过信息反馈，揭示管理活动中的不足之处，促进系统进行不断的调节和改革，以逐渐趋于稳定、完善，直至达到优化的状态。3、管理控制系统和控制论中的控制系统一样，也是一个组织的系统，它根据系统内外的变化而进行相应的调整，不断克服系统的不确定性，而使系统保持在某种稳定状态。五、控制工作与计划工作的关系：控制工作与谋划工作既有区别，又相互联系。计划工作和控制工作构成了一个问题的两个方面。表现：（1）有些计划本身就已经具有控制的作用，例如政策、程序和规则等，它们在规定人们的行为准则的同时。（2）有效的控制系统的设计和控制方法的选择，必须考虑计划的要求、如何控制、控制到什么程度等。（3）广义的控制职能实际上包含了对计划的修订。六、控制工作的目的和作用：1、控制工作的基本目的要“维持现状”，即在变化着的内外环境中，通过控工作，随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有超过趋于相对稳定，实现组织的既定目标。第二个目的是要“打破现状”。2、存在问题：（1）经常产生的可迅速地、直接地影响组织日常经营活动的“急性问题”。（2）长期存在会影响组织日常组织素质的“慢性问题”。七、实现“管理突破过程”的步骤：（1）论证必要性。（2）组织落实。（3）进行诊断。（4）治疗过程。（5）克服阻力。（6）在新的水平上控制。八、控制工作的重要性：（1）任何组织、任何活动都需控制。（2）控制工作可以维持、改变其他管理职能的活动。所以说，控制工作存在于管理活动的全过程，它不可以维持其他职能的正常活动，而且在必要时还可以通过采取纠正偏差的行动来改变其他管理职能的活动。虽然有时这种改变可以是很简单的，但在许多情况下，正确的控制工作可能导致确立新的目标，提出新的计划，改变组织结构，以及在领导方法作出重大的改变。九、信息是组织的一种资源：一般认为，信息是具有新内容，新知识的消息。特点：1、影响和决定组织的生存。2、能够为组织带来收益。3、获取和使用信息要支付费用和成本。4、信息具有很强的时效性，延迟的信息可能起到相反的作用。5、信息的使用者应当考虑信息的费用与它为改善管理所带来的功效相比是事业合算。十、信息管理的任务：（一）按组织不同层次的要求分类：1、计划信息。2、控制信息。3、作业信息。（二）按信息的稳定性分类：1、固定信息。（1）定额标准信息。（2）计划合同信息。（3）查询信息。2、流动信息。大多数主管人员的抱怨都集中在以下几方面，（1）类型不对的信息太多，合乎要求的信息不足。（2）信息被分散存储于组织的各个单位，以至要使用它们对极简单的问题给出答案都很困难。（3）查询极不方便。（4）一些重要的信息经常能及时送达需要它的主管人员手中。（5）数据太多，有用的信息太少。十一、管理信息系统：就是向组织内各级主管部门（人员）、其他相关人员，以及组织外的有关部门（人员）提供信息的系统。管理信息系统的发展也大体经历了四个阶段。第一阶段：（1953—1958）年，第一代计算机开始进入大企业。第二阶段：（1959—1966）年。计算机技术进入了第二代，晶体管代替了电子管，磁芯存储器取代了磁带存储器。第三阶段：（1966—1974）年，第三代计算机问世，采用的是集成电路装置，从而使计算机日益朝着大型化方向发展。第四阶段：（1974年至今）。我们仍处在应用第四代计算机的阶段。十二、控制工作的过程：三个步骤（一）拟定标准。（二）根据标准衡量活动成效。（三）采取纠正措施，消除偏离标准和计划的情况。（1）管理控制过程的第一步就是拟定标准。（2）标准的类型：1、实物标准。2、成本标准。3、资本标准。4、收益标准。5、无形标准。6、将目标作为标准。（3）拟定标准的方法：1、统计方法。2、经验估计法。3、工程方法。十二、衡量成效：按照标准来衡量实际成效的最好办法应当是建立在向前看的基础上，从而可以使偏差在实际发生之前就被发现并采取适当的措施加以避免。十三、纠正偏差：对计划执行过程中出现的偏差进行纠正，说明管理是一个连续的过程。控制工作职能与其他管理职能的交错重叠，则说明了了主管人员的职能（亦即管理的职能）是一个统一的、完整的系统。第十九章控制工作的类型和原理一、控制工作的类型：（1）根据纠纠正措施的作用的环节不同，将控制工作分为现场控制、反馈控制和前馈控制三类；（2）根据主管人员改进他们将来工作的方式不同，将控制工作分为间接制和直接控制。二、现场控制：（1）向下级指示恰当的工作方法和工作过程。（2）监督下能的工作以保证谋划目标的实现。（3）发现不合标准的偏差时，立即采取纠正措施。三、反馈控制：主要是分析工作的结果，将它与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予以实施，以防止偏差继续发展，或防止今后再度发生。方法有四种：财务报告分析；标准成本分析；质量控制分析；工作人员分析；工作人员成绩评定。四、前馈控制：仅仅用系统的输出作为反馈信息的缺点是，只有当输出量偏离目标时，校正作用才能开始产生。（一）抵消系统时滞和改善反馈控制的方法：1、采用基于预测的反绩控制。2、采用前馈控制或称为顺馈控制。（二）交馈控制与反馈控制的主要区别：反馈控制是以系统输出的变化信息作为馈入信息，目的是防止已经发生或即将出现的偏差继续发展或今后再度发生。前馈控制则是以系统的输入或主要扰动的变化信息作为馈入信息，目的是防止所使用的各种资源