第二章岗位分析与人力资源规划

第二章岗位分析与人力资源规划11“职”和“才”的认定“非才而据，咎悔必至；非其人而处其位，其祸必速。”——《三国志·吴书》用人不当是组织面临的生死攸关的问题为了实现“人尽其才，才尽其职，职尽其用”的目标，就需要对人的“才”和组织的“职”进行清晰认定，也就是要进行岗位分析21本章学习目标本章简单介绍了岗位分析的内容、程序和方法、岗位设计的内容、途径和方法，以及人力资源规划的内容和方法1．掌握岗位分析的定义。2．了解岗位分析过程中的常用概念。3．了解岗位分析的发展历史和现状。4．了解岗位分析系统的主要内容。5．掌握岗位分析的程序。6．掌握岗位分析的常用方法。7．了解岗位分析领域的最新进展。8．掌握岗位设计的主要内容、途径和常用方法。9．掌握人力资源规划的定义和主要内容。10．了解人力资源规划的主要方法。31案例：这是谁的工作？一名机床操作工在工作中不小心将大量液体洒在了机床周围的地板上。车间主任要求他将液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是他的岗位说明书中没有包括清扫的内容。车间主任顾不上查看操作工的岗位说明书原文，于是找来一名服务工清扫，但服务工同样拒绝，理由也和操作工一样。车间主任威胁要将其解雇，服务工勉强同意，但干完活之后却向公司进行了投诉。操作工的岗位说明书明确规定：“操作工有责任保持车床的清洁，使之处于可操作状态”，但未提及清扫地板；服务工的岗位说明书规定：“服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务”，但没有包括清扫工作；勤杂工的岗位说明书中确实包含了各种清扫内容，但他的工作时间是从正常的下班之后开始的。41案例问题1.服务工的投诉是否有道理？2.问题的责任在谁？3.（操作工、车间主任、人力资源部）如何防止这种情况再次发生？51第一节岗位分析及其发展历史61岗位分析（jobanalysis）工作分析、职位分析采用科学的手段与技术，对组织中某个特定岗位的目的、性质、任务、职责、权限、岗位关系、岗位条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，并制定出岗位说明书等岗位规范，为人力资源管理和其他管理行为提供服务的一种活动71岗位分析的基础地位岗位说明位置职责任务责任权力岗位规范知识专业技能经验能力岗位分析人力资源规划招聘甄选优化配置晋升降级岗位评价绩效考核培训需求薪酬福利安全健康劳动关系81岗位分析是人力资源管理工作的基石人力资源管理工作岗位分析对人力资源管理工作的意义工作再设计工作再设计需要与现有岗位的工作有关的详细信息岗位评价获取不同岗位的有关信息并进行比较，才能评价每个岗位为组织带来的货币价值，以便建立合理的薪酬结构人力资源规划分析人力资源需求和如何满足需求的前提是了解各个岗位要求的能力的准确信息，这样才能确定需要什么类型的人甄选与招聘岗位分析使得招聘人员了解岗位任职者做的工作和必需的知识和技能，有助于从应聘者中挑选最合适的人选培训与开发了解岗位所要执行的任务和职责，才能有针对性的对岗位所需要的知识和技术进行培训绩效管理岗位分析帮助判定什么是与高绩效有关的行为和结果职业生涯规划只有了解各个岗位的知识和技能，才能够设法将员工的能力、职业取向和职业机会匹配起来，引导他们去做那些能够取得成功和获得满足的工作91岗位分析过程中的常用概念（1/2）中文名称英文名称定义举例工作要素，岗位要素JobElements，WorkingFactor

工作中不能够继续分解的最小动作单位，形成职责的信息来源和分析基础，不直接体现在岗位说明书之中

接听电话任务，工作任务

Task

为了达到某种目的而进行的一系列活动，由一个或多个工作要素组成，职责的分解，岗位分析的基本单位

回答客户的电话咨询

职责，责任

Duty，Responsibility

任职者为了实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的主要任务或大部分任务，可由一项任务或多项任务组成

维护客户关系

岗位，职位

Position

承担一系列工作职责的某一人职责所对应的组织位置，是组织的基本构成单位，一般与任职者一一对应

销售部副经理周平

职务，工作

Job

组织中承担相同或相似职责或工作内容的一组职位

销售部副经理

职级

Class

工作责任大小、工作复杂性、工作难度和对任职者能力水平要求近似的一组职位的总和

部门副经理

职系，职种

Series

职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同，但工作性质相似的所有职位的集合，一个职系就是一个专门职业

营销职系101岗位分析过程中的常用概念（2/2）中文名称英文名称定义举例职组，职群Group若干性质相近的职系的集合销售职组职等Grade不同职系之间，职责的繁简难易、轻重大小及任职条件要求充分相似的所有职位的集合中级职等职位簇，工作簇Family根据工作内容、任职资格或对组织的贡献的相似性而划分为同一组的岗位营销职位簇职业Career不同时间内、不同组织中，工作要求相似或职责相近、相当的岗位的集合营销职业职权，权限Authority为了保证有效履行职责，任职者必须具备的对某事项进行决策的范围和程度，与职责密切相关批准1天以内的假期任职资格Qualification为了保证实现工作目标，任职者必须具备的知识、技能与能力要求，通常以胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等加以表达3年以上销售工作经验业绩标准PerformanceStandard与岗位的职责相对应的对职责完成的质量和效果进行评价的客观标准客户满意度111国外岗位分析的发展历史苏格拉底个人的工作是具有差异性的，不同岗位和工作的要求也应当具有差异性，只有让每个人从事他们最适合的工作，才能取得最高的效率丹尼斯·狄德罗（1747）了解每种行业工作特点的目的，历史上第一次进行的大规模岗位分析泰罗及其追随者现代岗位分析的创始人，研究核心是工作个体的效率最优化二战期间军人的测评和选拔，研究核心是工作个体的技能和体能战后的民权运动组织为避免遭受反歧视诉讼必须证明其采取的标准、程序、方法与工作的相关性70年代以后由定性描述向结构化、定量化发展121岗位责任制解决组织中责权不对等的问题界定岗位职责制定岗位描述和岗位规范明确岗位的工作职责和工作要求没有以经营战略和经营目标为导向广泛的存在“以人定岗”的现象目的核心思想做法主要问题131目前国内中小企业的现状中小企业普遍存在不重视、不了解岗位分析工作的情况导致的弊端：职责不清、多头指挥、用人标准不明现象人力资源管理部门人员缺乏甚至不设岗位专业化程度不高，分工不明确，工作流程不清晰且经常变动员工职业化水平不高，流动率较高，不利于岗位工作内容的相对稳定岗位职责的调整频率较高，因人设事的情况比较普遍原因企业领导对岗位分析工作不够重视岗位分析缺乏正确的理论指导岗位分析过程不够规范制定的岗位分析结果既缺乏战略导向和目标导向，也没有满足企业的内在需求许多企业领导存在“毕其功于一役”的思想141团队导向的工作分析知识经济时代工作的特点不确定性、灵活性、复杂性、创新性增加、工作界限模糊、工作过程难以监控、工作成果难以衡量基本思路团队的使命或目标——职能——任务工作分析过程用团队角色分析代替传统的岗位分析用角色间分析代替角色内分析用团队素质结构分析代替岗位任职资格分析工作描述团队功能：导向、资源分配、调节、协同、激励工作设计模型：创造团队的工作方式、个体在工作时的灵活程度、组织支持系统团队技能：人际关系技能、自我管理技能角色说明书重点放在角色和作用上，更加强调结果而非过程151第二节岗位分析系统及操作实务161岗位分析系统岗位分析系统揭示了组织、工作和人三者之间的相互关系，是岗位分析使用的技术、方法、工具的总和岗位分析系统包括岗位分析要素、理论依据、信息来源、获取岗位信息的形式、收集和整理信息的方法和技术、系统的结构、系统输出的结果等七方面内容。不同的系统在上述七个方面存在着不同程度的差异，从而显示出各系统的不同特征171两类岗位分析系统的差别以工作为中心的系统以人为中心的系统理论依据工作是组织系统的一个子系统如果所有胜任某一岗位的任职人员具有某种共同特征，那么凡具备这类特征的人就能胜任这个岗位获取岗位信息的形式用严格定量的、准确的数字来说明所获得的信息用叙述性方式描述所获得的信息系统输出的结果关于工作结果、工作任务、工作指标、执行标准和其他有关工作的因素关于任职者的行为、潜力、能力和其他个性特征代表性方法职能性工作分析方法、工作日志法、关键事件法职业分析问卷、管理职位分析问卷、工作要素法代表性系统任务清单分析系统（TaskInventoryAnalysis，TIA），TIA一般由两个子系统构成：一是用于收集工作信息的一套系统的方法、技术；二是与信息收集方法相匹配的用于分析、综合和报告工作信息的计算机应用程序软件临界特质分析系统（ThresholdTraitsAnalysisSystem，TTAS），TTAS是完全以个人特质为导向的工作分析系统，为了提供标准化的信息以辨别人们为基本完成和高效完成某类工作分别至少需要具备哪些品质、特征（临界特质）181岗位分析实施的主体谁知情谁分析，谁合适谁承担步骤特点专家主导1、制定岗位分析计划与岗位说明书模板5、对岗位说明书进行修正审订专业化、规范化和具有丰富的经验，对组织内部的分析较为客观，但不了解组织内部情况和具体的工作业务，时间进度会比较缓慢人力资源部门实施4、对岗位说明书进行审核在一定程度上了解每位员工与部门职责，但对具体岗位缺乏足够信息，细节分析难以到位员工参与2、填写问卷与岗位说明书初稿对从事的岗位内容非常清楚，但叙述通常格式不统一，表达不规范，不便于应用部门主管配合3、补充修改岗位说明书对部门内部岗位有比较全面客观的了解，但日常工作繁忙可能导致其难以按时按质按量完成，而且一般由较强的本位主义领导决策和支持6、对岗位说明书进行决策和审批191岗位分析实施的时机缺乏明确、完善、书面的岗位说明书，人们对岗位的职责和要求不清楚虽然有书面的岗位说明书，但与实际工作的情况不符，很难遵照实施组织中经常出现相互推诿、职责不清或决策困难的现象在需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准当需要对考核员工的绩效时，发现没有明确的根据岗位确定的考核标准当需要调整或建立新的薪酬体系时，发现无法评估各个岗位的价值在建立一个新组织、新部门或增加新岗位时在组织的战略调整或业务发展导致工作内容和性质发生变化时在由于技术创新或劳动生产率提高而需要重新定岗定员时201岗位分析的原则123Analysis,notlists分析，而不是列清单Jobs，notpeople分析工作，而不是人Facts，notjudgement分析实际工作，而不是做主观臆断211岗位分析的具体原则系统原则组织是相对独立的系统，分析过程中要注意岗位之间的联系动态原则岗位分析的结果不是一成不变的，需要根据战略、环境和工作的变化经常调整，岗位分析是一项常规性的工作目标原则要明确岗位分析的目的，围绕目的确定分析的重点参与原则需要员工的广泛参与特别是高层领导者的重视和部门的配合经济性原则岗位分析费时费力费钱，要根据目的选择岗位分析的方法岗位原则岗位分析的出发点是岗位，而非岗位的任职者应用原则岗位分析的结果形成之后，应当广泛应用于管理的各个领域221岗位分析的基本思路有什么事设什么岗设什么岗上什么人到什么岗干什么活干什么活拿什么钱岗位分析的中心任务位得其人人尽其才适才适所人事相宜231准备阶段调查阶段分析阶段描述和应用阶段信息来源现有资料任职者分析人员相关人员岗位分析方法信息收集方法信息工作任务绩效标准权利责任所需的知识所需的技能所需的经验所用的设备岗位描述任务权责人力资源管理职责岗位评估招聘与甄选培训与开发绩效评估薪酬管理任职资格知识要求技能要求能力要求个性特征准备工作作出决策成立小组进行培训确定分工进行宣讲岗位分析流程图241岗位分析的程序（1）准备阶段做出进行岗位分析的决策确定岗位分析的目的、对象和重点建立由高层管理者、组织内外部的岗位分析专家、人力资源部门工作人员和部门主管组成的岗位分析工作小组对小组成员进行岗位分析知识和技术的培训制定岗位分析工作的计划，确定小组成员的工作分工对员工进行宣讲251岗位分析的程序（2）调查阶段确定信息的来源确定准备使用的岗位分析方法收集与岗位相关的信息对所收集的信息进行初步整理和核查，确认其信度和效度对重点内容进行深入调查261信息的来源现有资料，包括组织结构图、已有的岗位说明书与岗位规范、组织的各类规章制度，招聘过程中使用的广告与宣传手册等等任职者提供的信息，包括任职者的工作记录和工作日志、任职者填写的工作分析调查问卷、对任职者进行的访谈记录等等岗位分析人员通过现场观察等手段获取的第一手信息与该岗位相关的人员（同事、客户等等）提供的信息271信息的内容与工作活动有关的内容，包括工作活动的过程、工作活动的具体内容、所采用的程序、个人责任等等与人有关的内容，包括身体动作、体力消耗、沟通等等所采用的机器、工具、设备和需要的辅助工作与工作有关的有形或无形的内容，包括所涉及或应用的知识、加工的原材料、制造的产品或提供的服务等等与工作业绩有关的内容，包括工作标准、工作质量、完成任务的时间、工作中常见的错误等等与工作环境有关的内容，包括工作日程表、工作条件、自然或社会环境等等工作对个人的要求，包括个人因素如个性和兴趣爱好、所需要的学历和培训程度、工作经验等等281核查信息ESCII方式Eliminate：删除Simplify：简化Combine：合并Improve：改良Innovate：创新291岗位分析的程序（3）分析阶段对所搜集的信息进行审核、筛选和分类创造性的分析岗位工作的关键成分发现和归纳有关岗位和任职者的关键因素归纳和总结描述工作中所必需的相关信息，包括工作任务、绩效标准、权利责任、所需的知识、技能、经验、所用的设备等等在深入分析和总结的基础上得出岗位分析的结果，作为编写岗位说明书的基础301岗位分析的程序（4）描述和应用阶段制作、修改和审核岗位说明书将岗位说明书应用于人力资源规划、定编定员、岗位设计、招聘选拔、员工培训、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理等工作领域，在工作中不断修订完善岗位说明书311岗位说明书职务说明书、工作说明书岗位分析的直接成果和主要成果关于工作是什么以及工作任职者应该具备什么资格及条件的书面文件对岗位描述和岗位规范加以整合之后形成的具有组织法律效果的正式文本常见的格式类型描述式、表格式、混合式合格规范的岗位说明书的特征准确性、完备性、普遍性、实用性、预见性、逻辑性、简约性、统一性321岗位说明书的主要内容岗位信息工作环境和条件岗位职责信息权利义务部门名称、分支部门直接上级、直接下级横向联系、定员标准工作关系、监督关系内部关联、外部关联工作时间、工作班制工作地点、工作场所工作设备、工作工具原材料、工作均衡性工作环境舒适程度工作姿势、体力消耗精神紧张程度、职业病可能性和轻重程度工作概要（少于六项）工作目的、职务目标工作性质、工作范围工作职责（4-10项）工作内容、工作成果工作时间百分比岗位名称、岗位等级岗位编码、编写日期工作权限、工作标准工作要求、工作规模工资水平、绩效考评任职资格组织信息岗位说明书性别年龄、政治面貌学历专业、工作经验专业技能、专业证书心理素质、身体条件必备知识、具备能力所需培训、个性要求视、听、嗅觉特殊要求331岗位说明书撰写要点词语简单而明确，如有可能尽量使用只有一种含义的词语言概括性（不是工作流程/流水账），简练和准确归类将具有相同特征的事项归类，总结为一项工作通用尽量用通用语言替代独特名词内容要包括应做的和希望它做的工作，不要迁就现在的任职者重点强调能带来某一最终结果的行动，最好能便于衡量目的工作背景+核心职责+职位目标根据……，以……为基础；确保……实现……；为了……在……做……职责行动+目标，关键动词+宾语负责……，确保……；参与……，推动……；协助……，实现……341岗位描述（jobdescription）工作描述、工作说明、职务描述、职务说明用书面形式对组织中各类岗位的工作性质（也称岗位识别信息或工作标识，包括工作名称、工作身份、工作编号、所在部门、职位等级、直接上级、定员标准等内容）、工作内容、工作任务、工作职责、工作权限、工作成果、绩效标准、岗位关系、劳动条件与工作环境等所做的统一要求用来定义、辨别和描述一个岗位的最重要特征，它仅描述岗位本身，而与从事或即将从事此工作的任人员无关要求岗位描述对工作的描述应当清晰透彻，让员工一目了然措辞应当简介精炼，使用陈述性的语言进行书写少用或不用形容词尽量使用只有一种含义的词在描述工作内容是一般以主动动词开头，采用动宾结构和现代时态，351岗位描述经常使用的动词获得、控制、编辑、操作、管理、组织寻找、分析、设计、执行、销售、发展计划、指导、评估、分配、解释、编写计算、检查、制作、建议、处理、研究解决、建立、测试、培训、维持、回答361招聘专员的岗位描述职务名称：招聘专员所属部门：人力资源部直接上级职务：人力资源部经理工资等级：9—13级职务代码：XL——HR——021工作目的为企业招聘优秀、适合的人才工作要点1．制订和执行企业的招聘计划；2．制定、完善和监督执行企业的招聘制度；3．安排应聘人员的面试工作工作要求认真负责、有计划性、热情周到工作责任1．根据企业发展情况，制订人员招聘计划；2．执行企业招聘计划3．制定、完善和监督执行企业的招聘制度；4．制定招聘工作流程5．安排应聘人员的面试工作；6．应聘人员材料管理7．应聘人员材料、证件的鉴别；8．负责建立企业人才数据库9．完成直属上司交办的所有工作任务衡量标准1．上交的报表和报告的时效性和建设性；2．工作档案的完整性3．应聘人员材料的完整性工作难点提供详尽的工作报告工作禁忌工作粗心、不能有效地向应聘者介绍企业的情况371岗位任职资格（jobspecifications）岗位规范、工作规范主要说明任职者需要具备什么样的资格条件及相关素质，才能胜任某一岗位的工作与岗位描述的关系岗位任职资格以岗位描述为基础，两者既紧密联系又有区别，分别从“人”和“事”的角度对岗位进行描述格式计分式（常用5点，也可用7点或11点）文字表达式表格式编写方法主要使用经验判断法和统计分析法381岗位任职资格的内容：KASO项目定义评定方法内容知识胜任某项工作应具有的知识结构和知识水平六级评定法：精通、通晓、掌握、具有、懂得、了解学历要求、专业要求、专门知识、政策法规知识、管理知识、外语水平、相关知识技能通过培训能够完成一定任务的动作系统五级评定法：优秀、良好、中等、及格、不及格书写技能、操作技能、运动技能能力能够完成某种活动的主观条件五级评定法：优秀、良好、中等、及格、不及格智力、语言表达能力、文字表达能力、数字能力、空间想象能力学习能力、理解能力、判断能力、决策能力、组织协调能力、问题解决能力运动协调能力、手指灵活能力、颜色分辨能力其他从事体力或脑力劳动的身体条件四级评定法：优秀、良好、合格、不合格身体素质如身高、体型、力量、耐力、爆发力、平衡性、视觉、听觉、嗅觉、味觉身体健康状况职业道德水平四级评定法：优秀、良好、合格、不合格诚信水平、敬业水平、道德修养职业经历最低时间限制和经历限制工作年限、相关岗位工作经历、从事低一级岗位的经历其他特征兴趣、爱好、性格类型391招聘专员的岗位任职资格职务名称：招聘专员所属部门：人力资源部直接上级职务：人力资源部经理工资等级：9—13级职务代码：XL——HR——021知识和技能要求1．学历要求：本科及以上；2．工作经验：3年以上大型企业工作经验；3．专业背景：从事人力资源招聘工作2年以上；4．英文水平：达到国家四级水平；5．计算机水平：熟练使用Windows和Office系列特殊才能要求1．语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；准确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题；2．文字表述能力：能够准确、快速地将希望表达的内容用文字表述出来，对文字表述敏感；3．观察能力：能够很快的把握应聘者的心理；4．处理事务能力：能够将多项并行的事务安排得紧紧有条综合素质1．有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密；2．独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者非智力因素评价等任务；3．工作认真细心，能认真保管好各类招聘相关材料；4．有较好的公关能力，能准确的把握同行业的招聘情况其他要求1．能够随时出差；2．假期一般不超过一个月401定性分析方法（1）观察法名称现场观察法、实地观察法定义岗位分析人员在工作现场通过感觉器官或利用其它工具针对特定对象正常的工作状态进行观察，收集和记录被观察对象的实际工作过程、工作行为、工作内容、工作特点、工作性质、工作工具、工作环境等，并用文字或图表形式记录下来，获取与工作有关的信息和人与工作的关系的信息，并通过对信息进行分析、汇总等方式得出岗位分析成果的一种方法特点最早使用的岗位分析方法，强调对岗位任职者的可见活动进行描述，能较多、较深刻地了解工作要求，能了解客观信息和澄清某些疑问适用性适于标准化、相对稳定、周期较短、以体力为主的工作和事务性工作不适用于以脑力为主、间歇性的、灵活性高、周期较长、不确定性较强的工作类型直接观察法：短周期工作（保洁）阶段观察法：长周期工作（文员）工作表演法：长周期且突发性事件较多工作（保安）操作要点观察的客观性，选择多个样本对操作者的要求有足够的实际操作经验，事先准备好观察提纲，以便随时填写观察记录411岗位分析观察提纲421定性分析方法（2）访谈法名称面谈法、工作面谈法、直接面谈法定义岗位分析人员与任职者、直接主管等人进行面对面的谈话来收集相关信息资料的一种岗位分析方法特点目前国内运用最广泛、最成熟、最有效的岗位分析方法，侧重于对工作本身有关特征的分析和研究，可以了解任职者的工作态度和工作动机等深层次内容适用性适于管理职务和脑力为主的工作内容工作目标、工作内容、工作的性质与范围、所负的责任类型任职者（个人访谈），同种工作的任职者（群体访谈），主管人员优点操作简单、迅速、易于控制，能够有助于岗位分析人员和任职者的沟通，了解任职者及相关人员对岗位的相互评价，还能弥补问卷调查法等其他方法的不足，获得更多的信息，对于文字理解有困难的任职者，访谈法更体现出其优势缺点成本较高，而且岗位分析人员的固有观点会影响工作信息的判断操作要点和问卷调查法结合使用对操作者的要求接受关于访谈方法的培训，在访谈之前征求访谈对象直接上级的意见并得到其支持，事先通知访谈对象，讲明访谈的意义和确定时间地点，预先做好访谈提纲，做好访谈记录，访谈过程中要尊重访谈对象，态度要热情诚恳，营造一种友好的氛围431访谈提纲441定性分析方法（3）非定量问卷调查法名称问卷调查法、问卷法、调查问卷法定义以书面的形式，通过任职者或其他相关人员的单方信息传递来收集相关信息资料的一种岗位分析方法特点常用方法，优点是成本低、速度快、调查范围广，局限之处是问卷设计有一定难度、要求问卷填写者具备一定的书面表达能力和阅读理解能力，而且使用问卷调查法缺乏交流和沟通，不容易了解态度和动机等深层次信息内容该项工作的各种活动内容及花费在各种活动上的时间比例；工作职责；工作协调和监督责任；工作中经常使用的设备、机器与工具；工作环境；任职资格要求（知识、技能、能力、个性特征）；工作接触范围；所需培训活动的内容；考核的内容及标准等等题目形式开放式、封闭式451角色扮演练习：模拟岗位信息资料调查在这个练习中，参与者将根据所学的知识，模拟使用不同方法对岗位信息资料进行调查的过程，并了解对于不同的岗位应当使用不同的调查方法，各种调查方法之间应该可以进行有益的补充。（1）参与者可分组进行练习，一般以每组9人为宜。每组中推选3人作为工作者，分别承担不同的工作角色，其他6人作为调查者，每2人为一组。（2）3组调查者分别使用观察法、访谈法、问卷调查法对3名工作者的工作进行调查。（3）各小组调查者分别汇报自己的调查结果。（4）工作者对调查者对自己的工作岗位的调查结果做出评价。（5）教师对调查者使用的方法及其优缺点进行点评。461定性分析方法（4）工作日志法名称工作写实法定义任职者按时间顺序详细记录下自己的工作内容与工作过程，然后经过岗位分析人员归纳、提炼，获取所需信息的一种岗位分析方法适用性适用于获得有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，对于分析周期较短、工作状态稳定、高水平、复杂琐碎的工作比较经济有效不足之处获得信息比较零乱，难以获得高度专业化工作价值的信息，同时填写工作日志会加重员工的负担，而且任职者在填写日志时往往有夸大自己工作重要性的倾向类型工作日志表：常规工作写实性工作分析表：相似的工作活动，持续的时间比较短暂，但是在一段时间内反复出现，因此可以不记录每次开始和结束时间，而记下在某一段时间内发生的次数及总共所耗的时间471工作日志表481财务主管的工作日志编号名称内容对象数量时间地点工作联系性质1借款办理借出业务费手续市场部员工1次8:00-8:15办公室市场部常规2电话洽谈诚信公司结算事宜诚信公司1次8:20-8:25会议室诚信公司常规3报表审阅合并会计报表1页8:30-9:10办公室常规4报表编制集体费用执行报表1页9:10-9:30办公室常规5讨论预算（工资、福利等）财务部员工3次9:30-9:50办公室财务部常规6电话请示清欠费用报销问题财务部经理1次8:30-10:00之间办公室财务部常规7电话请示经理人员薪酬问题财务总监1次办公室公司领导常规8电话约定讨论合同时间合同主管1次办公室行政部常规9电话询问员工医疗赔款事宜社保专员1次办公室人资部常规10电话询问预付款是否到账资金管理员1次办公室财务部常规11电话询问资金往来问题资金管理员1次办公室财务部常规12借款办理借支差旅费手续销售部员工1次10:05-10:10办公室销售部常规13借款办理临时借款外事专员1次10:10-10:30办公室行政部常规14讨论讨论培训费用问题培训专员1次10:35-11:10办公室人资部常规15传真召开信用委员会会议委员会成员1次11:15-11:25会议室委员会常规16撰文驻外驾驶员工资规定1页11:25-12:00办公室常规491定性分析方法（5）关键事件法名称关键事件技术定义通过对某个职位上的员工的调查，找到反映其绩效好坏的“关键事件”，据此来进行分析的一种岗位分析方法特点由于在非结构化的岗位分析中能够提供真实、客观的信息而被广泛应用依据任职者工作上的成功依赖于与岗位最重要、最相关的“关键事件”重点识别关键事件并进行正确的描述类型职位定向法：静态地描述和分析职务特征行为定向法：从动态的角度描述和分析与职务的要求相关的工作行为做法首先收集与岗位有关的各种事件的描述，对每个事件的描述内容应包括：该事件发生的原因和背景；判断任职者的行为中哪些有效，哪些无效；任职者的关键行为所带来的后果是什么；任职者支配或控制上述行为后果的能力如何然后从任职者的行为中找出“特别有效的工作行为”和“特别无效的工作行为”，在此基础上总结该岗位的关键特征和具体的行为要求优缺点对岗位的分析较为准确，但是收集关键事件要花费大量时间，而且关键事件法仅仅关注的是显著的对工作绩效有效或无效的事件，对中等绩效的员工难以涉及，遗漏了平均的绩效水平501定性分析方法（6）其他传统岗位分析方法工作实践法参与法岗位分析人员直接参与某项工作，在工作中掌握有关工作要求的第一手资料，从而细致、深入地体验、了解、分析工作的特点与要求。可以克服有经验的员工不了解自己完成任务的方式和不善表述的缺点，但只适用于简单的或者短时间内可以掌握其工作方法的岗位，不适用于需要进行大量的培训或具有危险性的岗位。文献分析法资料分析法材料分析法岗位分析人员通过查阅、参考相关的文献资料来达到分析目的的方法。成本低，工作效率较高，但缺乏灵活性，无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有描述的真伪，因此一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。主题专家会议法将“主题专家”（熟悉目标岗位的组织内部成员和外部成员）召集起来，就目标岗位的相关信息展开讨论，以达到收集数据，验证、确认岗位分析成果的目的。实验法岗位分析者通过控制一些变量，引起其他相应变量的变化来收集信息的方法，包括实验室实验法和现场实验法。实施原则：尽可能获得被实验者的配合；严格控制各种变量；设计要严密；变量要符合实际情况；不能伤害被实验者。动作研究法主要分析工作本身的特征，是一种传统和固定程序的研究方法。根据人的左右手运动规律，通过对工作节拍、运动方式、工具和原料摆放的位置、工作地点的设计等方面的研究，对岗位的工作职责、完成工作职责的环境、拥有的权利、所需的工作技能等方面进行描述，目的是研究如何尽可能有效地完成工作。时间研究法测时法一种以某一工序或作业为研究对象，按照操作顺序进行实地观察和测量并研究工时消耗的一种岗位分析方法。所得信息精细、可靠，但是应用范围小。511定量分析方法（1）职业分析问卷法PositionAnalysisQuestionnaire，PAQ1972年由普渡大学教授麦考密克提出一项基于计算机的、以人为基础的系统性岗位分析方法设计的目的开发一种一般性的、可量化的方法，用以准确确定工作的任职资格（替代传统的测试程序）开发一种量化的方法，用来估计每个工作的价值，进而为制定薪酬提供依据（以补充传统的、以主观判断为主的工作评价方法）依据人类工作的领域存在一种潜在的行为结构，因此通过使用一个有限系列的工作特点可以描述这一领域521职业分析问卷法的操作同时考虑了人员和工作两个变量，以标准化的形式列出符合工作需要的技能等内容包含6类187个被用来分析完成工作过程中员工活动的特征元素（工作元素）使用5分刻度分析每一个元素的6个方面的内容5分刻度：1=极少、2=偶尔、3=一般、4=较多、5=很多、N=不使用6方面内容：使用程度U、重要性I、耗用时间T、身体伤害发生可能性P、适用性A、特殊因素S得到一个187x36的矩阵，再通过计算机分析处理，产生调查结果专业性较强，通常在访谈的基础上由专业岗位分析人员而非接受调查者本人填写531PAQ的各维度及其说明（1/2）维度一、信息输入：从何处以及如何获得工作所需的信息？知觉解释解释感觉到的事物信息使用使用各种已有的信息资源视觉信息获取通过对设备、材料的观察获取信息知觉判断对感觉到的事物作出判断环境感知了解各种环境条件知觉运用使用各种感知维度二、体力活动：工作中包含哪些体力活动、需要使用什么工具设备？使用工具使用各种机器、工具身体活动工作过程中的身体活动（坐立除外）控制身体协调操作控制机械、流程技术性活动从事技术性或技巧性活动使用设备使用大量的各种各样的装备、设备手工活动从事手工操作性相关的活动身体协调性身体一般性协调维度三、脑力处理：工作有哪些推理、决策、计划、信息等脑力加工活动？决策做出决策信息处理加工处理信息541PAQ的各维度及其说明（2/2）维度四、人际关系：工作中需要与哪些人发生何种内容的工作联系？信息互换相互交流相关信息一般私人接触从事一般性私人联络和接触监督/协调从事监督协调等相关活动工作交流与工作相关的信息交流公共接触公共场合的相关接触维度五、工作情境：工作发生的自然环境和社会环境如何？潜在压力环境工作环境中是否存在压力和消极因素自我要求环境对自我严格要求的环境工作潜在危险工作中的危险因素维度六、其他特征：其他活动、条件和特征典型性典型性工作时间和非典型性工作时间的比较事务性工作从事事务性工作着装要求自我选择着装和特定要求着装的比较薪资浮动比率浮动薪酬与固定薪酬的比率规律性有规律工作时间和无规律工作时间的比较强制性在环境的强制下工作结构性从事结构性和非结构性工作活动灵活性敏锐地适应工作活动、环境的变化551职业分析问卷法的应用应用方式成果应用领域目标工作在各评价维度上得分的比较分析工作维度得分统计报告不同岗位之间的相互比较对岗位所需能力水平的比较能力测试预测数据人员甄选和录用的评价岗位相对价值的比较岗位评价点值岗位评价和组织薪酬的设计561定量分析方法（2）管理职位问卷法ManagementPositionDescriptionQuestionnaire，MPDQ侧重于对工作本身有关特征进行分析和研究，对管理人员的工作进行定量化测试通过结构固定的问卷表对管理者所担任的各项管理职务的工作内容、工作职责、工作要求、所受限制及其他特点进行分析571管理职位问卷法的内容信息输入板块一般信息、结构图、决策、计划组织、行政事务、控制、监督、咨询创新、工作联系、协调、表达、商业指标监控、任职资格（KASO）、自我评价、反馈等15个部分，274项工作信息分析板块管理工作要素体系岗位描述、人员配置、岗位设计决策、计划组织、行政事务、控制、咨询创新、协调、表达、指标监控管理绩效要素体系管理人员的绩效考核管理工作、商业计划、问题处理、沟通交流、客户关系与公共关系、人力资源开发、人力资源管理、组织支持、工作组织管理评价要素体系岗位评价和培训开发决策、解决问题、组织影响、人力资源职责、所需知识和专业技术水平（Know-How）、联系信息输出板块管理职位描述、管理工作描述、群体比较报告、个体职位剖析、群体职位剖析、多维度群体绩效剖析、多维度个体绩效剖析、职位绩效评价表581定量分析方法（3）功能性岗位分析法FunctionalJobAnalysis，FJA一类以全面完整的描述目标岗位的功能性要素为立足点的岗位分析方法的总称以任职者应发挥的职能为核心，对岗位工作的每项任务要求进行详细分析，对工作内容的描述非常全面具体，包含工作任务陈述、功能等级、目标、绩效标准和培训内容五个方面591功能性岗位分析法的基本假设必须区分工作目标与实现工作目标的手段岗位与人员、事物、信息之间存在着相互关系员工与信息的关系实质是对物力资源、智力资源的使用，员工与员工的关系实质是对人际关系资源的使用所有的工作都要求员工与物力资源、智力资源和人际关系资源发生不同程度的相互作用每一个工作过程都可以分解为有限的几个职能，虽然每一个职能的难度和内容各不相同，但是只要员工能够符合某些特定的素质能力要求，就可以有效地完成各项职能各个职能按照由复杂到简单的程度进行排列，每一个特定的职能只包含低级的职能，而不包含更高级的职能601功能性岗位分析法的分析成果任务陈述功能等级时间比重一般性教育开发编号信息人事物数据人事物推理数学语言

3B1A2B70%5%25%314目标：（由使用者填写）任务陈述：按照标准操作程序要求，编辑打印标准信件格式，包括用于记录特殊信息的表格，并确保其整洁清晰，以备邮寄。绩效标准

培训内容定性文字录入准确合理功能性如何编辑信件表格正确如何转换材料、更正错误变化调整正确如何合并信件定量在X（时间）完成特殊如何从材料中获取信息每页无编辑错误标准操作程序无信息遗漏理解材料信息

如何使用特殊打字机适应性611第三节岗位设计621岗位设计的定义岗位设计（JobDesign）也称工作设计，是指为了有效地达到组织目标，提高工作绩效，对工作内容、工作职责、工作关系等相关方面进行的变革和设计。精心设计的工作设计能够激励个体并协调他们个人和职业的发展，还能让组织看清自己的目标是如何实现的，将组织的未来需求和业务活动紧密联系在一起。631技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性；使过去手工的流程自动化；增加相关的数据信息量。技术竞争成本压力竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动了组织及其岗位的变化。成本与效益的压力会推动组织营运更有效率，并最大限度的利用资源，尤其是人力资源。岗位设计的驱动因素641岗位设计的意义使工作的内容、方法、程序、工作环境、工作关系等与员工的特征相适应，可以在很大程度上减少无效劳动，大幅度地提高劳动生产率可以改变工作单调重复和不完整的特性，实现工作多样化，减少了由于工作单调、重复和不完整而导致员工产生的不良心理反应可以改善员工之间的关系，通过增强工作中的自主权和责任感，员工可以更好地融入到组织文化中去，有利于员工与上下级和同事之间形成良好的人际关系651岗位设计与岗位分析的关系岗位设计以岗位分析为基础，岗位分析可以给岗位设计提供关于提供技能的多样性、任务的同一性、任务的重要性、工作的自主性和工作的反馈性的信息当工作设置不合理，组织计划实施管理变革或组织的工作效率下降时，组织就应该对这些工作进行再设计661岗位设计的内容岗位设计主要内容工作内容关于工作范畴的问题工作种类、工作自主性、工作复杂性、工作难度、工作完整性工作职责关于工作本身的描述工作责任、工作权限、工作方法、协调和信息沟通工作关系工作中人与人之间的关系上下级之间的关系、同事之间的关系、个体与群体之间的关系工作结果工作所提供产出情况工作产出的数量、质量和效率，以及组织根据工作结果对任职者所作出的奖惩工作结果的反馈工作结果的直接和间接反馈任职者从工作本身所获得的直接反馈，以及从上、下级同事那里获得的对工作结果的间接反馈任职者的反应任职者对工作本身及组织对工作结果奖惩的态度工作满意度、出勤率和离职率671由谁做任职者的生理和心理特征怎样做绩效和激励方法为何做组织目标对员工的激励目标何时做工作开始和结束时间何处做组织的地理位置工作场所

做什么要完成的任务最终的目标结构岗位设计图示681岗位设计的发展历程工业专业化阶段（19世纪初~20世纪40年代）工人固定在流水线的某个岗位上，由管理部门和人员决定工人采用的设备和方法取得专业化分工的好处和提高操作效率丧失社会协作方面的好处或非技术性效率，从而导致组织趋向保守和缺乏灵活应变能力由于工作单调重复、工作技能单一，导致工人被动服从、厌倦和不满工作扩大化和工作轮换阶段（20世纪40年代~60年代）强调以人为本，未真正触及工作的内在激励特性工作丰富化阶段（20世纪60年代~80年代）工作丰富化模型包括增加工作中技能的多样性，任务的一致性、任务的意义性、任务的自主性和工作的反馈性一项工作的激励特性的大小，可以从员工对5项工作特征的主观评价的综合分值来判断社会技术系统理论阶段（20世纪80年代~）主要关注各种具有不同的能力和需求（社会系统），使用工具、机器和技术（技术系统），为消费者和其他利益相关者创造产品和服务的人进行合理的组织和安排目标是寻求可利用的技术、所涉及的人和组织的需求之间可能存在的最佳匹配关系强调对外部利益相关者的需求，以及针对这些需求所作的内部调整而进行的诊断691专业化管理者设法将其组织中各个职务的工作设计得尽可能简单、细小、易做专业化的有利影响对管理者：能迅速培训劳动力；招聘新工人容易；生产率高；更换劳动力容易，可降低工人工资；对工作流程和工作负荷可严密控制对劳动者：为获取工作只需很少教育；能比较轻易学会干一项工作专业化的不利影响对管理者：无人对整个生产负责，质量控制难度大；由于生产线更新、缺勤、情绪低等导致潜在的成本消耗；工人的期望有限，降低了改善制造过程的可能性；改进的灵活性有限对劳动者：重复同一工作易产生厌烦感；对工作本身难以产生满足感；对工作进度没有控制权，消沉、易疲倦；很少有机会获得更好的工作11908年1辆/12.5h21913年1辆/93m31920年1辆/1m41925年1辆/1s11900年2000USD/辆21910年950USD/辆31925年263USD/辆701岗位设计的途径工作轮换（JobRotation）在不同的时间阶段，将员工轮换到另一个技术要求相近的岗位上去工作掌握不同技能，更多发展机会，感受到新鲜感和工作刺激，提高对环境的适应力树立全新角度，增进相互理解，提高工作效率在生产小组中较常见工作扩大化（JobEnlargement）工作横向延伸扩大工作的范围和增加所执行任务的类型增加工作内容，减少重复性，增加多样化和趣味性工作丰富化（JobEnrichment）工作垂直延伸通过在员工的工作中加入更多的决策权来授权给员工，以此提高工作的挑战性，以及工作任务的同一性和工作中的独立自主性员工对计划、组织、控制承担更多的责任，得到基于工作本身的激励和成就感工作再设计（Employee-centeredWorkRedesign）将组织的战略、使命与员工对工作的满意程度相结合，在此基础上进行工作设计充分考虑员工对某些问题的改进意见，并要求员工说明这些改变对实施组织的整体目标的好处以及如何实现711工作丰富化的内容技能的多样性完成一项任务要求员工所具有的各种技能和能力的范围或广度工作的完整性工作从开始到完成并取得明显的成果需要在多大程度上作为一个整体来完成任务的重要性员工意识到工作能对别人的工作或生活产生实质性影响的程度任务的主动性工作岗位给员工在决定任务进程和完成这些任务的程序时所提供的授权和决策的程度工作的反馈性员工及时明确地知道他所从事的工作的绩效的程度721工作特性模式（JobCharacteristicsModel，JCM）核心工作维度高低主要心理阶段个人工作成果技能的多样性一名自动汽车维修车间的操作工人，他负责电气维修、发动机改造、机身工作并处理顾客的抱怨一名车身修理厂的工人，他每天喷漆8小时体验到工作的意义较高的内部激励工作的完整性一名家具师，他负责设计家具部件、挑选木材、构造实体并令其完善一名家具工厂的工人，他操作一台仅制造桌子腿的机床任务的重要性护士在医院的加强护理部看护病人打扫医院的地板高质量的工作绩效任务的主动性一名警察侦探，他或她每天自己确定工作时间、自主签订合同，并自己制定解决一个案件最有效的方法一名警察调度员，他必须要按照常规、高度明确的程序去处理打进来的电话体验到了对工作成果的责任感对工作的高度满意工作的反馈性一名电子厂的工人，他负责安装一个调制解调器，然后还要测试看它是否运行正常一名电子厂的工人，他负责安装一个调制解调器，然后把它传送给质量控制检查员，如果需要的话，由检查员进行测试和调整对工作的实际成果的了解较低的旷工率和离职率731哈克曼—奥德姆的工作特征模型员工与工作成果关键心理状态工作核心维度技能多样性工作完整性任务重要性任务主动性工作反馈性体验到工作意义体验到工作成果责任了解到活动实际成果高度的内在工作激励高质量的工作表现高度的工作满意感低缺勤率低离职率741工作丰富化的主要措施任务组合将零散、相关联的工作任务组合起来，使之成为一种新的、内容更多的工作单元，以增加工作技能的多样性加大责任将工作内容扩展到“自然边界”，让员工负责有独立意义的整个工作单元，以强化“主人翁”的责任感面向客户重建员工——客户关系，使员工更直接面对客户，这样可以提高员工工作的应变性、自主性和绩效反馈的灵敏性纵向扩权将以前高层管理者的责任和控制权下移给员工，扩大授权范围，以增强员工工作的自主控制能力直接反馈保证员工本人在工作过程中就能够直接得到有关工作绩效的信息反馈，而无需通过上司间接评估核心内容：与客户联系和自行安排工作计划，可以通过员工组成团队，并给予这些团队自我管理的权力来实现751岗位设计中面临的主要问题任职者完全没有希望获得成功各项子任务之间缺乏关联职责过多或过少工作缺乏激励所要求技能范围过于宽泛以至于难以在任何一个个体身上获得761领导缺乏足够的重视，只当是人力资源管理部门的事缺乏沟通自己带头因人设岗文化方法忽视价值和利益问题固守组织、职责边界，独立王国对变革管理缺乏准备就事论事，缺乏整体视角拘泥于传统的做法，思维定势失败因素成功因素给予足够的重视，作为整个企业的重要管理手段充分沟通以身作则，因事设岗对阻力有准备理顺职责不清的岗位对积极的冲突有准备多问几个为什么使用系统方法破除原有界线ManagingOperatingDeliv-eringPlann-ing岗位设计是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功771岗位设计的传统方法组织分析法通过提交与组织战略一致的解决方案进行设置适用于大多数企业，既能提供广泛的组织和岗位设计，也能解决许多细节问题关键使命法通过岗位的关键使命进行设置适用于对少数重要岗位的设计，由于投入较少，因此结果不求面面俱到，可能存在一定问题，对设计者的专业知识也要求较高标杆对照法通过对照标杆组织的相应岗位进行设计适用于设计要求不高，往往由组织内部人员完成，简单易行，设计成本较低流程优化法通过研究管理信息系统对在岗者的影响进行设计主要在实施一个新的管理信息系统时使用，不需要投入大量资源，适用于中小型组织781案例：某电视台广告审核科的岗位设计案例某电视台广告审核科主要负责广告内容审核、合同审核、播出审核。最初部门领导只是在工作会议上口头强调了员工的工作范围，并未形成文字，因此员工对自己所从事的具体工作目标不清楚，也不知道哪些工作是自己职责范围内的，哪些工作是必须按时按质完成的，哪些工作是要与相关岗位的员工沟通和协作才能做好的。员工对待工作是被动式的，是一种“叫我怎么干就怎么干”的工作局面。因为岗位责任不清，电视台出现过广告漏播和错播的问题。部门领导与员工都觉得有必要根据工作性质进行岗位设计，明确员工的责任。初期岗位的设置是：广告内容审核，广告合同审核，广告播出审核，广告监测，资料管理。经过一段时间的实施，大家发现岗位间存在难易程度和责任大小的差别，工作量也不均衡。因此对上述岗位进行了重新设计：将广告播出审核岗位分为监测一岗和监测二岗，增设出播证岗位，专职出具广告播出证明并负责广告播出情况核实。此后由于内部结构调整，广告审核科增加了节目录制工作。根据这一变化，部门又进行了新的岗位设计，增设了磁带管理岗位，负责录制节目磁带的归类、摆放、查询及办理借阅手续。通过一年多的实践，广告审核科发生了很大变化。员工对岗位的责任、难易程度、工作量和工作的风险性一目了然，减少了岗位目标的盲目性；由于职责明确，出现问题时员工会自觉对照岗位职责查找原因与责任人；由于职责到人且具体而明确，员工的工作积极性得到了极大的提高。791岗位设计的现代方法激励型设计方法心理学强调通过工作扩大化和工作丰富化等途径来提高工作的复杂性，同时围绕社会技术系统来进行工作构建提高工作的激励潜力，关注工作满意度、内在激励、工作参与等态度变量和出勤率、工作绩效等行为变量管理、研发、医生、教学、自由职业者机械型设计方法古典工业工程学强调寻找一种能够使得效率达到最大化的最简单方式来构建工作，通常是以降低工作的复杂程序来提高人的效率既减少能力较高的员工数量，也能减少对个人的依赖新员工生物型设计方法人机工程学目标是以人体工作的方式为中心来对物理工作环境进行结构性安排，从而将工人身体的紧张程度降低到最小降低某些工作的体力要求以使每个人都能完成工作，也可以用于防止职业病体力要求较高的工作，如建筑、装卸、搬运等知觉运动型设计方法心理学侧重于人人类的心理能力和心理局限，通过降低工作对信息加工的要求来改善工作的可靠性、安全性和使用者的反应性降低工作的复杂程度航空管制、车辆驾驶、冶炼、质量监督801岗位设计清单目标工作或角色的目标是否得到了清晰明确地表述？它对组织目标的贡献显而易见吗？工作或角色对部门工作的贡献显而易见吗？任职者要对整个工作的成功完成负责吗？内部系统会帮助任职者表现出所要求的水准吗？技能范围有没有合理但又不过于宽泛的任务系列？对于任职者来说，是否存在运用知识和技能来高效完成工作的机会？个体能百分百地发挥他们的技能，并不断提高他们的技能吗？关系正式的关系有没有清晰地加以说明，并与目标完成联系在一起？是否有机会在部门内部或部门之间发展工作关系？任职者有没有可以一起讨论职业话题的同事？工作结果任职者能够看到他们努力的结果吗？任职者努力的结果能够得到认可吗？任职者有机会影响他们自己的绩效水平和目标成就吗？薪酬薪酬是恰当而且能够得到的吗？薪酬与任职者的绩效直接联系起来了吗？811第四节人力资源规划821人力资源规划概述人力资源规划（HumanResourcePlanning）也称为人力资源计划。广义的人力资源规划是组织所有人力资源规划的总称，包括人力资源总体规划（狭义的人力资源规划）和人力资源业务规划两大类。人力资源总体规划是指组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保自己在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面）并使组织和个体得到长期利益的过程及其所制订的计划，其核心是预测人力资源的需求和供给并保持供需平衡。人力资源业务规划包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和晋升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、绩效改进计划、员工关系改善计划、劳动关系改善计划、退休解聘计划、职业生涯管理计划等。831人力资源规划的类型人力资源规划时间长度长期规划（5年以上）中期规划（1—5年）短期规划（1年以内）规划内容战略规划组织规划制度规划人员规划费用规划841人力资源规划的内容总体规划人力资源管理的的总体目标和配套政策供求平衡规划企业发展、设备更新、转型、人员自然磨损和内外流动，所必须增加或转岗的人员数量、种类和层次人员配备/配置计划中长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况人员补充计划需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求招聘计划人数、种类、层次、时间、地点、方式、招聘者、预算培训发展计划培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等人员使用/晋升计划人员晋升政策和时间、轮换工作的岗位、人员和时间绩效与薪酬福利计划评价与激励计划个人及部门的绩效标准、衡量方法、薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等职业生涯管理计划骨干人员的使用和培养方案，规划和修正职业发展方向退休解聘计划因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况劳动关系计划减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施评价、控制和调节计划针对以上各个内容的评价、预算和进度控制和调节851人力资源规划的意义有助于组织发展战略的制定有助于组织保持人员状况的稳定有助于组织降低人工成本的开支组织制定各种具体人力资源决策的基础，对人力资源的其他职能具有指导意义861人力资源规划的影响因素宏观政策环境行业发展状况变化劳动力市场变化组织和员工的变化政府相关政策的变化金融环境行业现状和发展趋势市场竞争状态行业生产率水平劳动力供给的变化劳动力需求的变化组织管理者理念的变化组织目标的变化员工素质的变化企业目标的变化员工素质的变化组织形式的变化企业文化企业中长期业绩目标和发展任务新业务的拓展和发展战略企业管理模式和业务流程企业现阶段人力资源状况871人力资源规划的程序企业战略规划现人力资源盘点核查人力供给预测人员净需求量人力需求预测影响需求因素：·市场需求·技术与组织结构·预期活动变化·工作时间·教育和培训晋升补充培训开发配备职业发展目标及匹配政策劳动力过剩劳动力短缺辞退不再续签合同劳务输出提前退休缩减工作时间加班补充培训晋升工作再设计借调执行计划执行反馈881人力资源需求预测人力资源的需求预测（ForecastingHumanResourceRequirements）是指根据组织的发展战略规划和内外部条件，选择预测技术，对组织人员需求的结构和数量、质量进行预测。891企业内部因素：企业的发展现有人力资源状况企业外部因素：宏观经济环境技术发展状况市场竞争状况定性方法定量方法选择预测因子对预测因子的历史关系计算生产率和平均生产率进行了解人力资源需求预测人力资源需求预测的步骤901影响人力资源需求的因素市场需求、产品和服务质量升级或决定进入新的市场产品和服务的要求人员稳定性，如计划内更替、人员流失培训和教育为提高生产率而进行的技术和组织管理革新工作时间预测活动的变化各部门可用的财务预算911人力资源需求预测方法：定性预测方法定性预测方法经验预测法过去经验，以启发式决策为基础，适用于短期预测微观集成法包括“自上而下”和“自下而上”两种方式，适用于短期预测和组织的生产比较稳定的情况描述法对组织未来的目标和相关因素进行假定性描述和分析，并做出多种备选方案，通常用于环境变化或企业变革时的需求分析工作研究法根据具体岗位的工作内容和职责范围确定需求人数，关键是首先制订科学的岗位用人标准，其基础是职位说明书，适用于企业结构简单、职责清晰的时候德尔菲法（专家评估法）听取专家对未来发展的分析意见和应采取的措施，并通过多次反复以达到在重大问题上的较为一致的看法，分为“背对背”和“面对面”两种方式921案例：XX公司的人力资源预测XX公司是一家专业生产电声产品的企业，20世纪80年代初期凭借自己在行业内技术工艺的领先，迅速在国内市场上占据领先的地位，但由于国内市场管理混乱，假冒产品大行其道，加上三角债问题，XX公司在80年代后期开始逐步放弃国内市场，转而做OEM出口。90年代电声行业的整体需求加大，加之欧美企业关闭生产厂家转向国内采购，XX公司得到快速发展，销售额每年以平均26%的速度增长。截至2001年3月，公司销售收入达28063万元，员工总数达2315人。运用德尔菲法预测人员需求的步骤如下：首先，作预测筹划工作，包括：确定预测的课题及各预测项目：设立负责预测组织工作的临时机构；选择若干名熟悉所预测课题的专家。2001年3月，公司选择了8位企业内部专家参与预测，包括正副总经理4名，人事、物料、质管、生产经理各一名，他们对企业运作和各部门人员结构都非常熟悉。然后公司召开了专家会议，明确了预测项目、进程和注意事项。然后，由专家进行预测。公司把包含预测项目的预测及有关背景材料，包括公司组织架构及岗位编制图、1997年以来公司各部门变动与人员流动图、公司未来2年发展规划、预测表等资料发给专家，由各位专家独立作出预测。再后，进行统计与反馈。专家意见汇总后，对各专家意见进行统计分析，综合成新的预测表，并把它再分别寄送给各位专家，由专家们对新预测表作出第二轮判断或预测。如此反复，经过三轮，专家的意见趋于一致。预测结束时间为2001年4月，将当时的预测人数与2002年10月的实际人数比较，预测结果基本正确。931人力资源需求预测方法：定量预测方法定量预测方法回归分析法Y=a0+a1X1+a2X2+…+anXn趋势外推预测法根据已知的时间序列，用某种数学模型向外延伸直线延伸法（散点坐标分析法）、滑动平均法指数平滑模型Mt=Mt-1+a(Dt-Mt-1)生产函数模型根据企业在t时间的产出水平和资本总额，估算t时刻企业人力资源需求量工作量定员法将企业各类人员按职能分类预测【技术】Gt=（Pt/Lt）×（Pt/Ct）；【财务、生产、管理】Y=kX1d1X2d2…Xndn时间序列模型对某一个或一组变量进行观察测量，将在一系列时刻的变量按照时间次序排列，并用于解释变量和相互关系的数学表达式941人力资源供给预测人力资源的供给预测（ForecastingHumanResourceAvailability）指对在未来某一个特定时期内能够供给组织的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。人力资源的供给一般包括内部供给和外部供给两个来源。951影响人力资源供给的因素内在因素薪酬因素最基本因素，经济越不发达区域影响力越大非薪酬因素文化因素：职业声望、工作环境、工作条件、组织文化、安全保障劳动者因素：专业技术水平、健康状况、心理品质、人格特质外在因素组织外部环境因素宏观经济状况、劳动力市场状况、工会组织、法律法规组织内部环境因素组织战略、组织结构、人员流动率961人力资源供给的预测方法主观估计法根据各部门以往人员输入或调出以及其他人员变更的数据，结合组织发展的需要，进行概略性的估算随机网络模式法通过图表清晰反映人员变动情况来描述组织在两个时点之间各种可能的人员流动的数量和比例人员置换图解法对各现有岗位人员进行考核评价的基础上，分析其可能流动的方向，从而对人员的流动情况实现控制和测量的一种图示分析法马尔可夫转移矩阵法将时间序列看作一个随机过程，通过对事物不同状态的初始概率与状态之间转移概率的研究，确定状态变化趋势，预测事物的未来管理者继任计划（SuccessionPlan）也称接班人计划或管理者继任模型，是组织确定关键岗位的后继人才，并对这些人才进行开发的整个过程971某大学管理学院教师流动网络时间（1）时间（2）调出比例调出数量ABCD教授10人A80%

20%2副教授40人B15%70%

15%6讲师40人C

20%55%

25%10助教8人D

25%37.5%37.5%3调入数682

981某公司管理人员置换图总经理01A/2人力资源经理02A/1会计部经理02C/2规划经理02A/1技术顾问02B/3总经理助理02B/2第一车间主任02A/1第二车间主任02B/2第三车间主任02C/301、02：类别代码A：可以晋升；B：需要训练；C：不适合该职位1：表现优异；2：表现良好；3：表现普通；4：表现欠佳991马尔可夫转移矩阵法期初\期末职位A职位B职位C职位D离开职位A0.700.100.0500.15职位B0.150.600.050.100.10职位C000.800.050.15职位D000.050.850.10

期初的人员数职位A职位B职位C职位D离开职位A62446309职位B751145487职位C50004028职位D45002385预测的期末数

55514948

某组织各职位员工变化情况某组织建立的马尔可夫转移矩阵1001某公司管理者继任计划图根据组织未来几年中可能出现的各层次、各部门管理岗位的空缺，制定一份组织各层次各部门管理岗位的继任计划。按组织图绘制出管