雷诺-尼桑并购分析

企业并购案例分析——雷诺尼桑财务管理2班9组一.公司概况1.雷诺汽车公司

1898年，路易斯·雷诺三兄弟在布洛涅-比扬古创建雷诺公司。它是是法国第二大汽车公司，是世界上最悠久的汽车公司和世界十大汽车公司之一。由于二战中向德国军队提供了不少武器，战后即被法国政府接管。公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。作为当今世界上（除中国外）唯一的由政府资产占支配地位的汽车公司，雷诺公司的发展与政府这个强硬后盾息息相关。而与此同时，雷诺公司一直在努力避免国有企业的弊病，在激烈的市场竞争中不断进行自我调整、革新和自我完善，最终位列世界十大汽车集团之一。

它的主要产品有雷诺牌轿车、公务用车及运动车等。雷诺汽车是出口德国最多的车种之一，它的质量及可靠性也被认为是第一流的。而今的雷诺汽车公司是法国最大的国营企业。

一.公司概况2.尼桑即日产。日产汽车公司是日本的一家汽车制造商，于1933年在神奈川县横滨市成立，是日本三大汽车制造商之一，它在全世界17个国家有21个制造中心，年产总量约240万辆汽车，在全世界191个国家和地区销售汽车。日产拥有堪称世界一流的技术和研发中心，被车界称作“技术日产”。

1999年，雷诺与日产汽车结成独立的合作伙伴关系，1999年，日产汽车由法国最大的汽车工业集团雷诺汽车购得36.8%的股份，组建雷诺-日产汽车联盟。雷诺汽车当年还迅速派出自己的副总裁、素有“成本杀手”和“商业奇才”之称的卡洛斯·戈恩出任日产汽车营业主管，并在广泛的领域中展开战略性的合作，日产汽车通过联盟将事业区域拓展至全球，其经济规模大幅增长公司经营范围包括汽车产品和船舶设备的制造、销售和相关业务。二.背景分析1.行业背景

世界汽车工业经过一百多年的发展，并购、结盟的趋势越来越明显，几乎所有的跨国汽车巨头的成长史都是一部并购/结盟史。例如美国的福特、通用、克莱斯勒等汽车公司，他们都是经历了大小几十次甚至上百次的并购才从美国200多家汽车公司中生存下来，成为世界汽车市场的主要竞争者。

到了20世纪90年代的中后期，世界汽车工业的增量开始减缓，主要的消费市场出现了不同程度的萎缩，各厂商之间的竞争日趋激烈。1998年9月，美国三大汽车巨头之一的克莱斯勒汽车公司和德国的汽车巨擎戴姆勒－奔驰汽车公司合并，成立了戴姆勒－克莱斯勒汽车公司。这是世界汽车工业史上规模最大的一起合并案，戴－克公司由此跻身世界六大汽车集团。

二.背景分析2.各自面临危机雷诺大规模兼并潮开始结盟刻不容缓A.维持欧洲市场地位（占世界汽车市场5%）--被迫接受更大公司的市场规则--丧失独立性B.扩大产品范围（占世界汽车市场10%）--一旦结盟计划失败，对信誉是灾难性打击而且结盟机会日渐稀少和难以协商二.背景分析

雷诺汽车公司创立于1898年,二战后由法国政府接管，之后公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。80年代初雷诺公司迅速发展，年产量高达200万辆以上。然而高速发展导致债台高筑，亏损严重。从1985年起，雷诺公司进行了一系列企业改革，推行了全面质量管理，并适时推出了多款汽车产品。企业改革及适销对路的产品，使雷诺公司再次起死回生。

20世纪90年代与其他主要经济区域的厂商结成联盟赢得世界汽车市场约10%的份额；扩大产品了范围。

1990年2月-1993年12月，雷诺兼并瑞典沃尔沃汽车公司行动失败。背景：以共享两公司的协同优势为基础，双方具有较为相近的民族文化。失败原因：沃尔沃股东：“我们的合作伙伴并不欣赏法国政府强有力的参与。就我们自身而言，存在着外交经验的缺乏以及可控的巨额保险。”

失败后，雷诺考虑引进潜在的伙伴公司：富士、三菱、铃木、尼桑。

二.背景分析2.各自危机尼桑债台高筑陷入财务混乱

A.全球汽车生产能力过剩，竞争激烈

B.日趋严格的环境和安全法规增加了研发成本

C.发动机等部门有严重财务问题--生产系统、采购政策急需改组二.背景分析尼桑于1933年创立。二战初期尼桑损失了大量的销售力量，战后发展迅速。20世纪50年代起，“蓝鸟”和“阳光”热销。1961年，公司建立了第一家海外企业。20世纪80年代，国内销量下滑，尼桑开始迅速海外扩张。20世纪90年代，随着日本泡沫经济的破灭，尼桑的利润迅速下滑。1996年，尼桑第14任总裁花轮上任。

与许多日本大型企业的通病一样，尼桑内充斥着严重的官僚主义，内部成本的控制力不佳，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效提升。从1991年起，日产公司的经营状况更是每况愈下。到1999年连续7年亏损，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到不足5%。整个日产公司濒临破产。三.联盟的动因1.联盟有利于企业发展多元化战略。两公司的产品优势处在世界不同的地方雷诺在欧洲、尼桑在亚洲和美国雷诺擅造小型车、尼桑擅造大型车“建立这个联盟的关键在于尊重差异，因为差异是财富的重要来源。”--尼桑公司总裁兼首席执行官CarlosGhosn三.联盟的动因2.联盟催生的集团将能够获得规模优势。可以共同面对市场、产品、技术革新等各方面的全球化挑战。3.联盟能够降低企业成本。

联盟形成强有力的互补优势，尤其在三个关键领域：生产（主要是产品的平台），采购和市场。预计从2000年到2002年，联盟产生的协同效应能为双方节省34亿美元开支。之后到2005年，协同效应每年能为双方节省共30亿美元的开支。

联盟的动因4.雷诺对尼桑核心价值的吞并，提高企业科研水平和市场占有率。5.尼桑可以弥补公司债务，避免企业破产。四.并购的过程1985年~1995年，雷诺保持与日本：本田、三菱，韩国：三星、大宇公司交往。

1998年4月，雷诺的一个代表团对日本的汽车公司进行全面的考察。

1998年6月，雷诺总裁路易·施伟泽分别写信给三菱和尼桑，提议进行广泛的战略合作。

1998年7月底，施伟泽与尼桑总裁花轮见面，并建立起互相信任的关系。

两个公司发现约20个潜在的合作机会后，双方总裁于1998年9月10日签署了一份关于技术和金融合作评估的备忘录。这份备忘录让雷诺确立与尼桑合作，建立了21个联合研究小组，研究结盟的可行性。

1998年10月，施伟泽草拟了标题为“日产和雷诺联手”的联盟协议书，列出了他设想的协议内容。

1998年11月11日，施伟泽、乔治·杜安和卡洛斯·戈恩在尼桑董事会做了雷诺所称的“宏图计划”报告。

1998年，雷诺的新竞争者出现——戴姆勒—克莱斯勒。

1998年12月23日，花轮要求雷诺对日产发动机（轿车）和日产柴油机（卡车）出价，正式终止专有条款的谈判工作，并设定1999年3月30日作为决定交易的最后时限。

1999年3月10

日，戴姆勒—克莱斯勒宣布退出谈判。

1999年3月27日，雷诺和尼桑的合并完成。

雷诺－日产联盟

事实上，90年代后期就有不少汽车工业巨子开始考虑对日产进行竞标，但日产公司的巨额亏损、庞大的债务以及几乎被认定为积重难返的各种大企业弊病使福特、戴姆勒－克莱斯勒等公司相继退出了竞标。而法国雷诺汽车公司却捡起了烫手的山芋，在旁人看来，这无异于一次巨大的冒险，因而，几乎无人看好这宗交易。一位观察家评论说：雷诺拯救日产的想法就如同依靠法国的公务员来复兴日本经济一样。

但奇迹就出现在双方联盟之后，日产不但成功地扭亏为盈，而且凭借双方严密的整合计划和精确的实施能力，联盟真正实现了显著的协同效应，提高了双方的盈利能力，进一步开拓了新市场、巩固了老市场，形成一种双赢的局面。

五.合并形式及方式并购形式：控股合并雷诺在收购尼桑之后取得尼桑的控制权，尼桑成为雷诺的子公司并保有法人资格继续经营。并购支付方式：现金购买

1999年5月28日，雷诺按照每股400日元的价格，以48.6亿美元收购日产汽车36.8％股权，以7660万美元收购日产柴22.5％的股权，另外，雷诺还以3.05亿美元收购了日产在欧洲的五个财务子公司，这样，雷诺一共花了52亿美元完成了交易。到了当年10月30日，市场出于对日产复兴以及雷诺－日产联盟的信心，日产的股价上涨了61.2％。

双方于签订联盟协议时还安排了认股权，即日产复兴计划完成后，雷诺将按照既定价格400日元/股增持日产的股份至44.4%；双方于2001年10月成立雷诺－日产有限公司时商定，2002年6月30日之前，日产财务公司将买进雷诺公司15%的股份。

雷诺的卡洛斯·戈恩进入日产董事会，日产汽车的主席进入雷诺公司的董事会。雷诺共有17人进入日产高层，分别进驻各个重要部门；日产有7个人进入雷诺高层，在1999年下半年，还会有14个人进入雷诺高层。

2001年10月，雷诺计划以每股400日元的价格，对日产再投20亿欧元，日产向其定向增发5.4亿股新股，使雷诺最终获得日产44.4％的股权。雷诺－日产联盟为什么是联盟，而不是合并？

虽然雷诺最终持有日产44.4%的股份，已经控股日产(其他投资者持股比例最高不超过3.5%)，但各种文件上均未显示“收购”字样，始终是“联盟”，这对于日本人对本国汽车工业的情结是一种安慰，也显示了雷诺后期整合的一种态度。这种充分的尊重一定程度上减少了重组日产的障碍；

如果是合并，则日产的巨额债务和亏损必将体现在雷诺的财报上，这对于雷诺的股东来说也是很难接受的事实，进而影响其股票的市场表现，动摇公众对雷诺的信心；合并必然涉及到大规模裁员等敏感问题，高层的人事安排也将非常棘手，这些都会拖延整合日产的进程。而在一个较短的时间内使日产重焕生机是雷诺的首要任务，况且，日产在许多市场上的相对优势(尤其是亚洲和澳洲市场)将有助于雷诺的全球战略布局，因此“联盟”使双方将注意力集中到日产的复兴和双方的互补优势上，为今后的深层合作奠定了基础；

六.联盟目标通过和谐的发展策略、共同的目标和原则、业绩驱动的协同效应以及最佳管理实践的分享，来创造最优良的业绩。它们尊重并强化各自的文化和品牌。实现双方的长期的有盈利的增长，成为世界首屈一指的汽车集团。这一目的也非常明确地体现在日产的复兴计划上：以盈利为导向。

联盟具体要达到三个目标：（1）在每一个区域和每一个细分市场上，在产品与服务的质量和价值方面，联盟要成为世界各地顾客心目中最受欢迎的三大品牌之一。（2）联盟双方各自要在专项领域占有领先地位，从而使其在关键技术掌控方面跻身世界三大汽车制造集团之列。（3）通过高营业利润和持续增长，使联盟主营业务业绩名列全球汽车生产集团前三位。戈恩认为：尼桑的核心问题则在于每一名日产员工都缺乏危机意识，同时经营团队没有明确的目标或者清晰的计划。首要任务则是扭转尼桑所处的不利局面1.尼桑大手术：①.由1300家零部件供应商减少到600家左右②.3年内使采购成本下降20％③.削减20％的销售成本和管理成本④.公司在3年内裁员21000人，关闭5家工厂⑤.卖掉所有与汽车生产无关的非汽车产业，其中包括房地产股票和令日产公司引以为自豪的航天部门。七.联盟具体举措七.联盟具体举措随着尼桑的逐步复苏和联盟的逐步建立，管理层开始将目光集中于提升盈利能力和促进增长。”管理层启动了一项旨在建立由拥有共同目标――制造全球最佳的汽车――的人们构成的全球性网络的变化管理计划。“为了达到必要的性能，我们需要具备新的IS/IT[信息系统/信息技术]能力。

--ThierryMoulonguet雷诺的执行副总裁兼首席财务官2.信息技术和系统改造2002年7月，该联盟设立了雷诺－尼桑信息服务（RNIS），以求为两个公司的IS/IT部门提供经济有效的系统和优化的基础设施。

其目的是通过将其作为一个全球性的核心IT技能库，为两家公司提供价值。联盟可以通过使用这些IT技能而受益。”七.联盟具体举措七.联盟具体举措3.整合企业文化。作为一家合资公司，RNIS致力于整合这两家具有不同的企业文化、语言、历史和时区的公司的业务流程，从而让雷诺和尼桑都可以从中受益。它的目标是让雷诺和尼桑的每个职能部门的员工都可以学会如何利用在线协作工具改进他们的工作方式。联盟具体举措4.劳动力整合“全球化意味着我们需要实时地为我们的员工、客户、供应商和交易商提供信息。”在法国、日本和美国开展了密切的合作，以实施一个名为WIN――即劳动力整合的战略性项目。WIN将提供必要的工具和技术，将尼桑的通信能力和生产率提高到一个新的水平。”WIN可以通过自助式应用和对人员、信息的实时访问，提供各种人力资源功能。这个基于思科系统的设备和技术的网络还有助于建立标准化的在线供应链和采购系统，从而简化尼桑与供应商的关系。为了支持这种转型，尼桑正在升级其数据中心并添加存储网络功能，以处理将通过网络传输的大量信息。联盟的效果雷诺-日产联盟取得的成绩尼桑在2000年赢利27亿美元；2001年赢利29亿美元；2001年的公司债务已经缩小到30亿美元；2002年赢利32亿美元；2003年赢利49亿美元。

2003年，雷诺和尼桑在全球的销售总量达到5,357,315辆，跻身全球第五大汽车制集团，占有9.3%的国际市场份额。

2004年，雷诺-日产联盟的销量达5,785,231台，比2003年增长8.0%。日产和雷诺的销量分别为3,295,830和2,489,401。雷诺-日产联盟的全球市场份额为9.6%(雷诺集团为4.1%，日产为5.5%)，在销量上成为全球第四大汽车制造商。联盟继续从双方互补性中受益。八.成功的原因

联盟取得成功的前提是对雷诺、日产两个公司的品牌、企业文化的充分尊重和信任，保证双方各自的独立经营地位。

雷诺-尼桑战略联盟成功的原因：1、双方的协作互补效应

（1）双方擅长不同的领域

雷诺

中型轿车、轻型商务用车

尼桑

中型四轮驱动汽车、皮卡

（2）双方地理区域分布不同

雷诺

欧洲、南美洲

尼桑

中北美洲、亚洲、非洲、日本

（3）双方专业技术各有千秋

雷诺

成本控制、营建全球采购战略平台、汽车外观出众

尼桑

质量控制、R&D程序、汽车技术

八.成功的原因雷诺-尼桑战略联盟成功的原因：

2、在相互磨合中共同发展

雷诺向尼桑提供在采购成本以及与供应商建立伙伴关系方面的经验。而尼桑则帮助雷诺进一步加强了采购程序中质量管理这一环。双方同心协力，克服言语障碍，在相互信任和尊重基础上开展合作。两家公司建立员工辅导项目，包括两个部分：一是人员互换；二是培训计划。这一做法的目的是增进双方最佳工作实践的交流和相互了解。培训让员工了解日本和法国文化的差异并熟悉对方的工作方式。为了解员工对联盟目标的认同程度，雷诺和日产定期举行由数千人参加的意见调查，最初三次调查的结果均证明员工对联盟全力支持，对其的信任度也不断上升。

八.成功的原因雷诺-尼桑战略联盟成功的原因：3、技术上互相参考，共同进步

雷诺生产系统(SPR)吸取了尼桑在生产流程方面的特长。而尼桑采纳的一些关于改善人机工程和成本控制的新措施也源于雷诺的标准和分析工具。双方使用同一个动力和汽车设计程序和统一的零配件参照数据。

4、共同物流，节约成本

2002年11月双方共同设立联盟全球物流委员会(Global

Alliance

Logistics

Committee)，负责在世界范围内落实共同的物流策略。合用运输工具，海运线和包装。如2003年的物流预算节约了1840万美元。

八.成功的原因雷诺-尼桑战略联盟成功的原因：5、重组营销网络，提高经营效率

采取枢纽策略，重组经销商网络，最终选择一批少而精的经销商队伍，同时扩大销售的范围。

6、资源共享，联盟但不合并：

目前雷诺拥有日产44.4％的股份，而日产在雷诺的股份由13.5％增至15％。雷诺与尼桑保持各自著名品牌，如尼桑的“尼桑”和“无限”；雷诺的“雷诺”、“达契亚”和“三星”。

保持各自独立的经营实体；实施各自的战略；各自管理自己的业务运作。通过联盟董事会每月就潜在的合作效果进行磋商；调整联盟的中长期战略；在世界范围内协调合作活动。九.启示1.联盟模式的运用虽然戴姆勒、克莱斯勒公司合并之时，周围一片溢美之词，但实践似乎证明两个同级企业之间的合并并不尽如人意。双方的整合没有达到预期的效果，协同效应成了水中花，镜中月。而雷诺-日产采取的貌似松散、实则紧密的联盟模式则在顺利地朝前推进。其中的GAC、CCT等整合阶段运作的模式非常值得借鉴。这些机构的存在和运作使联盟能够准确地按照计划前行，并在基于两个公司实际经营情况和文化背景下作出正确的决策，同时还保证了双方的合作能够站在同一