集团化绩效管理的方法与技巧

集团化绩效管理

方法与技巧1子公司考核2问题的提出考核模式设定经营指标，收入、利润、回款、产量、EVA等确定经营目标确定绩效奖惩确定目标难子公司出于利益考虑，倾向于目标定的越低越好强制执行、被动接受、消极执行年末调整目标完不成目标，要么无法兑现3目标选择机制设置三个目标，对应不同的激励政策完成利润目标可以获得一定数额的奖金高目标高激励，低目标低激励策利润超额越多，奖金越高实际利润值相同时，子公司估算越准确，获得的奖金额度越大通过给子公司一次调整机会，增加子公司目标的准确性和可执行性，从而增加目标的可控性建立鼓励子公司准确预测和申报目标值的机制可以选择相对值指标4A公司的财务数据（单位：万）年份利润目标实际利润总经理基本薪酬总经理超额奖金20112013065.520122020069201320300614问题的引出：5目标平衡法确定利润目标利润目标由集团与子公司共同确定，即最终合同利润目标是集团要求数与子公司自报数的算术平均数如果子公司实际完成的利润超过合同利润目标，则超额奖励系数为8%，即超过利润目标部分的8%作为超额奖金奖给子公司如果子公司的年初自报数小于其年末的实际完成数，则少报受罚系数为6%，即他将因年初少报基数而受到惩罚，惩罚数为少报部分的6%；但多报不奖6五种不同情况下的子公司净奖励（单位：万）

情况1情况2情况3情况4情况5S（总经理自报数）0110120130140D（董事长要求数）2020202020C（合同利润目标=0.5×S+0.5×D）1065707580A（年末实际利润）130130130130130超额奖励=0.08（A－C）9.65.24.84.44少报罚金=0.06（S－A），当S<A时﹣7.8﹣1.2﹣0.600净奖励=超额奖励－少报罚金1.844.24.44实事求是地给出自己的自报数时，他的净收益最多

目标平衡法能够使子公司自动报出他能够完成的最大利润目标7

情况1情况2情况3情况4情况5S（总经理自报数）0110120130140D（董事长要求数）2020202020C（合同利润基数=0.5×S+0.5×D）1065707580A（年末实际利润）130130130130130超额奖励=0.08（A－C）9.65.24.84.44少报罚金=0.06（S－A），当S<A时﹣7.8﹣1.2﹣0.600净奖励=超额奖励－少报罚金1.844.24.44B（年末实际利润）140140140140140超额奖励=0.08（B－C）10.465.65.24.8少报罚金=0.06（S－B），当S<A时-8.4-1.8-1.2-0.60净奖励=超额奖励－少报罚金24.24.44.64.8高约束高激励节约激励成本提高管理精度建立目标计划体系减少交易成本8如何确定考核参数P是超额奖励系数；Q是少报受罚系数；W是子公司在合同利润目标确定中的权数P>QQ>P×W（少报受罚系数>超额奖励系数×下级权数）如果是算术平均数，则W=0.5。如案例中0.06>0.08×0.5，符合必要条件，因此，该机制的优良性质得以充分体现9P、Q、W的常用值子公司权数W奖励系数PP×W惩罚系数Q（P>Q>×W）0.50.10.050.060.50.20.10.110.50.30.150.260.50.40.20.210.60.10.060.070.60.20.120.130.60.30.180.190.60.40.240.250.70.20.140.150.70.30.210.220.70.40.280.290.70.50.350.360.80.20.160.170.80.40.320.330.80.60.480.490.80.80.640.650.81.00.800.9010职能部门考核11职能部门的考核乱象考核人照顾“部门兄弟”或者不愿得罪员工，结果是“满堂红”或平均主义，这是企业考核经常出现的问题，也是企业最头痛的问题部门之间评分标准不一致，横向难以比较；大家发现，越是严格考核、客观评价的部门越“吃亏”，“满堂红”的部门考核主体本身压力不大，没有认真对待员工考核，敷衍了事。直线业务部门认为考核方案是人力资源部做的事情，效果好坏跟自己没有关系，考核本身也是得罪人的事情，所以抱有敷衍了事的心态，不及时考核、不认真对待考核、不按规范考核大多数信息掌握在直接上级领导手中，而直接上级领导往往将量化指标通过定性评价的方式进行处理，导致“量化指标定性评价”，考核效果大打折扣副总经理对主管部门的评价过高。我在研究企业案例后发现，副总经理对分管部门的评价过高几乎成了“铁律”……12建立有效的考核责任机制一方面，员工KPI难以量化；另一方面，大多数量化指标被主观评价要保证考核效果，管理部门及个人考核的突破重点并不是KPI，而是要充分考虑企业文化特点及考核执行人的主观能动性，建立有效的考核责任机制

13内部员工均分控制机制解决部门主管给下属员工高分的“满堂红”现象采取内部员工均分不超过部门绩效得分，将考核差异程度与部门领导考核得分挂钩，给考核主体增加压力，以使考核主体在评价下属业绩时更客观、真实。具体机制如下：副部长的分值不得高于部门绩效分的10％，高出部门绩效分的部分不计算在内本部门员工的绩效平均分不得高于本部门绩效分，否则，部门员工绩效平均分高出部门绩效分的部分（如为Y分），正部长绩效得分将扣除Y分，副部长按Y×50％扣除绩效得分14某部门有部长1人、副部长1人、主管1人、专员2人，企业领导给该部门的考核分值为90分，部长的考核分值为93分。该部长给该部门员工评分时，要注意4人的平均分值最高不能超出90分，可以分别给他们95分、90分、80分、85分。如该部长给4人的分值为90分、95分、100分、85分，4人的平均分值为92.5，高出部门考核分值2.5分。则部长的最后得分是93-2.5＝90.5分，副部长的得分是90-2.5×50％=88.75分15高管平均分核算机制避免分管领导照顾分管部门打高分的“自家人”现象高层领导平均分核算方式，去除分管领导的主观影响1.考核主体平均分核算方式设分管领导的评分为A、去除总部其他高层领导中的最低分为B（∑）、去除总部其他高层领导中的最高分和最低分为C（∑）、去除总部其他高层领导中的最高分为D（∑）、参加评分的人数为N。2.被考核部门的综合评估分（1）如分管领导在考核主体中分值最高，该分管领导的评估分不计核算方式：综合评估分＝B/（N－1）（2）分管领导对部门的季度重点绩效评估分在考核主体中既不是最高分，也不是最低分核算方式：季度重点绩效评估分=A×40％＋60％×C/（N－2）（3）如分管领导在考核主体中的评估分最低核算方式：综合评估分＝A×40％＋60％×D/（N－1）16个人绩效考核系数机制解决部门之间横向比较时，由于部门之间评分标准不一致，造成部门之间的相对绩效结果失真，部门员工绩效横向比较不公平的难平衡现象采用考核系数核算方法，具体如下：部门考核系数＝部门综合考核得分/（∑部门综合考核得分/部门数量）员工个人考核系数＝个人综合考核得分/（∑员工个人考核得分/部门员工人数）员工综合考核分值系数＝个人绩效考核系数×部门绩效考核系数如：某部门综合考核得分90分；公司部门考核平均分85；部门考核系数=90/85=1.059该部门某员工得分93分，该部门员工平均分88分；员工个人考核系数=93/88=1.057则该员工综合考核分值系数=1.059×1.057=1.11917部门内部分数强制差距机制部门内部尤其是职能部门，考核评分经常出现的考核结果平均主义现象强制分布与强制拉开高低差距，具体机制是：部门员工（除部长、副部长外）最高分与最低分之间的分值差距为4＋0.5×n(其中n表示部门员工人数)如：某部门有部长1人（除外）、副部长1人（除外）、主管1人、专员4人，则最低分和最高分差距为4+0.5×5=6.5