项目成本管理培训讲义示例

目录项目成本管理概念与误区成本估算成本预算成本控制挣值技术个人理财三个篮子的变迁理财的几点体会总结基本概念成本计划部门：尽量扩大成本，为成本控制留有余地尽量压缩成本以获得批准，实施阶段再要求追加项目成本管理中的误区—计划阶段这将导致——项目技术经济分析失去客观依据，影响项目决策建设成本最小化，不等于项目盈利最大Sponsor或高层领导期望：尽快地、简单而又准确地估计项目的成本以最少的成本完成项目实际成本不要超支（如果超支则归咎于计划失误）项目成本管理中的误区—实施阶段简单的成本控制成本控制与进度控制的脱节懒于估计项目完成时的实际成本（总投资预测）把实际发生成本与计划值进行比较成本的度量不能反映进度的情况需要大量的工作量项目成本管理项目成本管理的方法2、成本管理的要领：每项工作的成本或开支必须有预算、监督和控制3、成本必须是透明的（可以说明的），即谁花费到什么工作多少钱是明确的，要建立体系来监督，该体系应包括在公司的体系中。1、形成切实可行的项目成本预算。成本预算编订的步骤成本估算成本估算就是计算完成项目活动所需资源的大致费用，项目活动所需资源包括(但不限于)人工,材料,设备,应急储备等在项目的生命期内,项目估算的准确性随着项目的绩效而提高.例如:在启动阶段,项目估算为粗略估算,估算范围为-50%至+100%.在项目后期,因为了解了更多的信息,估算精度范围能缩小到-10%至+15%.当项目按合同进行时，应区分成本估算和定价。成本估算涉及的是组织为提供产品或服务的花费是多少.定价是一个商业决策，是组织为它提供的产品或服务索取多少费用。成本估算只是定价要考虑的因素之一。成本估算–工具和技术也叫自上而下估算法,是用先前类似项目的实际数据做为估算的基础,这种方法适用于项目信息有限时(早期阶段)的成本估算。特点：简单省时,但精确性较差。条件:先前的项目不仅在表面上而是在实质上类似;估算的个人或小组具有必要的专门知识(专家判断)。类比估算法将单个活动或工作包逐个估算,然后进行汇总得出项目的总成本。特点：精度高但时间长,代价高-精度性和成本的均衡自下而上估算法把项目特征(参数)作为数学模型来估算项目成本。特点:

灵活易计算机化但需成熟的历史数据。条件:建模的历史数据准确;建模的参数容易定量;模型是可以扩展的。参数估算法成本估算–准确性量级估算:准确度-25至+75%通常在概念形成和启动阶段用于可行性研究决策预算估算:准确度-10至+25%发生在计划编制阶段用于获取资金和项目批准确定性估算:准确度-5至+10%用于评标,合同变更和额外工作用WBS进行的自下而上的估算成本估算–折旧折旧：就是对固定资产由于磨损和损耗而转移到产品费用或构成企业费用的那部分价值的补偿。成本预算成本预算是把估算的总成本分配到单个活动或工作包中，建立基准计划来度量项目实际绩效。成本基准计划是一种按时间分段的预算.按时段把估算的成本累加起来,可得出成本基准,一般以S曲线表示.工作包预算值项目日程预算（项目日历月）1234567891011ID400100200100MD40050100150100antenna55050100250150HW450100100150100SW1100100300300200200PV600100100200200合计100300400500500400300300300200200累计350010040080013001800220025002800310033003500成本预算表准备金/应急储备目的:当风险事件发生时降低或减少费用超支或进度拖延的机会.管理应急储备:应急储备:是为应对未计划但有可能需要的项目范围和费用变更而预留的预算.未知的未知(项目经理在动用这笔准备金前需提到批准)包含在项目预算中,但不是项目成本基准的一部分不作为预算分配,也不参与挣值计算是用于应对预期但不确定的事件.已知的未知(项目经理自由使用的估算费用)存在于项目的成本基准中成本控制主要任务是：

绩效度量

分析偏差,以确定要纠偏的工作包

采取纠正措施绩效衡量分析比较常规的做法挣值技术仅仅将实际发生的成本与总预算相比，即只要实际成本低于总预算成本就是满意的一旦实际成本超过总预算成本，可是还有工作没有完成，为时已晚将实际成本与计划值(PV)相比，发现实际成本超过计划值时，及时采取措施是绩效测量最常用的方法综合了范围,费用和进度计划测量实践中最糟糕的做法312挣值技术4个基本概念:PV(PlannedValue)

计划工作的预算费用EV(EarnedValue)

完成工作的预算费用AC(ActualCost)

完成工作的实际费用BAC(BudgetCostatCompletion)

完工预算4个差异值指标:CV=EV-AC费用偏差SV=EV-PV进度偏差EAC(EstimateatCompletion)

完工估算ETC(EstimatetoCompletion)

完工尚需估算2个绩效指标CPI=EV/AC费用绩效指数SPI=EV/PV进度绩效指数练习PV=2000EV=1000AC=2000SV=?CV=?SPI=?CPI=?试问：这个项目的目前的进度提前还是滞后？成本是超支还是节约？挣值技术

CV=EV-AC判断项目是否超支;EV>AC,节约;EV<AC,超支

SV=EV-PV判断项目进度是否拖后;EV>PV,超前;EV<PV,滞后挣值技术应用挣值方法时，当整个项目的成本和进度没有出现偏差时，不等于没有问题！（由于是对整个项目使用了累计数据）各个工作包之间的数据可能存在相互抵消的问题，导致难于发现问题的真正所在。因此，建议将挣值分析用于所有大的、关键的工作包以及整个项目！时刻抓住以下三种工作包：1）偏差大的；2）近期就要进行的3）预算成本高的三个篮子的变迁——金融危机前安全篮子33.3%退休篮子33.3%梦想篮子33.3%存款保险房产基金股票实业三个篮子的变迁——金融危机后安全篮子50%退休篮子30%梦想篮子20%存款保险存款房产现金理财的几点体会1/4个人开销，1/4家庭支出，1/4储蓄，1/4投资；储蓄要持之以恒；投资要先注意风险而不是收益