第五讲危机管理

第五讲危机管理SchoolofEconomics&Management,TongjiUniversity2相关案例资料三株事件；东芝笔记本电脑事件；爱多破产；微软垄断；巴林银行；PPA事件；可口可乐在19992000年5月一年内遭受8次危机，企业越是知名度高，遭受危机的可能性越大。SchoolofEconomics&Management,TongjiUniversity3什么是危机？(概念界定)“指具有严重威胁、不确定性和有危机感的情境”；“指能够潜在地给企业的声誉或信用造成负面影响的事件或活动”；“一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的重大事件，这种事件及后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产、声誉等造成巨大损害；”“事态已经发展到无法控制的程度。”典型的情况是失去控制或很快将要失去控制。SchoolofEconomics&Management,TongjiUniversity4危机情境对人员和资源的威胁/失控/对人员、资源和组织造成可见和不可见的影响。从管理的角度来看，危机之所以是危机，主要是因为：危机反应时间有限必须马上作出决策信息不可靠或不完备应对危机所需的人力、设备无法得到满足。SchoolofEconomics&Management,TongjiUniversity5常见的危机自然灾害；蓄意破坏；突发事件；商务变动；恐怖活动；疾病传播；环境恶化……SchoolofEconomics&Management,TongjiUniversity6重要的危机往往不是天灾人祸据调查，企业内潜在危机的排序为：工作中的暴力事件（55%）；诈骗35%产品损坏与索赔34%CEO的接任更替28%被接管20%SchoolofEconomics&Management,TongjiUniversity7最有可能发生的危机企业诉讼环境污染产品缺陷或质量问题恶意收购高级管理人员死亡挖走高级管理人员裁员丢失主要客户政府调查或罚款计算机系统崩溃行业纠纷欺诈行为负面影响的媒体报道破坏性的传闻技术上的失误工作事故有不满情绪的现任或前任员工引发的暴力威胁行为SchoolofEconomics&Management,TongjiUniversity8危机可能会造成的影响声誉受到明显损害损害企业的信用以及对企业的信任与信心员工忠诚度下降销售下降使危机造成的损失最小化的必要成本高层人事变动SchoolofEconomics&Management,TongjiUniversity9危机管理的范畴危机管理包括对危机事前、事中和事后所有方面的管理。传统的危机管理着重强调对危机反应的管理，而不重视危机的前因后果。SchoolofEconomics&Management,TongjiUniversity10传统的危机管理刺激危机事件反应初始管理和影响管理反馈学习—包括确认、计划、准备SchoolofEconomics&Management,TongjiUniversity11基于风险管理的危机管理风险管理风险诊断、风险反应和风险恢复计划危机情景反应和恢复管理反馈学习—包括确认、计划、准备把风险管理看作危机管理的起点。强调风险管理（排除风险、缩减风险、风险初始管理、风险影响管理）意味着危机的排除及缩减和事故管理并重。SchoolofEconomics&Management,TongjiUniversity12危机分类突发性的，急诊；渐变性的，保健；由量变到质变。SchoolofEconomics&Management,TongjiUniversity13危机处理原则化解危机，而不一定是要证明自己是正确的。1997年起，三株和湖南常德消费者打了一场长达两年的官司，三株胜了但销售额从近80亿直线下降；每一次危机既包含导致失败的根源，又孕育着成功的种子。发现、培育以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓。尼克松对“水门事件”的极力掩盖所引发的危机，要大于其一开始的违法行为所造成的危机。SchoolofEconomics&Management,TongjiUniversity14危机管理过程(六个阶段)危机事项的避免危机管理的准备危机发生的确认危机情境的控制危机问题的解决危机管理的总结SchoolofEconomics&Management,TongjiUniversity15危机事项的避免预防沪东重机公司将危机管理贯彻到日常工作中去：在周末进行大规模的培训，而不是选择在正常的生产时间。SchoolofEconomics&Management,TongjiUniversity16危机管理的准备演练预警系统：*（预警失灵的原因）建立危机处理中心制订应急计划**（阻力）SchoolofEconomics&Management,TongjiUniversity17*预警失灵的原因对错误情况已习以为常；因对错误信息作出反应而受到处罚；识别出非正常状况时的信号，但仍等待更多的消息来证实；认为他们要先察看，觉察危情，才行动；看别人在做什么。转回SchoolofEconomics&Management,TongjiUniversity18**执行风险管理计划的阻力对我有什么好处的惯性思维；缺乏高级管理层的支持；“危机不会发生在这儿”或“危机不会在我任期内发生”的态度；

SchoolofEconomics&Management,TongjiUniversity19危机发生的确认即使是毫无经验的化学系学生警告你说：“当你闻到无味的气体时，那很可能就是CO”，你也应当注意其中正确的方面。公司有时会将问题归错类，将注意力集中在技术方面，而忽视了“公众的感觉往往是引起危机的根源。”。你是相信你看到的事，还是我告诉你的事？询问负责防止出问题的人员是否出了问题，就像请兔子送莴苣一样，不会有结果。SchoolofEconomics&Management,TongjiUniversity20危机情境的控制根据具体情况确定工作的优先次序，停止大量损失；迅速向危机发生的现场派出高级负责人（通常为CEO）。尽管CEO对情况的细节的了解没有本地管理层多，但他的出现传达两个信息：我很关注，我也很负责；让一群工作投入的职员专职从事危机的控制工作，让其他人继续公司的正常经营工作，即在CEO领导的危机管理小组与一位胜任的高级经营人员领导的经营管理小组之间，应当建立一道“防火墙”；指定一人作为公司的发言人，所有面向公众的发言都由他主讲。SchoolofEconomics&Management,TongjiUniversity21危机问题的解决速度是关键SchoolofEconomics&Management,TongjiUniversity22危机管理的总结总结经验教训SchoolofEconomics&Management,TongjiUniversity23将媒体管理纳入计划

——与媒体互动的总体原则控制媒体的活动范围，（宣布新闻纪律）；拟订好维护被采访人或企业利益的答复；在接受口头采访时，要在10~30秒内简短明了地阐明重要立场；接受采访时要表现得坦率、诚实，要谈论具体“事实”而非想当然的看法；对问题保持冷静，以个人而不要以代言人的身份发言；采访中应采取乐于助人、实事求是、不予谴责、避免与新闻人员冲突的立场。SchoolofEconomics&Management,TongjiUniversity24“四不要”不要说“无可奉告”，因为这种回答隐藏了信息；不要臆测。对于问题的回答