苏宁双渠道营销复习进程

苏宁双渠道营销苏宁简介苏宁电器于1990年创立南京，于2004年7月在深圳证券交易所上市。截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，员工18万多人，品牌价值815.68亿元。是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。苏宁易购简介苏宁易购，苏宁旗下综合网上购物商城。主营家电、3C、日用百货、图书、机票酒店、母婴、酒水等数百万种商品。拥有国内领先的女性购物平台红孩子。100%正品，全国联保，全场免运费，千城本地快捷配送，可门店自提，支持货到付款，让您安心购物！苏宁历史阶段进程第一阶段：20世纪90年代初-90年代中期---后来居上传统百货商业模式是：综合家电产品销售模式，服务由生产厂家承担苏宁

：单一产品（空调）专营模式+关系营销（与厂家的关系营销，重点在于保证货源）+服务营销

客户先付款后提货---资金匮乏由于厂家对产品供应采取款到发货的交易方式，。

“淡季订货，反季节打款”的模式，构建了新型的厂商合作共赢关系，改变了空调市场的竞争格局，确立了苏宁与主要空调生产厂家的战略合作关系

服务营销成为苏宁创业初期重要的价值来源和最强大的竞争优势，并且通过服务营销逐步创立了品牌信誉建了服务安装队伍，并采取了上门服务的开创性举动，开启了全国关于售后服务保障的先河

“厂商合作，专业化服务，规模化经营”，差异化的经营模式----注重顾客需求苏宁历史阶段进程第二阶段：20世纪90年代中期-90年代末；反复思考，超前预判，果断选择主动调整经营模式以适应变化：一、利用空调行业混战、新品牌不断进入的时机，开拓新的合伙伴，维持其传统的批发流通业务优势；二、由“批发重心”回归到“零售重心”，开始进行连锁经营的探索；三、单一的空调经营转向综合家电经营。

商业模式是：品牌模式+服务模式+多元化商品经营模式+零售模式。

苏宁在复杂的渠道竞争环境下，审时度势，巩固和确立自身优势，主动求变，而不是一昧地妥协或强硬对抗，以零售为重点、尝试连锁经营都开创了行业的先例，保持了领先的商业模式。

运营模式主要重点在于提升企业的管理水平，包括制度的完善、流程的梳理、服务标准的提高。苏宁历史阶段进程第三阶段：20世纪90年代末-至今商业模式：品牌模式+全价值链模式（与供应商新的合作模式、客户系统解决方案模式）+电子商务模式+消费者体验模式为中心+快速扩张连锁模式+国际化+尝试自营模式。放弃自己做批发的优势→零售连锁模式

全新的业态模式，满足消费者个性化需求的同时，满足家电制造企业规模生产迅速分流、销售产品的需要。

产业链和建立在此基础上的整个价值链的综合竞争力，决定了企业的竞争力。各个环节须协同效应，而苏宁再一次领先于行业提出和实施全价值链模式。

苏宁自营模式，牵动了整个产业链的竞合模式变革，苏宁寻求自建销售队伍，旨在直接面对消费者，了解消费者对产品和服务的真实需求，苏宁倡导采购变革，从包销、定制到独销品牌，意味着苏宁开始全面研究商品，未来苏宁作为商品专家的身份，将与上游厂家一起提高产品研发与制造效率与精准度。苏宁倡导回归客户导向，意在向产业链末端，重塑价值链。苏宁历史阶段进程运营模式：组织再造+信息化+标准化+提升后台管理水平（物流等）+人才建设（含股权激励）

苏宁选择了差异化的竞争路径，以内涵式增长为主，辅以外延式增长：以后台建设为本，促进前台扩张，把内部优势外部化，以自己的专业、高效带动和提升整个产业链的效率，以自我约束的商业行为把中国家电行业引向集约化竞争。企业组织再造

组织机构要服从于战略。这一阶段苏宁的战略定位于打造以服务为导向的连锁全国网络服务品牌，组织的目的就是通过强大的服务和管理支撑苏宁全国连锁战略和服务战略的运行。信息化成为连锁企业发展战略的核心竞争力苏宁从1994年就开始实施信息化管理，从早期的DOC系统到2000年推行ERP系统，到2005年开始实施SAP/ERP系统，2007年上线SAP-HR系统。采取股权激励、分享财富的运营模式一方面是对员工的奖赏和鼓励；另一方面是避免高层人才流动带来的损失损失，培养高度的凝聚力，打造稳定的管理层。对于人才的培养，苏宁采取了自主培养、长期扶持的用人制度物流配送是零售企业的核心能力之一

2009年开始第三代物流基地的规划和建设。苏宁双渠道营销苏宁最新消息事件：苏宁双线同价正式实施：此次线下和线上同价后价格变动率超过了80%，双线同价后，大量纸质标签的更换是线下门店标价和系统标价实时对接的难点，尤其是一次性切换初始工作量最大，后期计划通过电子价签的形式予以解决，实现与苏宁易购的自动同步。6月8日当天，苏宁全国门店共更换的价签数量超过3000万张。苏宁双渠道营销苏宁又一次先同行业者一步，掀起同价巨潮。互联网时代的苏宁是线上线下融合的新模式，不再简单区分线上和线下，而是线上线下相互协同和联动，实现苏宁店面与苏宁易购的产品融合、服务融合和价格融合。苏宁同价将重塑零售业供应链法则，费用和利润的模式与分配！价格与供应商合作定价，产品定价权和变加权即变价促销都属于供应商。初期：线上线下价格各自定价，这曾让苏宁股价一度下跌现在：线上线下同价。初步尝试，然后复制。

苏宁双渠道营销苏宁双渠道营销苏宁的地区攻略核心一环是线上线下同价策略的实施

2012年8月中旬开始，苏宁电器线下门店将率先启动3C产品的线上线下同价促销，所有价格将以在线上线下同时具有竞争力为准，消费者购物时也可以进行网络比价，有低于门店实售价格的商品将立即调价北京攻略北京作为全国试点，目标是在年内达成北京线上线下总规模第一，北京苏宁易购从现在到2013年底实现百亿销售规模，成为电商区域份额第一。同时试点北京攻略也将形成系统的线上线下协同经营模式，后期将向上海、广州、深圳等地区复制。服务提升：北京物流基地一期、二期已经完成建设，明年就可投入使用。下半年，苏宁易购将在北京设立80多个自提点、60多个配送点，覆盖北京市所有地区，将配送时效缩短到12小时之内。

同时，苏宁电器的旗舰店资源，后续将作为苏宁易购的体验中心，消费者可以到门店完成提货、装机验机、产品检测、退换货等全流程服务，形成良好的服务闭环。

苏宁双渠道营销客户分配与资源分配根据苏宁云商规划，双线同价是第一步，后期苏宁线上线下将逐步实现产品、服务的统一。据接近苏宁易购的人士透露，双线同价后，苏宁易购将逐步将产品延伸至线下门店，规范化产品将直接出样，而大部分产品将通过智能终端、二维码推荐的形式，直接面向消费者。苏宁双渠道营销客户分配与资源分配

苏宁的地区攻略一方面在一线市场，在北京、上海、广州、深圳等一线网购核心市场中，苏宁将进行重点品类的突破，加快产品布局；加快仓储配送快递服务网络的建设；加快人才储备和培养的步伐；加大市场营销的投入；加快线上线下品类同价策略的实施。以此来实现线上线下同步发展，共同做大双线市场规模的目标。

其次在三四市场，由于配送网络的局限性，这些区域基本上是电商销售的真空地带，同时苏宁实体门店网络目前也在三四级市场存在大量的空白地区。

因此苏宁易购将成为苏宁多渠道扩展的重要组成部分，依托全国物流基地建设和快递点的迅速扩充，迅速布局，在没有苏宁门店的地方，苏宁易购将先行一步，充当空白区域扩张的先行军，提升整体市场占有率。苏宁双渠道营销利润分配苏宁推新考核方案：电商经营纳入门店业绩指标1、门店辐射半径内的线上销售计入该门店销售业绩；

2、门店销售员有更多非门店出样产品推荐给消费者，产生销售给予奖励。根据苏宁云商规划，双线同价是第一步，后期苏宁线上线下将逐步实现产品、服务的统一。据接近苏宁易购的人士透露，双线同价后，苏宁易购将逐步将产品延伸至线下门店，规范化产品将直接出样，而大部分产品将通过智能终端、二维码推荐的形式，直接面向消费者。。苏宁双曲道营销利润分配苏宁电器发布2011年年度财报，据财报显示，苏宁电器实现营业总收入为938.89亿元，较上年同期增长24.35%，实现净利润48.21亿元，同比增长20.16%。值得一提的是，今年苏宁易购（网上商城）实现了59亿元的年销售额、去年的净利润为48.21亿元2011年，苏宁B2C商城销量最高的为3C产品。新的商业模式，将大大促进苏宁线上现在的收入。苏宁双渠道营销互联网销售有这么大的冲击力只是以价格为突破点，如果实体店面与网上销售以同样的价格展开竞争的时候，它的体验优势就很明显了。”孙为民说，“渠道方面，厂商、渠道代理商和零售商有了网上渠道后，渠道的扁平化是必然的，代理商的职能一定会被供应商和制造商给屏蔽，苏宁正在与供应商进行沟通，供应商对此比较认可。”苏宁双渠道营销渠道协同

苏宁易购近日在南京举行全国部署会，落实推进2013年发展规划。

在产品策略方面，进一步明确强化大家电、3C产品优势，发力日用、百货的策略，同时在本地生活、移动生活及云产品研发方面重点突破。

针对4月采购交易高峰，苏宁易购将面向全国上游经、代销供应商全面主推供应链融资业务。2013年苏宁易购将继续巩固大家电、3C产品的既有优势，通过双线融合，利用硬件配套，逐渐拉大与竞品的差距；在日用、百货产品领域，将利用既有的红孩子、缤购网，以及开放平台的持续招商，进行重点布局；同时在本地生活、移动生活及云产品研发方面进行重点突破。而在服务方面，将继续加大双线融合，发挥线上线下平台互通优势。苏宁双渠道营销合作管理在中国资本市场上苏宁易购就是苏宁，苏宁易购独立于苏宁，独自经营，拥有自主经营权。但，苏宁易购的管理层是原先苏宁的旧人，他们是一个团队，与苏宁独立又进行目标合作。和传统的纯电商零售模式相比较，融合后的苏宁店面和苏宁易购，不是两个割裂的成本效益中心，而是从事业部商品和属地化顾客两个完全融合协同的维度，建立起多渠道融合的全成本核算机制实现线上线下相互协同作战。结论关键成功因素：L:领导者是企业的灵魂，张近东作为苏宁的领导人，他的大胆，与时俱进，独到的眼界，I：一个好的创意，是成功的前提，苏宁的一直领先行业不断变化的商业模式，苏宁之所以成功在于准确地预测每一阶段的行业发展趋势。T：时机，苏宁每每都先同行业者一步，领导行业变革，促成利于自己的格局。T：团队，在苏宁，不是靠一个人来带领企业，而是企业高层管理团队，共同合作，从而使企业不断发展壮大。A：行动，苏宁不是一个言语上的高个行动上的矮子，趁势而为，并敢于变革，引领行业经营模式的变革，从而使自己屡屡走在同行的前面，与对手不是一个平台上竞争，而是领先对手于一个平台。结论战略目标苏宁一直秉承自己的战略，变化的是商业模式和经营模式，这些都为组织的战略服务。苏宁始终坚持：“服务于上游供应商、服务于下游