第10章BPR管理方式

第10章BPR管理方式第一节企业流程再造的内涵本课时主要内容1.业务流程重组的理论基础3.业务流程重组的特点6.业务流程重组的必要性2.业务流程重组的含义4.业务流程重组的的必要性5.业务流程重组的类型第10章BPR管理方式第一节业务流程重组的基础知识1.企业流程再造形成的必然性2.企业流程重组的原则

第10章BPR管理方式

1企业流程再造形成的必然性1企业流程再造的必然性

BPR理论为什么会于90年代出现?这是与世界经济的发展,社会环境的变化,科学技术的进步,新技术、新方法的推广应用以及人的素质的大幅度提高所分不开的,其主要原因可归纳为以下几点:传统的企业流程重组模式存在缺陷现行的管理模式来源于18世纪的亚当·斯密的劳动分工理论和19世纪的弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理论”。福特公司的亨利·福特应用这两种理论，组织大批量的汽车生产，建立了汽车流水作业线，提高了生产率。通用公司的阿尔弗雷德·斯隆应用这两种理论管理通用公司，强化了部门管理这些管理理论适应了企业当时的内外部环境。第一节业务流程重组的基础知识第10章BPR管理方式1企业流程再造形成的必然性

进入80年代以来，基于这两种理论所倡导的经营管理模式越来越不能适应现代企业内外部环境。经营管理模式与内外部环境的矛盾日益突出。主要表现在下列方面：

分工过细导致一个经营过程有很多部门完成，运作的时间长，成本高，信息在各部门流通时，需要花费大量的时间和精力进行交流、沟通，各个部门对需要处理的事件又有不同的优先顺序，都是把自己认为最重要的事件优先处理，因此很难保证一个经营过程按照顾客所希望的时间完成。

第一节业务流程重组的基础知识第10章BPR管理方式1企业流程再造形成的必然性

各部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责。部门所追求的是部门的最优，各个部门都尽可能地占有企业资源以及获得最大利益，很难达到整个经营过程的整体最优。但企业的生存取决于对顾客提供的产品和服务，顾客并不关注企业中的某个部门业绩，而是整个企业的经营行为。

现在的企业层次过多，机构臃肿，为了衔接各个部门和各个环节，企业需要设置许多管理人员，这些管理人员对经营过程进行协调，控制，监督，审查。由于管理的过度细化，加大了管理成本。特别是日益膨胀的信息量和信息流通量正在成为无形的障碍。

第一节业务流程重组的基础知识第10章BPR管理方式4企业流程再造形成的必然性研究发现，出现问题的原因不在工作本身也不在于工作人员，而在于整个流程的优化，从而导致了僵化的本位主义和“只见树木不见森林”的盲点。并且专业化分工导致了金字塔式的级层组织结构，企业管理层次重叠，冗员多，职责不分，成本高，浪费大和对市场反应迟缓等。

第一节业务流程重组的基础知识第10章BPR管理方式1企业流程再造形成的必然性1.2现在管理理论和方法不能解决企业所面临的问题

任何一种理论和方法，都适应于特定的经营环境。环境的适应性是衡量管理理论和方法有效性的基本尺度。

企业所处的环境包括外部环境和内部环境。对于企业而言，企业的外部环境因素存在于组织之外，是影响企业经营活动及其发展的各种客观因素的总和。企业内外部环境的变化是不可回避的，企业只有适应这种环境的变化，才能生存和发展。成功的企业是能够接受不断变化的企业。最理想的企业目标是使企业的生产、流程、内部结构适应企业环境的变化。如何适应内外环境的变化成为摆在每个企业面前的课题。

第一节业务流程重组的基础知识第10章BPR管理方式1企业流程再造形成的必然性

如何适应企业内外部环境的变化，现在存在很多管理理论和方法，例如：全面质量管理(TQM)、适时制造（JIT）、事业重组（Restructuring）、精兵简政、Z理论等。实践证明上述的理论在全新的经营环境中都显得不合时宜，不能彻底的解决企业所面临的困难。

第一节业务流程重组的基础知识第10章BPR管理方式1企业流程再造形成的必然性1.33C即顾客（Customer）、竞争(Competition)、变化(Change)因素的影响

(1)顾客－买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。消费者需求变得多样化、个性化。

(2)竞争－进入知识经济时代，竞争在日益加剧。技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。世界范围的经济一体化加速了竞争的格局，市场上的竞争对手已经不局限于本国企业，在一个特定的市场，世界排名前几位的企业进行角逐。各个企业不断加强自身的竞争优势，都试图在资金、设备、人力、机制上超过对手，企业的生存每时每刻都受到竞争对手的威胁，竞争失败的企业面临着倒闭破产的结局。

第一节业务流程重组的基础知识第10章BPR管理方式1企业流程再造形成的必然性(3)变化－企业生存环境的变化速度加快，各个企业意识到依靠规模和低成本的经营方式已经很难满足飞速变化的顾客需求，也很难赚取最大利润，市场机遇不断涌现，又迅速消失，产品寿命周期缩短。企业需要非常迅速地抓住市场机遇，推出相应产品。另外，如果市场机会消失，又能将企业的能力转到新的领域，为企业赚到可观的利润。企业适应外界环境变化的能力成为决定企业成败的重要因素。

第一节业务流程重组的基础知识第10章BPR管理方式1企业流程再造形成的必然性信息技术的影响信息技术已对人类生活与生产方式产生巨大影响,现代企业的信息化进程不可逆转。无论是现在比较时新的电子商务、ＥＤＩ(1014311010.txt)应用,还是物流、供应链管理、ＥＲＰ(企业资源计划)系统及客户关系管理等,都是信息时代对现代企业发展的必然要求。从企业角度看，电子商务的应用是信息技术与管理集成的过程。从信息技术与管理活动集成的角度来看，电子商务使企业的流程发生了极大的变化。而业务流程再造是解决上述管理问题的一条中心线索,是搞好这些业务的基础工作。电子商务是信息化过程中企业运作的前台(包括企业对企业及企业对顾客),而ＥＲＰ系统则是企业运作的后台。物流和供应链管理贯穿企业整个经营过程,不仅强调企业内部各项业务间的联系,而且强调企业与供应商及销售商之第一节业务流程重组的基础知识第10章BPR管理方式1企业流程再造形成的必然性间的联系。客户关系管理则是协调企业与顾客之间发生的联系。所有这些管理的一个共同要求就是业务必须流程化。这是一个基本的常识:信息化的主角计算机本身不会思考,它只会按照人的指令有步骤地执行下去。也就是说,如果一个业务流程本身很混乱,或根本称不上是一个流程,那么企业信息化是不可能实现的。更进一步来说,如果流程本身设计得不合理,那么即使企业使用再好的ＥＲＰ、ＳＣＭ(供应链管理软件)、ＣＲＭ(客户关系管理软件),也不能达到提高效率、增强快速反应能力的目的。所以,企业必须根据自身的具体情况及需要进行业务流程再造,重新构造管理的流程和与之相匹配的管理信息系统。这样企业可以充分发挥信息技术和网络技术的作用,消除那些冗长的、不增加价值的活动,以增强自身的竞争力。第一节业务流程重组的基础知识第10章BPR管理方式1企业流程再造形成的必然性总之，企业在实现信息化的过程中，没有实施BPR的企业信息化会将许多无效的流程和操作锁定在现有的信息系统中，即使发现这些流程和操作有需要改进之处，但往往由于信息系统的改变花费太大而搁置起来，最终造成了企业信息化的失败。由此可见，业务流程重组是企业信息化建设中的一个重要的因素，它的作用是不容忽视的。第一节业务流程重组的基础知识第10章BPR管理方式

1企业流程再造的概念企业流程再造的概念的提出在哈默和钱皮提出企业流程再造的理论之前，已经具备了企业流程再造的理论雏形。任何一种管理理论都是在原有的理论基础上逐步发展起来的，企业的内外部环境的变化也是促使管理理论产生、发展的原因，管理理论也需要和经济的发展水平保持一致。从二十世纪60年代到90年代，许多管理学家针对新环境下的管理理念、组织体制、经营模式、激励机制等方面应作的变革，作了深入的分析和探讨，提出了精辟的思想和观点，如麦格雷戈的Y理论，利克特的支持性关系理论，弗雷斯特新型企业的构想，奈斯比特和阿布尔丹的企业创新思想，戴维斯的信息技术重构企业价值链以及圣吉的学习型组织理论。第一节业务流程重组的基础知识第10章BPR管理方式

1企业流程再造的概念

1993年，美国麻省理工学院的教授迈克尔.哈默（MichhealHammer）和詹姆斯.钱（JamesChampy）合著的《再造企业－工商管理革命宣言》“ReengineeringTheCorporation---AManifestoForBusinessRevolution”一书的出版,在管理学界引起了巨大的震动，并由此掀起了企业流程再造的浪潮.(1014212002.gif)(1014212003.gif)

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1企业流程再造的概念

企业流程再造的概念

哈默对企业流程再造是这样定义的：为了使企业在成本、质量、服务和对市场变化的反应等方面获得飞越性地改善，充分利用先进的信息技术，对企业的经营过程作根本性的重新思考和彻底地改造，以显著提高企业的生产效率和在市场中的竞争能力。我们认为，企业流程再造（BusinessProcessReengineering，简称BPR）是指组织为满足顾客要求，充分利用信息技术、通信技术和制造技术，对组织内部及组织之间的物流、信息流、资金流进行重新设计和组织，并优化人力资源和设备资源的过程。第一节业务流程重组的基础知识第10章BPR管理方式

1企业流程再造的概念

第一节业务流程重组的基础知识电子商务流程再造

电子商务流程再造（ElectronicBusinessProcessReengineering）是组织为满足顾客的要求和市场竞争的需要，充分利用INTERNET/INTRANET技术，对组织内部以及组织之间的商务流程进行重新的设计和建立，以达到资源及时准确地共享的目的，从而降低成本，提高效率和质量。第10章BPR管理方式

1企业流程再造的概念

企业流程再造的特征(1)彻底地再设计。在一个企业中，顾客对质量、速度、新颖、标准和服务等方面的需求是通过对流程的巨大改善来实现的。在传统的企业组织中，基于亚当.斯密的传统的分工理论决定着业务流程的构造方式，随着经济的发展暴露出了越来越多的弊端，便利企业低效率运行，流程的设计方式决定了企业的效率。因此，企业再造要从业务流程着手。第一节业务流程重组的基础知识第10章BPR管理方式

1企业流程再造的概念

(2)企业再造需要从根本上重新思考企业已形成的基本信念，即对长期以来企业在经营中所遵循的基本理念，分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考。这就需要打破原有的思维，进行创造性思维。在对企业过程进行再造之前，必须提出一些最基本的问题。例如，“为什么我们要干这项工作？”“我们为什么要这么干而不是那样干？”“我们为什么要这样完成这样工作而不是那样完成？”“为什么必须是由我们而不是别人来做这项工作？”等等。通过对这些问题的仔细思考，促使企业重新思考以前使用的策略、方法、手段，找出其中过时的错误的或不适当的来加以改进。企业要确立自己为什么做、什么时候做、怎么做等，而不能在原有的框架中实施。第一节业务流程重组的基础知识第10章BPR管理方式

1企业流程再造的概念

(3)BPR是对企业流程的一次彻底地变革，意味着对条条框框的抛弃，是对当前过程一种激进的破坏性创造，而非渐进性的改变。它不是对现有流程进行一般性修补，而是完全摒弃旧的流程，核心是对企业流程进行重新构造，而不是对企业现有流程进行改良或调整。(4)BPR是通过对企业流程再造使企业的效益取得显著的进步。而不是一般意义上的业绩提升，利润增长。“显著”说明通过BPR，企业绩效有了飞跃的进步。全球有许多成功实施BPR的著名例子。福特汽车公司通过成功实施BPR后，现在其应付帐款部只有125人（仅为原来的25%），意味着节俭了75%的人力资源，而非原来的20%。第一节业务流程重组的基础知识第10章BPR管理方式

2企业流程再造的类型

10.1.4企业流程再造的类型

企业的流程由于连结的方式不同，同时不同企业完成活动的方式的多样性以及面对不同的活动的承担者，使得企业的流程呈现多种多样的形式。

(1)按照是否增值分，可以分为增值活动、非增值活动、无效活动；

(2)按照流程的处理对象分，可以将之分为实物流程、信息流程等；

(3)按流程跨越组织的范围来分，可将之分为个人间流程、部门间流程、组织间流程；

(4)从最基本的分类来看，可将之划分为管理流程和经营流程

(5)根据流程范围和重组特征，可将BPR分为以下三类：功能内的BPR，功能间的BPR，.组织间的BPR。第一节业务流程重组的基础知识第10章BPR管理方式

2企业流程再造的类型

由以上几种类型的企业流程再造可以看出，各种再造过程都需要数据库、计算机网络等信息技术的支持，是全球经济一体化和Internet广泛应用环境下的BPR模式。不同行业、不同性质的企业，流程再造的形式不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。第一节业务流程重组的基础知识第10章BPR管理方式

3企业流程再造的应用现状

3企业流程再造的应用现状

据最近的一项调查显示，在欧美的600多家大型企业中，有七成企业正在推行企业流程再造计划，在未进行企业流程再造的企业中，也有一半企业正在着手考虑有关事项。著名的IBM公司再造了IBM信用公司的贷款流程，在再造前，整个贷款流程需要16个经办员，流程平均需时6个工作日，如果遇到某些障碍，贷款流程甚至会需要两个星期。IBM公司发现了问题所在，精简机构，再造流程，取消了原来分部门的职能机构，改为业务员包干制，每名具有通才的业务员把每项业务从头做到尾，从此，顾客贷款的申请表不再需要在各部门之间传阅，结果每项融资服务平均只需90分钟，比原有效率提高30倍以上。通用汽车公司

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3企业流程再造的应用现状

北美应付账款部有500名员工，通用汽车公司对比同行业的日本马自达公司的相同部门，找到了自身的差距，再造后的流程完全改变了应付账款部的工作流程，现在的应付账款部只有125人，仅为原来的25%。柯达公司对新产品开发流程再造后，35mm焦距照相机从产品概念到产品生产的开发时间缩短了50%，从原来的38周降低到19周。与上述三家公司相同，许多欧美企业也通过企业流程再造取得了喜人的成绩。例如Ford汽车公司、AT&T、意大利的BAT、德国西门子公司的NixdorfService等等。

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3企业流程再造的应用现状

亚洲国家的一些公司也开始重新审视企业的流程，台湾宏基公司成功地进行了流程的再造。采用“主从架构”(clientservice)进行组织结构再造；倡导新的经营哲学“全球品牌，结合地缘”，进行经营理念的再造。亚洲的其它公司纷纷接受这一思想，其中涌现了一些像泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电工业公司等等成功之例。

在国内联想、用友等公司每年都要调整业务流程和组织结构，以期保持领先地位，获得了持续发展。海尔集团在99年实施了业务流程再造，把原来直线职能式的管理变为对市场负责的机制。实行了内部“市场链”制度，把外部市场竞争效应内部化。

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3企业流程再造的应用现状

BPR理论的主要思想不仅适用于企业，也同样适用于其他一些行业和部门。但并不是所有企业都应进行企业流程再造。(1014212005.gif)根据我国国情，决定了企业流程再造在我国将大有用武之地。如何将企业流程再造与我国企业的实际情况相结合，探讨附合我国国情的企业流程再造，在学术上也尚属空白。我们应该意识到，只有将企业流程再造作为一项系统工程来认识和操作，才有可能增强其适应力和竞争力，解决企业自身发展战略与管理模式问题，解决企业的可持续发展问题。

第一节业务流程重组的基础知识第10章BPR管理方式2企业流程再造形成的原则企业流程再造形成的原则

BPR是企业重构业务流程的方法论，实施BPR将会牵涉到企业的各个层面，是一项系统工程。它是对现行业务运行方式的再思考和再设计，应遵循以下基本原则：

1、以企业目标为导向调整组织结构企业的所有活动都应以实现最终目标为向导。企业的领导层以企业目标为依据来调整组织结构。在传统管理模式下，劳动分工使各部门具有特定的职能，同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分。而BPR打破了职能部门的界限，由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤。随着市场竞争的加剧，企业需要通过重组为顾客提供更好的服务，并将BPR作为发展业务和拓宽市场的机会。第一节业务流程重组的基础知识第10章BPR管理方式2企业流程再造形成的原则2让执行工作者有决策的权力在ERP系统的支持下，让执行者有工作上所需的决策权，可消除信息传输过程中的延时和误差，并对执行者有激励作用。3取得高层领导的参与和支持

高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高BPR成功的概率。因为BPR是一项跨功能的工程，是改变企业模式和人的思维方式的变革，必然对员工和他们的工作产生较大影响。特别是BPR常常伴随着权力和利益的转移，有时会引起一些人，尤其是中层领导的抵制，如果没有高层管理者的明确支持，则很难推行。第一节业务流程重组的基础知识第10章BPR管理方式2企业流程再造形成的原则4选择适当的流程进行重组在一般情况下，企业有许多不同的业务部门，一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力。所以，在实施BPR之前，要选择好重组的对象。应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象，使企业尽早地看到成果，在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛，减少人们的恐惧心理，以促进BPR在企业中的推广。第一节业务流程重组的基础知识第10章BPR管理方式2企业流程再造形成的原则5建立通畅的交流渠道从企业决定实施BPR开始，企业管理层与职工之间就要不断进行交流。要向职工宣传BPR带来的机会，如实说明BPR对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得职工的理解与支持。如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现实。6顾客至上

企业要准确地把握顾客的需求，包括顾客对产品和服务需求的具体内容和优先程度。企业流程再造的过程需要围绕着提高顾客满意度进行的，而不是按取悦于领导的思路办事。把顾客作为“人力资源”，帮助企业设计产品和服务方式。第一节业务流程重组的基础知识第10章BPR管理方式2企业流程再造形成的原则7面向流程

即以流程为导向，其实质意义是使再造的目的始终围绕将企业由过去的以任务为中心改造成以流程为中心。企业的使命就是为顾客创造价值，价值的实质是解决顾客问题的方法，措施和手段。能为顾客提供价值的是公司内的各种流程，业务流程决定着组织的运行效率。业务流程是企业流程再造的核心领域，企业流程再造的关键技术就是重整业务流程。流程再造的根本设想就是以首尾相接的完整过程取代以往的各部门分割、难于管理的过程。流程的使用者参与流程的再设计，并且任命流程的所有者，使他们对流程的结果负责。在流程再设计时，非增值的流程被识别出来，以便随时删除，确保企业的流程集中于保证顾客的满意，因为“价值”的真正含义是向顾客提供可以看得见的利益。

第一节业务流程重组的基础知识第10章BPR管理方式2企业流程再造形成的原则8以人为本

充分尊重员工的人格，组织和员工要共同成长，共同发展，达到员工和组织目标的一致。组织应满足下属情感需要、受尊重的需要、以及自我实现的需要。为员工提供继续教育的机会，授予员工决策权利，鼓励员工自己决策。

第一节业务流程重组的基础知识第10章BPR管理方式第二节企业流程再造的实施方法、程序及内容本课时主要内容１.BPR的实施方法２.BPR的实施程序的实施内容第10章BPR管理方式

2企业流程再造的实施方法

BPR的实施方法ＢＰＲ的各种方法可以分为两大类:系统改造法即辩证地分析理解现有的流程，通过系统的方法在现有流程基础上创造提供所需要产出的新流程。系统改造法的优点在于可以逐渐地一点一点地积累经验,因此能够取得实在的成效,并且风险较低,对正常的运营业务干扰小;缺点是仍然以现有流程为基础,创新流程虽然不是不可能,但与全新设计法相比,不太容易实现。不过,当系统改造法在大范围基础上应用时,这种渐进方式的确能够产生显著的规模绩效改善,有人称之谓“大规模渐进改善”。系统改造法的重要内容可以概括为：E，S，I，A：第二节企业流程再造的实施方法、程序及内容第10章BPR管理方式

2企业流程再造的实施方法全新设计法

即从根本上重新考虑产品或服务的提供方式,零起点地设计新的流程。全新设计法的优点是抛开现有流程中的全部假设,从根本上重新思考企业开展业务的方式。这种方式提供了绩效飞跃的可能性,使得所求结果会成倍地增长。全新设计法从确立的目标开始,逐步进行倒推,设计能够达到要求的新流程。除了得到全新的流程外,这种设计方法还会带来改变产品的结果,使产品在自己核心能力的基础上扩展到其他领域。全新设计法的主要缺点是实现所要求的组织变革相当困难。总体说来,其风险度高,组织变革经历的阵痛对正常运行干扰大。许多公司发现，实施阶段的最大问题是新流程与现有流程差别巨大，使得员工难以适应。如果没有做好认真仔细的准备或者管理部门不坚决,可能会拒绝使用新方法。于是,有的公司决定在新建立的部门或经营机构使用新流程,而不是在现有的组织内进行变革。这种“新开场地”的做法有许多优势,特别是提供了在最新思想指导下的设计机会。第二节企业流程再造的实施方法、程序及内容第10章BPR管理方式

2企业流程再造的实施方法全新设计法与系统改造法的区别在于要从根本上回答4ｗ1ｈ的问题,即什么(ｗｈａｔ)、为什么(ｗｈｙ)、何处(ｗｈｅｒｅ)、何时(ｗｈｅｎ)和如何(ｈｏｗ)。应用方法上应掌握:步骤1是从高层次理解现有流程,必须找出所有的核心流程,通常会有6个～8个核心流程。步骤2是标杆瞄准、集思广益和奇思幻想。标杆瞄准对于发现不同的工作方式非常有用;集思广益和奇思幻想,特别要从顾客的角度出发思考,是产生新思路的好途径。步骤3是流程设计。要坚持“全新设计”的立场,对“ｗｈａｔ”进行深入到一定细节的考虑。流程设计是一个反复筛选的过程,流程、人员和技术的考虑都要经过多次检讨,以确保不回到传统的做事方式。第二节企业流程再造的实施方法、程序及内容第10章BPR管理方式

2企业流程再造的实施方法

步骤4是检验。新流程设计出来后,应该通过模拟其在现实中的运行对设计进行检验。流程图是一个描述新流程的理想手段,并可以用来辅助流程的整体建造。一般来说,系统改造法最常用于短期绩效的改进,强调随着时间推移不断地大量渐进变革。而全新设计法则被企业用于开拓中长期发展的竞争新途径，成了激进变革的同义语，目标流程往往与以往的流程联系不大。因此，这种方式通常能带来绩效的飞跃式进步,但取得这种进步的风险也很大。第二节企业流程再造的实施方法、程序及内容第10章BPR管理方式

2企业流程再造的实施方法

总之,ＢＰＲ有两种主要的方法:系统改造法和全新设计法。系统改造法以现有流程为出发点,通过消除浪费、简化和整合任务,以及自动化应用的活动来完成重新设计流程的工作。全新设计法则从流程所要取得的结果出发,逆向思维并倒推,从零开始设计新流程。在实践中,大多数情况是两种方法结合使用。系统改造法多用于短期的改进工作,全新设计法则多用于奠定中长期竞争基础的工作。第二节企业流程再造的实施方法、程序及内容第10章BPR管理方式

1企业流程再造的实施步骤10.2.2BPR的实施程序1.1构思阶段主要是为企业的流程再造项目作准备。包括如下几点。(1)得到管理者的承诺和管理愿景（远大的目标）(2)发现流程再造的机会(3)认识信息系统的潜力一个跨越职能部门甚至跨越组织的流程，运用信息技术和信息系统后的变化程度一般比单个职能部门内的流程要高；一个信息密集高的流程，运用信息系统后的变化程度比信息密集低的流程要高；一个依赖很多反馈即合作程度较高的流程，运用信息技术和信息系统后的变化程度应该比合作程度低的流程要高。第二节企业流程再造的实施方法、程序及内容第10章BPR管理方式

1企业流程再造的步骤项目启动这个阶段包括(1)建立再造小组(2)制定项目实施计划和预算(3)分析过程外部顾客需求(4)确定流程再造的目标成果。目标指导着整个企业流程再造的方向。企业进行业务流程再造必须在企业整体战略的指导下制定明确清晰的目标。第二节企业流程再造的实施方法、程序及内容第10章BPR管理方式

1企业流程再造的步骤对原有流程进行全面分析、发现问题

根据企业原来生产经营过程的每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理的、不必要的业务流程进行彻底变革。企业流程的识别对于流程的识别，我们一般采用时间结果逆行识别。即在试图识别一个流程时，首先确认我们关心的流程的结果是什么，并找出与该结果直接相关的事件或人，即寻找流程的终点，然后再根据输入与输出的相应关系，逆向寻找和识别相应的流程，如图所示：（图一）第二节企业流程再造的实施方法、程序及内容第10章BPR管理方式

1企业流程再造的步骤对流程的选择再造流程应该有一定的选择，即选择一些企业的关键流程进行再造，而对其他流程只需要进行一些相应的调整即可。同时对挑选出来的流程还应该有一个时序上的安排，即先安排一些流程的再造，再安排另一些流程的再造。一般来说，再造成功的企业都要依据以下三个原则来挑选关键流程进行再造：绩效低下性原则；位势重要性原则；落实再造的可行性原则。第二节企业流程再造的实施方法、程序及内容第10章BPR管理方式

1企业流程再造的实施步骤识别流程关键点从结构上来看，流程有四个基本的构成因素：活动、活动的逻辑关系、活动的实现方式和活动的承担者。正是这四者构成了一个完整的流程。从概念上而言，它们是四个相互关联的要素，但在不同的企业流程里，其地位是不一样的，但其中至少有一个是关键因素。流程关键点的识别，主要是看变动某要素是否对流程的运作产生深远的影响，即能否使流程更好地满足客户的需要，能否大幅度提高企业的绩效。第二节企业流程再造的实施方法、程序及内容第10章BPR管理方式

1企业流程再造的实施步骤业务流程的再设计经过对现有业务流程的分析、诊断后，找出对企业战略具有重要影响的业务流程，即企业的关键和核心流程，进行重新设计，使其趋于合理化。所设计的新业务流程的动作或优化方案，要符合计划、部门、岗位、制度、绩效、报表、信息技术七方面的要求制定与新流程配套的组织结构，人力资源，企业文化等，形成再造方案。企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、企业文化等作为保证的。所以，只有以流程再造为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。第二节企业流程再造的实施方法、程序及内容第10章BPR管理方式

1企业流程再造的实施步骤试点与切换对于新流程和人员结构进行了充分的思考并完成了细节设计以后,就到了转入实施的时刻。应先在部分选定的客户和供应商中进行新流程的试点。虽然新旧流程的并行运转会造成一定的不便和资源浪费,但是这对于确保新流程的成功推出是绝对必要的。试点与切换工作也有一定的步骤。选定试点流程这对整个ＢＰＲ项目的成功极其关键。试点流程要能够显现ＢＰＲ计划的效果,成功的几率相当高,改进所涉及的变革不应过分复杂,参与人员要有才能、拥有必要的经验和完成任务的高度积极性。第二节企业流程再造的实施方法、程序及内容第10章BPR管理方式

1企业流程再造的实施步骤组建试点流程的团队,应包括执行和支持部门中的最优秀人员理想的试点团队不应该太大。试点时执行人员要在试点后继续运行流程一段时间,支持人员也要在切换时继续支持其他的团队,运用试点积累的经验解决切换时碰到的问题。约定参加试点流程的客户和供应商开始时应选择最好的客户和供应商。尤其是客户,他们应充分了解新流程所追寻的目标和为达到这些目标所进行的试点变革。企业与客户和供应商是一种伙伴关系,一定要强调共同工作,而不是按照假设的内部客户和内部供应商的要求提供服务。第二节企业流程再造的实施方法、程序及内容第10章BPR管理方式

1企业流程再造的实施步骤启动试点,对试点的监督并提供支持高层管理者应赋予试点团队负责人调动必要资源的权力，且所有的失误应迅速转变成有价值的实践经验。审评试点和来自其他流程团队的反馈承担切换计划下一阶段任务的团队应对试点中的经验教训反馈有充分的了解。第二节企业流程再造的实施方法、程序及内容第10章BPR管理方式

1企业流程再造的实施步骤排定切换次序,在企业组织范围内分阶段实施切换次序要考虑风险和收效的平衡。一般情况下,高收效低风险的流程应优先切换。但现实生活中并非总是如此,因而时间和精力的安排应使切换过程能沿着进一步成功的方向推进。在新流程切换的同时应开展培训工作,而且应是面向全员的地毯式培训。要注意培训内容与实施需求密切地结合起来。切换计划一定要向整个组织解释清楚,并调动所有人员的积极性。高层管理者必须在切换阶段投入更多的精力,以保证新流程顺利贯通。第二节企业流程再造的实施方法、程序及内容第10章BPR管理方式

1企业流程再造的实施步骤绩效考核我们必须对新流程的产出水平作一个初步估计，以使其他流程能作适应性的调整，外部环境也能相应地决定支持的力度。可通过流程绩效预测的方法来进行。如图七，我们首先要区分流程体系内的各个流程之间的关联度，分清楚哪些流程之间是存在绩效关联的，哪些是不存在的。新流程的维护与管理在设计好新流程以后，最需要做的就是建立一整套的维护和管理体系来保证流程能够按照设计的要求进行运作。第二节企业流程再造的实施方法、程序及内容第10章BPR管理方式

2企业流程再造的失败原因

2BPR失败的原因错误选择流程重组的时机和条件

企业并不总需要进行彻底的重建。实施BPR虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险。企业并不总需要进行彻底的重组，通常有如下三种情况：企业陷入困境，营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象，面临生存危机，这时，员工配合意愿强，愿意为重建承担额外的工作负担。趁主要竞争对手进行重建之际，进行本企业重建，以超过对手成为标竿。企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时，运用此项新规则，进行流程重建，以创造竞争优势。第二节企业流程再造的实施方法、程序及内容第10章BPR管理方式

2企业流程再造的失败原因

错误选择流程重组的环节

流程重组不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重组。在具体分析时，必须考虑如下问题：

这项流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？

这项流程重建后能否解决企业面临的危机？

这项流程重建成功的概率有多大？

这项流程重建失败的后果有多严重？第二节企业流程再造的实施方法、程序及内容第10章BPR管理方式

2企业流程再造的失败原因

忽视自上而下的领导和自下而上的变革，没有授与高层管理人员所应有的执行权

企业重建，必须由权威领导，由他对整个过程负有自上而下的责任；而同时，作为一个团队运作，除了需要有最高主管的领导之外，还需要全体员工主动的、创造性的合作。忽略部门的绩效评估理想太高，未能配合本身的能力忽略沟通错误理解IT在BPR中的角色

将BPR等同于IT是错误的，而忽视IT的作用也是错误的。信息技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方式，从而给企业带来活力。第二节企业流程再造的实施方法、程序及内容第10章BPR管理方式

2企业流程再造的失败原因

此外，实施BPR而失败的企业，还可能与其管理支援不足，巨额投资回收缓慢或无法收回，改造持续时间过长，信息技术能力不足，流程确认困难，规划制定困难和企业员工心理抵制等方面的因素有关。

BPR最大的特点是“根本性”和“彻底性”，同时也构成了它自身无法克服的缺陷。如果企业将BPR作为其管理革命的唯一方法，那它往往会失败。第二节企业流程再造的实施方法、程序及内容第10章BPR管理方式

3企业流程再造的意义

3实施BPR的意义企业再造使管理工作产生了重大变化：组织结构由原来职能性组织变为工作过程小组组织，组织结构更趋扁平，管理机构精简，人员减少。但由于每项工作由原来的十分单纯变为复杂多层面，因而要求员工知识面扩大，用通才代替专才；（插入扁平组织与金字塔组织的区别图）员工参与程度增加，所负的责任加大，但积极性却更高。员工报酬的依据也由原来难度较大的工作本身评价变为难度较小的成果评价；员工的价值观也相应转变，大家关心的并不是过去那样"让上级满意"，而是"让顾客满意"；大家都去抢着为顾客服务，减少了单位内部的明争暗斗；组织领导人（经理）的角色也由监督变为教练，由裁判变为领袖，上下级更容易打成一片。第二节企业流程再造的实施方法、程序及内容第10章BPR管理方式

1企业流程再造的内容10.2.3BPR的内容

哈默和钱皮在《企业再造》一书中指出，流程再造引发的变革是多方面的，而且这些方面是相互关联的。但是，此图在内容和表述上存在着缺陷和不足。例如对其四方面内容的概括不够准确。企业流程重组的基本内容是一项复杂的系统工程，它的实施涉及到企业的人、经营过程、技术、组织结构和企业文化等各个方面,其基本内容包括以下几部分:第二节企业流程再造的实施方法、程序及内容第10章BPR管理方式

1企业流程再造的内容企业产权关系与角色再造

在西方，由于新自由主义政策的影响，国有企业纷纷私有化，在我国，国有企业纷纷股份化，到底如何正确处理政府和企业的产权关系，虽然西方有着本质不同的特点，但是，再造政府和企业的产权关系乃是东西方国家国有企业遇到的共同问题。除此之外，对中国企业来说，还有更为广泛的内容。这就是通过企业产权关系再造、体制创新，实现中国企业的角色转换和重塑，使企业成为真正独立的具有竞争能力的市场主体。我国国有企业曾通过承包、租赁、兼并、职工合作经营、国家控股、外资嫁接等方式实行体制改革，取得了不少体制创新的经验，但上述几种形式都只具有某种适用性。目前正在推行的股份制改造，是我们寻求普遍有效的适用形式的一种努力。第二节企业流程再造的实施方法、程序及内容第10章BPR管理方式

1企业流程再造的内容企业战略再造企业流程再造是以企业战略为导向的。在企业流程再造中，从项目的启动、流程的诊断评估、再造对象的选取等方面都必须以企业战略为指导和依据，才能使流程再造发挥更大的功效，为企业构筑战略能力提供有效途径。

第二节企业流程再造的实施方法、程序及内容第10章BPR管理方式

1企业流程再造的内容对于西方国家的企业，正在经历从福特制向后福特制过渡的时期，经济全球化趋势日渐加速发展，信息化的冲击越来越强烈；对于我国的企业，正在从计划经济向市场经济转变，粗放型经济向集约型经济转变，来自市场的竞争压力日益增大。因此要求企业在开发新产品战略上要做到：生产一代，储备一代，预研一代，并在竞争中做到人无我有、人有我优、人优我转，处处争取主动；在产业战略上要做到：打破单一产品的局面，实行跨待业经营，以分散市场风险；在地区发展战略上，要做到从本地市场发展到全国市场；再打入国际市场，实行步步为营的战略。面对如此的形势变化，企业再固守传统的发展战略已经没有出路，企业的战略再造已经是迫在眉睫的事情。第二节企业流程再造的实施方法、程序及内容第10章BPR管理方式

1企业流程再造的内容业务流程再造由于高科技和信息网络的发展，在新的科学条件支持下，生产流程已经打破旧的分工模式，变得更加整合化，集约化，柔性化，并由此引起了企业整个业务流程的变化。由于企业整个流程发生了革命性的变化，企业的组织、管理模式、人力资源结构以及企业文化等都必须进行再造。在整个企业再造活动中，业务流程再造是最根本性的再造，也是引起整个企业发生再造的内在原因。第二节企业流程再造的实施方法、程序及内容第10章BPR管理方式

1企业流程再造的内容人力资源的重组企业的竞争也是人才的竞争。我们应确立“以人为本”的现代人力资源的管理战略,坚持“唯才是举”的用人制度，建立能者上、庸者下的合理企业内部人才流动机制，对企业的薪酬体制、绩效考核体制进行全面变革，最大限度地调动员工的积极性和创造性。同时加大企业员工的在职培训，加强专业技能培训，促使员工朝素质复合型人才方向发展。培养职工的道德观念、团队精神，增强员工的满足感和忠诚度，实现个人目标和企业目标的统一。第二节企业流程再造的实施方法、程序及内容