蓝海战略培训课件(PPT 页)

蓝海战略张自强张自强工商管理硕士管理学副教授爱普惠企业管理咨询有限公司总经理联系电话子邮箱：zzq0704@讨论主题超越产业竞争开创全新市场以迈克尔波特为代表的战略管理专家认为，可以通过差异化，低成本，聚焦目标市场等战略，建立企业的竞争优势，实现企业的战略愿景。这种在已知市场，通过争夺扩大市场份额从而实现企业发展的血腥竞争战略——红海战略。第一章开创蓝海价值创新改变产业景框，重新设定游戏规则潜在需求满足，摆脱竞争蓝海的市场空间如果我们把时针拨回30年，这样大量收入数十亿的产业：共同基金、移动电话、燃气电站、生物技术、包裹速递、迷你厢车、滑雪板、咖啡吧、家庭录像无一存在。开创蓝海对利润和增长的影响新业务项目收入上的影响利润上的影响红海项目蓝海项目62％38％86％14％39％61％红海市场空间科技的加速发展，大大提高了生产率，产品更加纷繁复多样，出现越来越多产业供大于求，全球化贸易壁垒的拆除，产品和价格信息在瞬间可传遍全球，利基市场、垄断地盘不断消失。产品和服务加速货品化，价格战愈演愈烈，利润率不断下降。品牌越来越相似人们多基于价格作出选择。从历史看，没有发现永葆卓越的公司。《追求卓越》《基业长青》推崇的世界级公司，三分之二以从产业领袖的高位上跌下。红海战略与蓝海战略之比较红海战略蓝海战略竞争与已有市场空间开创无人争抢的市场空间打败竞争对手甩掉竞争对手开发现有需求创造与获取新需求在价值与成本之间权衡大破成本与价值之间权取舍衡取舍按差异化或低成本的战略为同时追求差异化与选择协调公司活动的全套低成本协调公司活动系统的全套系统

蓝海战略的六项原则战略制定原则

各原则降低的风险因素

重建市场边界↓找寻的风险注重全局而非数字↓规划的风险超越现有需求↓规模的风险遵循合理的战略顺序↓商业模式的风险战略执行原则

各原则减低的风险因素

克服关键组织障碍↓组织的风险将战略规划建成战略↓管理的风险的一部分

分析工具和框架

第二章一、战略布局图(价值曲线)战略布局图既是诊断框架也是分析框架，它使你明白竞争对手正把资金投入何处，在产品、服务、配送几方面，产业竞争正集中在那些元素上，以及顾客从市场现有的相互竞争的商品中得到了什么。战略布局图横轴显示是产业竞争和投资注重的各项元素，纵轴表示在所有竞争元素上买方各得到了多少。20世纪90年代末美国葡萄酒业战略布局图酒品宣传中使用酿酒工艺术语并罗列奖项高投入的市场营销陈酿质量葡萄酒的名声和历史渊源品位的复杂性酒的种类低价格高▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲高端葡萄酒经济型葡萄酒二、四步动作框架

减少那些元素的含量应该被减少到产业标准以下剔除那些比产业认定为理所当然的元素需要剔除增加那些元素的含量应该被增加到产业便准以上创造那些产业从未过的元素需要创造新价值曲线三、“剔除—减少—增加—创造”坐标格：剔除酿酒工艺术语和荣誉奖项陈酿质量高投入的市场营销增加高于经济型葡萄酒的价格零售商店的参与程度减少酒品的复杂口感酒的种类葡萄园的名声创造易饮易选有趣和冒险高低价格酒品宣传中使用酿酒工艺术语并罗列奖项高投入的市场营销陈酿质量葡萄酒的名声和历史渊源品味的复杂性酒的种类易于饮用易于选择有趣和冒险▲▲▲▲▲▲▲◆◆◆◆◆◆◆■■■■■■■■■■高端葡萄酒经济型葡萄酒黄尾黄尾的战略布局图

良好战略的三个特点重点突出：企业的战略轮廓，或价值曲线应该清晰地显示出来另辟蹊径：当一个企业的战略是为了追赶对手而制定的，它就失去料自身的独特性。令人信服的主题句：一个好的战略会有清晰而令人信服的主题句。西南航空公司的战略布局图餐饮侯机室可供选择的座舱等级中转枢纽友好服务速度频繁的点对点直航起飞班次低价格高▲▲▲▲▲▲▲◆◆◆◆◆◆◆◆■■■■■■■■一般航空公司西南航空汽车旅行

第三章原则一重建市场边界六种重建市场边界的基本法则﹙六条路径框架﹚路径一、跨越他择产业路径二、跨越战略集团路径三、跨越买方链路径四、跨越互补性产品和服务项目路径五、跨越针对卖方的功能与情感导向路径六、跨越时间很多企业的战略基于以下假设人云亦云地为产业定界，并一心想成为最好的分析产业时，受制于已为人们广为接受的战略集团概念﹙比如豪华汽车、经济型汽车、家庭轿车﹚，并努力争取在各自的战略集团中技压群雄。之关注单一的买方群体，要么是购买者﹙办公设备﹚，要么是使用者﹙服装业﹚，要么是施加影响者﹙制药业﹚已类同方式为产业中的产品和服务范围定界接受产业现有的功能或情感导向在制定战略时，关注同一时段，且往往是现阶段的竞争威胁路径一：跨越他择产业他择品：功能与形式都不同而目的却相同的产品和服务﹙餐馆与电影院﹚替代品：形式不同，但功能相同的产品路径二：跨越战略集团战略集团指的是产业中的一组战略相似的企业。根据价格和性能，我们可以把战略集团大致上按等级排序。价格提高倾向于带来某些性能上的相应提高﹙高档消费品﹚要搞清是什么因素决定顾客在高档和低档消费品之间选择从而寻找蓝海路径三：跨越买方链买方是由不同环节组成的一条链，每个环节度直接或间接地影响购买决定。购买者为产品服务付帐，但却未必是使用者。买方链中还包括施加影响者。象采购员注重成本，使用者更关心使用质量和方便，零售商关注及时供货融资安排，而消费者却完全不在意。企业通过跨越买方群体看市场，就可能得到新的启发，由此重新设计价值曲线，把目光集中到过去曾经忽视的买方群体上。例如，诺和诺德的蓝海战略改变了产业镜框，使企业有胰岛素生产上编为糖尿病治疗公司。

路径四：跨越互补性产品和服务项目互补性产品和服务中常常蕴藏着未经发掘的要求，研究一下人们在使用你的产品之前、之中、之后都有那些需要电影院与托儿所，航空公司与地面客运路径五：跨越针对卖方的功能与情感导向一些产业主要在价格和功能上竞争，是理性的；而另一些产业中的竞争则主要针对感觉，它们的吸引力是感性的。辉瑞公司的伟哥，冲医疗转到人们生活方式的改善上。墨西哥水泥公司开创的情感型水泥蓝海。路径六：跨越时间通过跨越时间看市场——将今天市场所提供的价值转移到明天的市场可能提供的价值——经理们能主动塑造未来，开创新的蓝海。从硬碰硬的竞争到开创蓝海

硬碰硬的竞争开创蓝海产业专注与产业内的竞争对手→跨越他择产业看市场战略集团专注与战略集团内部的竞争→跨越产业内不同的战略集团看市场地位买方群体专注于更好地为买方群体服→重新界定产业的买方群体务产品或服专注于在产业边界内部将→跨越互补性产品和服务看市场务范围产品或服务的价值最大化功能－情专注与产业既定功能—情→重设产业的功能与情感导向感导向感导向下性价比的改善时间

专注与适应外部发生的潮→跨越时间参与塑造外部潮流流第四章原则二注重全局而非数字传统典型的战略规划，以?长的产业现状和竞争形势的描述为?子，然后便开始有关如何增加市场份额，夺取新的细分市场，或缩减成本的讨论，其后便提出一大堆目标和提案的纲要，几乎肯定要附上全部预算，再加上铺天盖地的图示和数据分析表。这样的规划过程通常要准备一大套文件，而数据资料则是来源于企业不同部门的大杂烩，这些部门的议程互相冲突相互之间也缺乏沟通。在这个过程中，经理们把思索战略规划的大部门时间都花在填空和摆弄数据上，而不是在思索中打破成规，对如何冲破现有现有的竞争，这些战略规划压根就不包含战略，而是战术的大杂烩这些战术分别看来都有道理，但合在一起，却不能指明一个统一的清晰的方向，使企业与众不同，更别说甩脱竞争了。

营销战略规划：营销战路规划不是从准备一套文件入手，而是从绘制一张战略布局图开始。通过围绕战略布局图构筑企业的战略规划过程，企业和其管理者就能把主要精力集中在大局上，而不是沉静在数字和术语中，对一些企业运营上的细节纠缠不清。1/13/2023战略布局图可以成就三件事

一、他清晰地绘制出影响产业竞争的元素，把产业的战略轮廓展现出来。二、它展示了现有利潜在竞争者的战略轮廓，指出他们对那些元素予以战略性投资。三、它展示了企业自身的战略轮廓，或价值曲线，或描绘出企业对竞争元素如何投资及未来怎样投资。1/13/2023

一个好的蓝海战略：1、重要突出2、另辟蹊径3、令人信服的主题1/13/2023蓝海战略视觉化的四个步骤1、视觉唤醒2、视觉探索3、视觉战略展览会4、视觉沟通

通过绘制你的现时战略布局图，将你的业务项目与对手的进行比较。

看看你的战略如何学要改变

走入基层实地探索开创蓝海的六条途径.

观察他择产品和服务的独特优势.

看看你需要剔除、创造和改变那些元素。

在实地观察所获感悟的基础上绘制你未来的战略布局图。

听取顾客、竞争对手的顾客以及非顾客对你绘制的各种战略布局图的反馈意见。

吸取反馈意见，构建最好的未来战略

将战略转变之前及之后的战略轮廓印在同一张纸上，以便于比较，并把它分发给员工。

只支持那些能使你的公司向实现新战略迈进的项目和运营措施。先驱者：指那些提供前所未有的价值的业务项目，是蓝海战略单位。安于现状者：价值曲线与产生曲线基本相同的业务项目。迁移者：介于两者之间。对各个元素进一步发挥，以更低廉的价格向顾客提供更多东西，但不改变价值曲线基本形状的业务项目。图4－6检验一套业务组合的增长潜力

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先驱者迁移者安于现状者●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●现在未来第七章原则三超越现有需求超越现有需求:蓝海战略需要挑战两种常规战略方法:一种是只关注现有顾客;另一种是追求市场细分,满足顾客之间的细分差异,竞争产品和服务的个性化程度就越高,要使蓝海规模最大化,需反其道而行之.要超越现有需求要把非顾客放在顾客前面,把共同点放在差异点前面,把合并细分市场放在追求多层次细分市场前面.图5-1非顾客的三个层次你的市场

第一层次第二层次第三层次

第一层次：徘徊在你的市场边界上，随时准备换船而走的“准顾客”

第二层次：有意回避你的市场的“拒绝型非顾客”。第三层次:处于远离你的市场的“为探知型非顾客“。第六章原则四遵循合理的战略顺序

图6－1蓝海战略顺序买方效用你的商业创意是否包含杰出的买方效用？价格你的价格是否能让买方大众轻松偿付？成本你是否能达到成本目标以便在战略价格基础上能够获利接受你在将蓝海创意付诸实践的过程中会遇到哪些接受上的障碍？你是否从一开始就着手与解决它们？一个商业上可行的蓝海创意是是是是否－重新思考否－重新思考否－重新思考否－重新思考图6-2买方效用定位图买方体验周期的六个阶段1、购方2、配方3、使用4、补充5、维护6、处置顾客生产效率简单性方便性分险性趣味和形象环保性六个效用杠杆图6-3买方体验周期购买

配送使用补充维护外置找到你要的产品需要多久?产品配送需要多长时间?使用产品是否需要培训或专家的协助你的产品是否还需要外部支持?产品的维护是否需要外部支持?产品的使用会不会产生废弃物?购买产品的地点是否有吸引力且容易达到?拆开包装并安装新产品有多难?产品闲置时,是否容易保存?如果是,要花多少钱?维护和升级产品有多容易?处理使用后的产品有多容易?交易环境是否安全?买方是否需要自行安排配送?如果是的话,要花多少钱?有多少麻烦?完成一次购买行为能力有多快?产品的特性和功能十分强大?产品或服务提供的功能和选择是否超过一般用户所需?是否过于繁琐花哨?要花多少时间?要带给用户多少不便与难处?获取它们有多难?维护保养要花多少钱?在安全处产品方面,有无法律或环境上的问题?如果处理废弃物要花多少钱?图6-4发现买方效用障碍购买配送使用补充维护处置顾客生产率：顾客生产率的最大障碍来自买方体验的哪个阶段?简单性：简单性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段?方便性：方便性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段?风险性：风险性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段?趣味性和形象性：趣味性和形象性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段?环保性：环保性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段?图6-5大众价格走廊第一步:大众价格走廊第二步:在价格走廊内部定价格水平三种他择产品或服务不同形式不同形式相同功能不同的形式和功能、目标相同大众价格走廊高度的法律和资源保护不易模仿有一定程度的法律和资源保护法律和资源保护程度低容易模仿上限定价中段定价下限定价圆圈的大小与该产品或服务所吸引的买方数量成正比从战略定价到目标成本规划图6-6蓝海战略的利润模式战略价格目标利润目标成本简化运营、成本创新寻求合作伙伴定价创新蓝海创意指数表

企业应该按照效用、价格、成本和接受的顺序建构蓝海战略，但这些标准要形成一个整体才能商业上的成功。（见下表）1/13/2023图6-7蓝海创意指数表菲利浦CD-i摩托罗拉铱星电话DoCoMoi-mode(日本）效用你的产品和服务是否具有杰出的效用？是否有令人信服的理由促使买方去购买?－－＋价格你的价格是否能为买方大众轻松地承受？－－＋成本你的成本结构能满足目标成本吗？－－＋接受你是否从一开始就解决了接受上的障碍—＋／－＋图7-1战略执行的四个组织障碍及克服措施认知障碍沉迷于现状的组织资源障碍有限的资源动力障碍缺乏干劲的员工政治障碍来自强大的既得利益者让管理者直接面对顾客抱怨(引爆点领导法)从冷点用资源中央瓶、鱼缸管理、任务微型化

借天时之力，让魔鬼闭嘴，要请个媒王第七章原则五克服关键组织障碍1/13/2023蓝海战略执行面临的四种障碍一、认知上的障碍二、有限的资源障碍三、动