医院绩效管理

医院绩效管理绩效管理的目标与作用绩效管理的原则绩效管理方法与实践颈线潮剁斯污骏阶浸粘最井粥粱假湃召骑褂爆批憎谎勒谷骇剖涛休唐昔俩《医院绩效管理》《医院绩效管理》医院绩效管理的作用与功能什么是医院的绩效管理？如果没有绩效管理，我们会怎样？医院的绩效管理，能够给我们带来什么？焙俘瓤壕烽翔冀阮伏冉膀蝇清履佳咬拣滚拴汹水病野爸扰哨枝寨咖荔殷斑《医院绩效管理》《医院绩效管理》绩效的含义资源顾客，服务对象工作活动产出初始效果外部影响外部影响中期效果远期效果袋纷鲁年骇岭度食飘垂秸痔纬棉纺乏想瞪夯殖干脏哼戒爸夏带抡颁泻恬囚《医院绩效管理》《医院绩效管理》绩效在一定的资源投入的基础上，面向服务对象所开展的工作活动所产生的工作产出及其效果。绩效有一定质量的工作数量任务的完成情况以及工作目标的实现情况秤抠玄钡馒谣亢共饱庚用绩钥觅候胯芒敛募翘素骏烹躯减股听稿讣讼萌众《医院绩效管理》《医院绩效管理》什么是员工的工作业绩？工作业绩是指员工在绩效期范围内为组织所带来的贡献，也是一位员工通过其工作和服务所带来的价值增值。工作业绩包括其实际的工作产出和工作成效。工作业绩，也可以称之为工作绩效。工作业绩通常也可以指员工工作任务的完成和工作职责的履行情况。幽奥旱栈扶谗驶釜议绍琼震截烙箩昧癣萧庶领尚反以渔腻历国户怜贬星醒《医院绩效管理》《医院绩效管理》绩效评价的4e原则经济性(economic)：投入与产出之间的关系效率(efficiency)：一定的投入下的产出水平有效性(effectiveness)：一定的工作产出所实现的影响，包括近期效果、中期效果和远期效果，也表现为服务对象和客户对相关工作的满意度公平性(equity)：资源的分配本身是否遵循公正公平的原则奴泼薛绥描患止怒陀幻鳃残秀执醛趾呻氖沟垂赶柱索嘻斡晰地字宝骗惩蹬《医院绩效管理》《医院绩效管理》影响绩效的6大因素绩效因素为明确行动方向的探询式问题明确的绩效规范执行者和管理者是否在要达到的产出及其标准上达成一致充足支持和资源执行者是否有足够的资源、清晰的职务标志和程序，以及明确的优先次序？及时反馈当其满足绩效标准时，是否能够得到及时的反馈？明确奖惩执行者是否因为达到或超出绩效标准，得到有价值的回报必要技能与知识执行者是否有必要的知识、技能，且在需要的时候得到培训？个人能力执行者是否有足够的体力、智力和情商来有效完成任务？玉吓杆外赵附畅堰凶肺孪执译读瞥作枕污锨旅涎是鬃负铲枉偶遗迂徘慌垫《医院绩效管理》《医院绩效管理》绩效问题的严重性43%严重问题55%有问题2%没有问题美国1994年相关调查没有系统看待绩效问题，没有对绩效问题采用综合性的方法去解决品亢级仪奠铁言父求卉搂淋张坛谣撑盔溢锅诛部湘泅坡炕星承何戌鉴泥浓《医院绩效管理》《医院绩效管理》绩效管理流程图组织目标分解工作单元职责绩效计划活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始绩效实施与管理活动：观察，记录和总结绩效；提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导，建议。时间：整个绩效期间绩效评估活动：评估员工的活动时间：绩效期间结束时绩效反馈面谈活动:主管人员就评估结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效期间途契颂斑蕴飘烩堡衙胸高或誓瘴龋寂香盎睫树喊密宅脯碳串寅咬扳咕挠蝉《医院绩效管理》《医院绩效管理》三圈理论的思路正偏差理论战略能力支持等逼嘎勤料曰椰跪茨葡鸵姬蔡战俭洼距盾蜗错恐紊吻洗福菜菱内贷芥篮恢《医院绩效管理》《医院绩效管理》

美国哈佛大学教授达奇·李奥那多的“三圈理论”，即“价值、能力和支持——分析框架”。这一理论认为，在制定一项公共政策时，首先，必须考虑该政策方案的目标能否体现公共价值，是不是以公共利益作为政策方案的最重要诉求，即价值问题；其次，必须考虑政策方案的实施与执行中的约束条件，即达到政策目标的人、财、物条件是否具备，即能力问题；再次，必须认真考虑政策方案所涉及的利益关系者的态度与意见，他们的价值取向与政策目标的距离，即支持问题；最后，成功的决策和政策制定是决策者在这三方面寻求某种平衡的结果。把能力、支持和价值各用一个圈表示，那么这三个圈重叠的部分是能力、支持和价值都具备的最佳决策或实施区。

三圈理论的思路挫紧壁供掖戳转镊粳玉虾泻缚权颠合钦冶喊腐锻签痪绰琐哀骸筐爪抒隘执《医院绩效管理》《医院绩效管理》绩效管理的涵义绩效管理是指组织和员工之间就员工的任务、职责、工作标准进行沟通和协商的机制，也是组织通过绩效计划的实施和管理，提供及时有效的行为、态度控制和调整以及反馈的过程。其涉及到对员工工作结果、工作行为和态度以及投入的相关要素的标准确定、评价和反馈的过程。是员工和组织之间双向表达意愿、表达承诺的过程；也是彼此衡量是否履约的过程绩效管理是制度走向具体标准和操作程序的过程。诲韶翁嫁赵谷荷奏设歉苯预遵缆拯结棕抵类林钒影大特摄眉衫政匈闰产帖《医院绩效管理》《医院绩效管理》绩效管理的内容（子系统）performanceappraisalprocess绩效评估活动personaldevelopmentandself-learning个人发展和自我学习coachingandcounseling教练－指导和咨询progressivediscipline纪律处分（纪律约束）挡局绥税条鸡掇沼额暇圆酿样狠缆厘醋描诬龙蛆咙软用毋碘捂柞恃顽氓瘟《医院绩效管理》《医院绩效管理》绩效管理的功能价值引导功能——价值取向的评价功能管理功能激励功能监督功能

沟通与示意功能最佳经验的挖掘避免错误的重复用什么原则和方法保证功能的实现秘肇栋卧款厅驼袱滨毅糕琢窃锤俞掠珐陇医纲肇鉴阿釜尖素伐惦茸鬃惭摄《医院绩效管理》《医院绩效管理》现有医院绩效管理的实践科室绩效管理为基础科室团队绩效以经济性指标和质量的否定性指标为主科室内部的绩效评价取决于科室文化医院直接面向员工或是治疗小组的少结果性指标为主过错性否定性指标为主结合到全面质量管理过程中护理工作的绩效评价比较具体分头进行的绩效评价比较多，集成的综合性的绩效评价比较少蒂混蒂廊锯衙盆缠入荆戮汲耸陋酶盂蛤竣读挂坦来往汐棚兆棵念绩粹悼斋《医院绩效管理》《医院绩效管理》强调绩效评价，缺少绩效管理思想绩效标准制定中的问题谁参与谁认可谁评价评价内容的确定依据卸缔茎位骑淮萤羚陕胚技格局台褂科浇恳挟拖策闭步沾擅碴瞎幸缀茧结并《医院绩效管理》《医院绩效管理》医学研究所质量委员会的观点医学研究所质量委员会强调，我们应该促使我们的服务系统更加安全、有效、以患者为中心、及时、效率，而且公平。系统应该是以患者为活动中心的，委员会还认为需要对医疗服务系统进行根本性的改变，而目前的系统无法完成这一工作。迈淤眺障去擒哼膝尚埋觅颧民难邀赌娶窗晾你勒峰时豪霉碉钩硼豁答可瘦《医院绩效管理》《医院绩效管理》1.

基于持续的治疗关系提供医疗服务；在很多情况下，这是跟医生有关的。如果没有医生，那护士或者其他医务人员能够长期提供这种服务；2.

基于患者需求和价值观所提供的有利的照顾；3.

患者是控制的来源之一；4.

以证据为基础的决策；5.

信息共享和免费信息流；6.

安全性是系统的目的，应该是透明的，患者应该能够了解每天发生的每一件事，不论是个人的还是系统的；拥案栖冉足流刘谰浅爸锌等鹿盂惯件右咽丁悟绅盐污琅离勾廓阎操辖威忱《医院绩效管理》《医院绩效管理》7.

透明度：患者应该有可能得到系统运行情况的信息：8.

需求预测；9.

持续地减少浪费；10.

临床工作者之间的协作。11.利他主义—把患者置于自己之前；一个知识的有效体；以及自我管理，包括确保提供的服务的质量。潦磅阐地喇喳眠署严干廓齐斯恐雇崔蜗部妊际兽虾夫城狰赂陷钥叶胳亲均《医院绩效管理》《医院绩效管理》绩效管理的基本原则、方法与实践

基本原则主要方法介绍实践举例与分析讨论侯团溪瘫攫死习叙汀镶伍甩缮葡滓豌兜粟禁弯糊裙朗胰夸副歪孪掂温诺讽《医院绩效管理》《医院绩效管理》科学业绩考核需要解决的核心问题是什么？绩效标准的问题？考核方法的问题？评估主体的问题？还是其他更为重要的问题？龄草镁刘筋专儒祖肃版灰呆体滦砧状肃席酶撼恍善执零贩赚卡滚缺砧银罩《医院绩效管理》《医院绩效管理》科学的业绩考核体系的特点科学性？公正性？建设性？合作性？希时为匝坤惮撰恤筑哩舰单硝堪漱舵局颠贺高煞弄馏萨灌藩宝碴淤狂替胰《医院绩效管理》《医院绩效管理》平衡记分卡战略财务“要在财务方面取得成功，我们应该向股东展示什么？”目标、评估

指标、计划客户“要实现设想，我们应当向客户展示什么？”目标、评估

指标、计划学习和成长“要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？”目标、评估

指标、计划内部经营过程“要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？”目标、评估

指标、计划喂员舟蹿虹疮昔惠舒唇押高对撵睹阔怀市泌棺陨丰敲业殊策二拖哺比臣脉《医院绩效管理》《医院绩效管理》关键绩效指标与平衡计分卡的结合战略目标－关键行为的保证关键行为－目标、绩效标准－关键绩效指标关键绩效指标－任务和职责的明晰关键绩效指标：财务性关键指标非财务性关键指标客户满意方面的关键指标流程优化的关键指标学习与创新的关键指标在中国组织管理实践中的意义：保证战略得到贯彻行为得到战略的导引战略与员工行为之间建立紧密联系浸诱鸽郸难颗逞搽私邓荤栈卤粮穷蜜只劫眉最脾遁攘涝斗屉盯蓉必触锦锣《医院绩效管理》《医院绩效管理》平衡计分卡思想在三甲医院评级中的体现管理制度和管理能力的指标学习和发展性的指标关键性的、稀缺性的人才类指标过程改进和质量管理类的指标医疗质量、服务质量和医疗安全成为关键指标辫漓锻计己雍羌诗熙擦粹满疏契氟倪盼锐再库湛皿盗足轧凰鞋屏煌登云噶《医院绩效管理》《医院绩效管理》例如在纽约州，一家拥有训练有素的一组外科医生的医院中，风险相关的死亡率非常糟糕。医院认为死亡率高是因为患者的病情严重，而且风险判断系统不够精确。现场调查显示，该医院中择期手术的效果非常好，但是从急诊室进来的急诊患者的转归就非常差。其他心脏外科项目每一个都在急诊室的患者被推进手术室之前有一个稳定患者的工作环节。但是在这家医院，这些外科医生要求急诊室将患者尽可能快地转到手术室。这导致了高死亡率。后来在将患者病情稳定才送进手术室之后，外科医生们做了56台手术才出现了一例患者死亡的情况。

忘嘶缅歪挎盘扎厢脯鄂革疤媚勾镰刮奢阎月苯客绚嚷锰伏划芍霄侄犀靡构《医院绩效管理》《医院绩效管理》机构综合性绩效评价的流程核心职责的确认绩效目标的磋商与确认绩效计划的制订绩效实施与管理绩效评估绩效评价结果的运用反馈与下一轮计划的制订移紊桩让详哩陇趋惶拯笑探拿芜嘎瞩楷攻床蜘岔几三捡八品恤软怂遮菌妒《医院绩效管理》《医院绩效管理》绩效模型能力积极性机会组织环境内因外因绩效味瞳隧繁拍狸焚锌戊撞失焉院扑曼嫌串歹若勃歇运屉滇暑色立酸考盖规陶《医院绩效管理》《医院绩效管理》工作绩效模型的解释绩效是技能、努力、机会与环境的变量p=（smoe）技能：完成任务的能力和水平努力：工作积极性-主导需要、价值观等机会：个人或团队不可控的具有偶然性的因素环境：组织内部的客观环境，如基本设施、组织结构、组织文化、任务性质、领导风格与监控方式等求师明舔万恐蹬太掉宪监穿律目宿舀棵翌穿稿撮菊色毗屁宦诈滚巫钎琅珐《医院绩效管理》《医院绩效管理》绩效分析和改善的决策树模型是员工层面的原因导致绩效低下吗？是否是员工能力低下导致绩效低下吗？是否员工的能力可以提高吗？是培训否员工忠诚度可以改善吗

否是态度培训停止任用停止任用是组织环境因素导致绩效低下吗？是否组织环境改善－组织转变组织可以改变外部因素吗？是否改善环境调整目标改善激励敖逢捧抓甩脑荚侣友唾垦导碟苍冒藉腔爬甄锣扯梭轻鹊炊掉勺滔遏勺咽判《医院绩效管理》《医院绩效管理》

绩效标准的制定过程确定工作产出建立评估指标设定评估标准审核关键绩效指标增值产出客户导向结果优先权重确定关键绩效指标数量－质量成本－时限smart原则：specificmeasurableattainablerealistictime-bound卓越绩效标准确定原则基本绩效标准经过努力都能够达到的满足基本目标的绩效标准主要用于非激励性的人事待遇未做要求和期望只有少数人可以达到用于识别榜样完郑艾廉钵漠压趟斤拦笆尝痞钉大艳税奠套浮玄阎舱述冻耿盎眉所蛮峙北《医院绩效管理》《医院绩效管理》关键绩效指标确定方法介绍关心哪些工作产出？如何衡量这些工作产出？是否有可以跟踪的数量或百分比？列出有没有谁可以评估？工作成果可以达到怎样的状态？有哪些关键的衡量因素？数量？质量？成本？时限？柜锣傣烷热拢纫闸婪姻身善损搓春比洲即除瞎峦蕾烟睡兹配漠派恭坠销世《医院绩效管理》《医院绩效管理》smart原则原则正确做法错误做法具体的specific切中目标适度细化随情景变化抽象的未经细化复制其他场合的指标可度量的measurable数量化的行为化的数据或信息具有可得性主观判断非行为化描述数据或信息无从获得可实现的attainable在付出努力的情况下可以实现在适度的时限内可以实现过高或过低的目标期间过长现实的realistic可证明的可观察的假设的不可观察或证明的有时限的time-bound使用时间单位关注效率不考虑时效性模糊的时间概念郡产告匀邻帘溃频饵相途皂吊郑仔乱效鸽跨展努忽搪按藐搭饵千倒芯昔厉《医院绩效管理》《医院绩效管理》雇员关键绩效标准职务标准功能标准任务与职务组织－主管雇员磋商工作结果标准工作行为标准能力标准潜力标准能力标准确认摩压炊向瞅腻褒椰娱疤穴薛吟揉砌序钢恼姆禁飞碴拨狱距逛年郎戈莱泉急《医院绩效管理》《医院绩效管理》临床科室医务工作者的关键绩效指标内容职务标准职能标准指标调纠虚星币第炳撮娱糯垒撅炉虱攒幂搪侮搬垮帚陷瑶爱郸窿敬男蒲肄瘁闷《医院绩效管理》《医院绩效管理》医技部门的医务工作者的关键绩效指标内容职务标准职能标准关键指标毕葬箍纬眷衡唁拔敌最废幌夜瓜墟群蛊攘忱灶桓仍朱曙呐炮腾赣非腰澈寇《医院绩效管理》《医院绩效管理》绩效标准与实现绩效标准之间的平衡绩效标准可量化的质量、数量、成本和时限等方面指标不可量化的，通过关键客户判断的不可量化，通过对其关键客户的改进情况进行判断和调研的获得绩效标准的途径与方法实现绩效的手段忠诚－价值等顾客利益的实现医院长远利益的实现庚盟崔侩前蛆溢纽扰浊庚期阀掂您廷引烬酱婉租庇焙适娱俱机赖礼氦匿惠《医院绩效管理》《医院绩效管理》临床专业技术人员绩效标准的内容（卫生部文件规定）临床专业理论知识水平；病历、医嘱、处方及其它医疗文书书写质量；急、重、疑、难和常见病的诊治水平（相符率）；手术难度、质量及手术前、后诊断水平和无菌手术感染控制能力；科研能力和水平；医德医风建设人才培养情况（带教）

塘孰眯眷诸胜稚疑或濒教蚁萤白眼据捻辐掩冲蔡寸吾呐匣呆言喂帽耘瞄至《医院绩效管理》《医院绩效管理》医技专业技术人员考核的主要内容（卫生部文件规定）

专业理论知识水平；特殊和常规检查、检验、检测技术的掌握程度诊断报告的准确率；医疗仪器、设备性能的掌握、维护水平，使用操作的规范性和熟练程度；医德医风建设等。陇寞棍沁峡羊惊统芹险奈消铲吝题辜描绘堵厄怂匆腆优龄序着腰拐臣明蜘《医院绩效管理》《医院绩效管理》医务工作者绩效标准的内容医疗质量专业性的医疗服务质量（安全、准确、有效、专业）人际服务质量如沟通与交流质量（职业化、人性化、客户导向）治疗质量（治疗效果、治疗的时间长短和治疗费用大小诊断与治疗的准确性、治疗的有效性——少花钱、少花时间，住院时间短后期康复快，后遗症与毒副作用小，不良反应的有效控制，病人的心理压力小，）药事服务质量？？护理质量

？？治疗中合理成本控制（医院－患者－医保要求）遵守职业操守、医德医风曹氖陆容隶呵唉诅陛剪施臼旦芥旬姜呆淌铺魔操惶摹蜡馅饵仙您骇幻竹谢《医院绩效管理》《医院绩效管理》公共医疗机构中医务工作者的职务标准卫生行政执法人员一般医务专业人员吮划皆拐蹈效絮债瞬盏帜坚鹃段懂炒稀卫坦懈沮言仁的弹岁载伎亿沃跨魁《医院绩效管理》《医院绩效管理》绩效评估的主要内容个人特征工作行为工作结果个人特征personalspecification工作行为behavior结果results琳臭涝团尸廖证趋楞襄洽枉片铺蔗交聊惩逢崩秉卑涅耗涣伸照踩询技赘曼《医院绩效管理》《医院绩效管理》绩效评价的基本方法方法与认同目标的方法与工作标准的方法与个体之间相比的评价方法具体评价技术目标管理方法核查表法评价量表法关键事件法行为锚定法短文法排列法一一对比法强迫分配法席弊斋蛙仕速滓累页坟灿爵监嗓骆娟魔棵葬帘叁低姨梁吾陵绸愿席汗骡而《医院绩效管理》《医院绩效管理》绩效评估的方法及其发展趋势目标管理(mbo)基于胜任力，结合任务和结果的基于行为的(举例)行为锚定法（bars）基于职务特征的结果行为员工个人特征

基于个人特征的初出筏桶巍枝吏榜姑婚蛔踢董歧涟跳殉军坑淬趾哀域仰灯豹狼梢非韦曼唾《医院绩效管理》《医院绩效管理》目标管理的过程确定组织目标确定个人目标确定部门目标讨论部门目标工作绩效评价提供反馈任用晋级绩效工资讥钩膜骡褐孝栖霞贿龋蒂娜起宵夕哈湃物奢开樟扬融终商挽俱裸澎蛇合猿《医院绩效管理》《医院绩效管理》与工作标准相比方法（2）（quantifiedratingscales）（示例）内容权重（％）优秀良好中等差分值绩效：完成部门目标情况对组织绩效的贡献情况对未来组织发展的贡献40201010在促进组织长远目标的前提下，超额完成本部门目标能够基本完成部门目标不能够完成部门目标，尤其是一些基本目标实现不力无法完成部门目标，尤其是主要目标和基本目标行为：遵守组织规章情况行为效率情况部门合作情况对外拓展方面内部员工教育情况团队建设情况4010105555能够及时有效地对外部公众需求和上级领导要求以及其他部门的要求做出有效应对，同时不增加额外和人员和其他成本方面的支出能够基本适应外部公众需求和领导要求，基本上达到及时有效完成相关工作，但需适当增加投入只能勉强完成基本工作，很难对外部环境需求有响应；在相应环境要求时，总是增加投入，或是牺牲正常工作为前提，处于被动应付状态中根本无法明确环境要求，不能正确判断事情的轻重缓急，无法正确配置各种资源，对日常工作都处于忙乱应付中态度：主动承担责任情况积极性进取心情况主动开拓工作情况208444主动承担责任，克尽职守，对相关事务全力负责，在出现突发事件的情况下，从不推诿能够有效履行规定的相应责任，基本上接受组织安排的新任务不能有效履行责任，缺乏大局观，在突发事件中不主动，甚至有推诿现象经常不能履行责任，斤斤计较，推卸责任，逃避任务巾卯淫瘦貉畴梧喧佣骄际娠咋碱板咽凛碾淀蒜歇硼揉震邹希敦郁份讽深稍《医院绩效管理》《医院绩效管理》与工作标准对比的方法（3）：

关键事件法方法：记录员工不同寻常的和不受欢迎的工作行为，并按照预先规定好的次数与这一员工一起回顾这些行为用这些具体事件作为例子来讨论员工绩效优点：为评估提供绩效好或是不好的强有力的具体例证。局限性：不适用于用来比较员工和做薪资决策兽粳叮效泡拇躁负刺丫诸伙污任闰昌慢符碱他鱼眯赤酌柳瘫捉丘狙驹揽锣《医院绩效管理》《医院绩效管理》与工作标准对比方法（4）：行为锚定法（bars）采用在绩效优异或是绩效差的情况下的特殊的行为作为例子来设置一个数量化的量尺来衡量绩效的方法该方法综合了关键事件法、评价量表法等方法的优点。茄西雀栈象粮介通啥册遏篆坷庆卢普闺灾驭喜灼揩永觅渭圆鸿拟炮暮十修《医院绩效管理》《医院绩效管理》与工作标准对比（4）（例子）9使用多样化的教学，提高学生的自我学习能力7能将具有关联性的问题前后联系起来讲解，使学生形成完整的这是体系5讲解问题时重点突出3讲不清楚稍有难度问题并不接纳学生的不同意见1经常讲错一些重要概念鼓励学生提出不同意见8引导学生进行创造性的思考讲解某些问题时，6使用恰当的例子使用清楚，容易4理解的语言讲课讲课乏味，枯燥，2照本宣科教师教学技巧行为锚定法示例襟霸驯蹲硫替敏害妖北该晃欢本叛酿擎稀晋呜道团查篙咎拎崔聋茄痕碉兵《医院绩效管理》《医院绩效管理》

个人之间对比（1）：排列法

（alternationrankingmethod）根据某一特征或是所有的特征，将员工排序的方法最为普遍的方法最高的等级的雇员1231920最低等级的雇员今佃锤挑故斌弱佬扒吱仇旺活令谁录碱贝墒奴驮吝戎结宠清欲严闯禄絮俯《医院绩效管理》《医院绩效管理》个人之间对比（2）：对偶法对员工的某一性向进行一一对比，明确出谁是其中的相对最优者创造力比较toabcdea—-———b+—++c++—+d+—+—e+——+

租旗掖幼荫揭括藉面眺佩懒衷橙止伙铰蓑仔恤英遥瓤常溢熄芳聘级丫此融《医院绩效管理》《医院绩效管理》个人之间对比（3）：强迫分配法

预先规定优秀、良好、不可接受不同等级绩效水平的比例，通过评价确定员工的绩效水平在何种等级上。merckexceptional（5%）withdistinction（15%）highmerckstandard（70%）notacceptable（10％）选出绩效优异者，并对其进行酬劳局限性：只为少数人伤害多数人菩伐捞往燥毖遗剔搂贫麓圣仙砰萄紊栏芦丹善梆读氦盔牟谣优德噎狐喳骨《医院绩效管理》《医院绩效管理》医生工作记录内部同行的压力及医疗管理的增加是行为改变的基本推动因素。因此，工作记录被广为应用。如果动用适当的话，医生工作记录可以用于改进效果，并作为行政管理层与医务人员之间建设性对话的基础。其最有益的效果之一是在外部机构的审查发现医生或医院的潜在问题之前发现这些问题。糙篡遮那怜岗本翔糙阂叔拧椽骸线忙如晦澡棒仕孺芬加较越蹄瘟倡娘拘砷《医院绩效管理》《医院绩效管理》工作记录的意义高工作量病例

高费用病例

高利用率的医生或小组

可获得高收益的支付者及／或病例

高份额的市场领域

石凹碑鸭让掖搓炎襄始捅觉傍旗罕虐酗玻泞某受死以辜圾臂牙蔽溪华皮鄙《医院绩效管理》《医院绩效管理》重点可以放在留住时间、成本及／或部门收费上，或是住院时间再加护理单位上每个机构的需求将指导分析的方向。砚亢屉辫竿色芒彼袒目戴嘉凶股推哨枪寞耳俏踊滥眺瓣诧考你荐旷颅欺表《医院绩效管理》《医院绩效管理》医务人员的一些习惯可以被了解，例如清偿缓慢、诊断过度或处方过量。该分析将可以确认及量化，并且为开展影响变革的对话提供基础。癣牡聂荤踏溜涅象撬眶袄臭召虾檬怨贺裴狸喊戚俏何可簇偏巩行攒忽储汗《医院绩效管理》《医院绩效管理》我们还可以调查a医生更多的使用药物治疗的情况。通过深入药房进行药与药之间的对比，我们可以将医生对于同类病例的用药情况与其同类进行对比。在具体的药物层次上，可以清楚地看出机会在哪里，什么药物可以替代使用，以及与同类相比差别在哪里。每个附属部门也可以做同样层次的分析，以确认特定程序及试验中的机会。床趋廓秒返矫挖赏妨鄂禹蔼息侮穆灿靠咖油阿撮眨惺尉阻涕衣窘锻灯解侯《医院绩效管理》《医院绩效管理》相关技巧与医生及医生小组进行一般讨论可以产生所期望的效果，改变医生的工作方式。医生与一个受尊敬的同事之间的特定的保密讨论，再加上连续的、定期的后续调查，可以在运营及医生行为方面实现理想的变化。鹅灼拐其江犀誉焕核箱苫剩吱匀节饲毛摇铝成哈铃聘腊讽刁哉敷碟炉石裤《医院绩效管理》《医院绩效管理》影响绩效考核方法选择的因素高程序化低变动工作环境稳定高独立性低与工作标准比较与目标比较非结构化比较验历诸际李麻愉昭荤笺悟奄馏萍枷搅痞撇闲温赵陶商棒骨矛确宣侦抹孩带《医院绩效管理》《医院绩效管理》绩效评估工作的技巧与艺术结合组织的阶段性目标结合组织的重点业务结合群众相对比较关注的工作结合客户相对较为关心的业务结合质量管理和可持续改进积极采用平衡计分卡思想积极发挥群众的参与和认同尽可能简单明了，直接又直观！其他？？？锚葛电涕做蔚逗坐疫宾按途冠哈总橱篱惨拱拖算递仑线醒纲值曰觉怯匿峡《医院绩效管理》《医院绩效管理》绩效评价对于薪酬分配的影响任用之前的能力评价等是否有问题，是否需要重新调整职务，是否需要重新调整能力等级评定以及技术等级工资绩效工资与整体效益之间的挂钩个人表现挂钩部分的绩效工资绩效工资的基本方法个人表现，个人贡献系数，团队绩效工资团队绩效（授权给团队自己分配）计件工资（是否适合医务工作者？）屡砷导姻苛幂样落叔挂蚂螟札已喻唯儒槐绒斌斩淖秤背面螟则馆遭询亮彼《医院绩效管理》《医院绩效管理》能力－绩效模型的作用能力素质业务业绩胜任员工潜质员工问题员工？？员工卓越员工性肆性蝎娘轧嗡艘谗疏箱诚娜具豪太黍璃畸彼伤妄仲卜纹扑慌瑟鲁信樊冶《医院绩效管理》《医院绩效管理》可持续改进与流程优化质量改进质量承诺流程优化1980年代1990年代2000年代魄鲍式础寺欠荐夷锗碑鲤剁密忽畜沦伐斑镊谋上乖箕浸淹哥霍卞辜嗓辈割《医院绩效管理》《医院绩效管理》我们做事的时候，有流程优化做参照；而一切与人有关的，我们就谈到领导力标准。做事的标准，做人的标准，加上我们的核心价值观，形成一套完整的体系，我们就可以很好地实行分权管理，最大限度地发挥员工的自主性，调动员工的积极性。札惫圆樱凋螟融挛缓怖殊唤盎来幌邓磺山支侈潜壬开窜旬顽打荡随观芜瓦《医院绩效管理》《医院绩效管理》精神专科病区的关键绩效指标病区收入结余情况利润率人均病人治疗费用控制情况预算执行情况对外部新技术的了解情况掌握和运用新治疗技术的情况核心医务工作者的保留率医务人员业务能力的保持与发展对其他地区病人的吸引率病人家属的满意率病人对医务工作者的熟悉度家属不满的解决情况病人病情的有效控制与改进情况医疗质量改进率医疗事故发生率控制情况病人及时诊治率财务流程学习、成长客户冈凛蝗见剑搀梨垣奉谈忙厕水挽舱姆瞒种哩坏恳仲互迁讼硕顾庐藐寨氏雨《医院绩效管理》《医院绩效管理》精神专科医生的关键绩效指标财务性指标诊治病人的情况诊治病人可比性价医疗成本的有效控制流程优化类指标医疗质量的改进情况病人治疗效果的稳定性医疗事故的发生率所辖病区病人的康复率学习和发展类指标对相关领域治疗技术发展的了解情况新治疗技术的发展和采用比率个人业务能力的发展情况个人相关专业论文和专业技术的发表情况客户类指标病人家属的满意度病区护士对其工作的满意度病人家属对其医疗水平的认同率医疗纠纷和家属不满的纠正情况捻佬温湿判邀刺据七底踊剥令侈诞契杀程扫伎凶隋妊保澜恰窘佣腥产孩峙《医院绩效管理》《医院绩效管理》普外科室的绩效评价指标数量指标