人力资源管理的十八项技能

会计学1人力资源管理的十八项技能2HR及管理人员必读系列《有效管理十八项技能》第1页/共192页3内容提要单元1：用人1危机意识管理2制度与稽核管理3目标与绩效管理4文化与愿景管理5操纵与被操纵6精明授权 单元2：做事7主导 8个案突破 9一竿子插到底10精确思考 11第二系统 12现实的手段 单元3：做人13责任与承诺 14服从与服务 15主动进取 16人格修炼 17超越与创新 18“强势管理”第2页/共192页4——国家：发展是硬道理——个人：能力是硬道理——官员：升官是硬道理——企业：效益是硬道理——员工：绩效是硬道理——老板：赚钱是硬道理——决策者：优选目标是硬道理——有效管理者：达成目标是硬道理引子：有效管理与执行力第3页/共192页5技术层面——能够做事1。有效目标分解——落实目标的技术2。主导——跟踪目标的技术3。个案突破——实现目标的技术人文层面——愿意做事4。强势管理——营造服从氛围5。危机意识管理——激发自动自发6。愿景管理——调动成员人心7。群体智慧挖掘技术——产生团队奇迹技术层面与人文层面的互动：案例——表格妙用管理从什么地方开始？第4页/共192页6企业管理人力资源管理绩效管理1。有效目标分解2。主导3。个案突破4。强势管理5。危机意识管理6。愿景管理目标与绩效——资料来源：李泽尧专著《有效管理十八项技能》有效管理=管理技能+领导艺术第5页/共192页7有效管理者的12个营养元素——人情与感情之别——精明与聪明之别——台前与幕后之别——效率与公平之别——大小与方向之别——口服与心服之别——开源与节流之别——看发与事实之别。。。从12——48个营养元素第6页/共192页8第一单元用人1危机意识管理2制度与稽核管理3目标与绩效管理4文化与愿景管理5操纵与被操纵6精明授权 第7页/共192页9用人第一项

危机意识管理1.

危机意识管理2.

什么叫关心？3.

企业如何防止人才沉淀4.

分类淘汰法5.

竞争不是浪费6.

案例：著名公司的经典做法第8页/共192页10引子：案例与理解中美合资康明斯发动机一位处长：“我的强势管理方式是：如果某人工作不到位，我就三个月不给他安排工作，工资不动。”民营企业总经理：“让他白拿工资？那怎么可以？——其他人不都要跟他学了？”第9页/共192页11危机意识管理——为什么需要？0。引子：不能“格杀勿论”1。不思进取：企业人才沉淀问题2。拥兵自重：管理与改革阻力哪里来？3。你急他不急：市场、生存危机与“危机分解”4。敬酒不吃吃罚酒：主管为什么板面孔？——是你逼他的5。效率打折。。。华XX实例：不能“格杀勿论”：你可以换人吗？有人换吗？第10页/共192页12讨论：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？奖罚基本工资——心疼“意外收获”——不心疼赌博的故事赌博的人赢了钱就会去大把大把的把钱乱花掉，因为那是意外之财。老板的奖金也很容易变成赌桌上赢钱者手上所赢的钱，并不会被其人所珍惜，相反，罚款——从他应拿的部分中去扣除，却很容易让他心痛。——为什么需要危机意识管理？第11页/共192页13“奖不如罚”还是“罚不如奖”？什么样的工资结构可以让人“关心”责任工资基本工资15002000+-18002500——为什么需要危机意识管理？第12页/共192页14钱心什么叫关心？如何用钱可以让人的心最能“闻风而动”？“奖不如罚”还是“罚不如奖”？Y=K*X+BY=700+0.02XY=1200+0.03X出货数量底薪——为什么需要危机意识管理？第13页/共192页15拿钱买竞争——竞争不是浪费1。邓小平的市场经济2。美国“把牛奶倒到河里”3。中国人“置之死地而后生”4。。。。——为什么需要危机意识管理？第14页/共192页16危机意识管理的目的1。自我危机意识2。放下武器：事本位3。企业文化的一部分4。危机分解与责任心5。。。。——为什么需要危机意识管理？第15页/共192页17如何进行危机意识管理企业如何防止人才沉淀1。通用电器的1-2-7法——危机是淘汰出来的案例：GE通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力——“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。”——韦尔奇第16页/共192页18如何进行危机意识管理企业如何防止人才沉淀2。海尔的三工转换——危机是创造出来的案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。

“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”———张瑞敏3。个别民营企业采用的“末位淘汰制”第17页/共192页19投入10%获得50%干部职务代理人制度不行者走人稽核队伍建设留下优秀人员储备干部的聘用淘汰落后者、优化队伍部分干部基本素质提高（某些岗位招聘较高薪的人）生存危机、干活的人拼命拿出结果来、结果导向主动积极、自行克服人性弱点你投入10%的储备干部你得到每个人1。5倍的尽心尽力合计：10%的投入合计：50%的回报干部危机意识10%50%投入10%获得50%——如何进行危机意识管理第18页/共192页20用人第二项

制度与稽核管理制度管理有误区制度有效的几个环节四两搏千斤扣分法第19页/共192页21不是老生常谈——制度管理有误区★制度的常见误区：１。制度不是口号、不是注意事项、不是通知——错误假设：知道了就会那么去做２。空洞抽象——能把制度转换为检查表吗？３。制度理想化：原因——问题发生后人们严阵以待制度别理想化：“打不赢就别打！”®第20页/共192页22假设不成立——知道了就会那么去做？制度好坏制度决策人利益★ΧΧ★０ＡＢ铁道部那个工厂Ａ＋Ｂ＝０案例：Ａ＋Ｂ＝1000＋^Ａ＋Ｂ＝2000第21页/共192页23假设错误——知道了就会那么去做？假设不成立——制度失败的原因人民公社、大锅饭失败——人性是“善的”？质疑：《研究生应开设科学道德规范课》（见广州日报）启示：愚蠢的假设——知道了就会那么去做？引出疑惑：中国人“普遍弱智”？第22页/共192页24制度管理技巧——制度不是定在两人之间，而是三人之间你他们你他他我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。--宝洁CEO雷富礼案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过"信息备忘录"和"建议备忘录"？®第23页/共192页25不可操作：能把制度转换为检查表吗？制度要有控制点制度要有数据和记录做支持越抽象、越空洞越有“涵盖性”、越有“领袖风范”？第24页/共192页26制度有效的几个关键环节序号环节要点1

2

3

4

5

6

®第25页/共192页27稽核管理人们

的，只会做

的“如果你强调什么，你就

什么，你不

就等于不

。--IBM总裁郭士纳"®第26页/共192页28稽核管理—四两搏千斤：必要成本重在执行——你的组织有在稽核吗？稽核为重真正有问题的地方，往往是那些你没有注意到的角落之处，旮旮角角，是那障人耳目的百分之九十几以外的容易被人忽略的百分之几而已。因此，一个有很多问题和管理漏洞的部门主管往往倒可以悠哉优哉，以为太平无事。对一个主管尤其是高阶主管来说，稽核是十分重要而关键的。甚至在某种意义上可以这样说，管理就是抓漏失。第27页/共192页29★四两搏千斤――降低为官成本：善用稽查和纠察降低成本：不处罚犯错误的人而处罚监督的人重罚监察人员：降低管理成本的技巧“王永庆学习毛泽东红卫兵的故事”李泽尧老师四两搏千斤的故事：宏图苑那个电工如何搞定？®第28页/共192页30★检查表计分方式――扣分法：抓的是问题部分60分80分100分要抓的是问题部分有一部分是无条件的扣分法两大优点：

检查的工作量小

由此得到的分数可以拉开距离®第29页/共192页31用人第三项

目标与绩效管理注：相关知识请参照李泽尧主编《企业目标责任制考核方法与实例》一书第30页/共192页32情景片段：解决要与不要某公司的两个部门经理争吵不休---甲说乙应将模具送给他，乙说甲应自己来取！最后闹到总经理那里。如果你是总经理，你要怎样处理？第31页/共192页33愿做事与能做事能否如何做能否做愿否要否做可能性必要性第32页/共192页341、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事2、很多主管过于热情，他以为手下都同他一样对部门的工作那么热情和重视，于是，常常一有机会就滔滔不绝——不厌其烦地给手下“上课”：这个应如何如何，那个又该怎样怎样。而实际上，手下的耳孔里早已长上了老茧。3、责任，利益机制最主要。愿做事与能做事

第33页/共192页35用人的问题解决了，所有的问题也就解决了

企业规模与老板用人讨论剩余价值与企业经营者所有者经营者资金资本人力资本剩余价值开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳

高层人员——资金资本与人力资本第34页/共192页36

素质测评人事考核绩效考核考核内容知识构成及知识水平心理承受能力掌握的工作技能智力水平、应变能力1、了解其品行；（义、信、勇、谋）2、掌握其业绩；（高效率+高效果）3、清楚其能力；（能力分解为可以测量的四部分：一是常识、专业知识；二是技能和技巧；三是工作经验；四是体力。）4、明白其态度；（能力+态度+内外条件=业绩）工作的结果、工作的效果、及其对组织目标的效用什么是绩效——区分三个概念第35页/共192页37绩效是工作流程中各个环节的输出值，岗位绩效是小输出、局部的输出，公司的业绩则是大输出、整体的输出。

什么是绩效——目标与绩效

项目目标部门目标个人目标部门绩效图例自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体系第36页/共192页38有效目标分解

上司上司目标具体措施

下属本人目标具体措施部分工作策略第37页/共192页39——加压系统施加压力不舒服释放潜能创造效益绩效管理的作用第38页/共192页40运用举例：强制排名——每个人都给98分没有营养启示：技术（考核方法）的层面我们有搞清楚吗？第39页/共192页411.结果导向、部门衔接2.过程控制——结合流程3.工作策略、企业战略倾向性4.诊断直线主管不会做怎么办?各部门不配合怎么办?KPI指标设定的指导原则第40页/共192页42推行要点——目标考核里的结果导向考核制造部时，供应部的物料延期部分，要否扣除不算？第41页/共192页43如何推行绩效考核

１。直线部门主管负责(他们不懂怎办?)２。老板重视、人力资源部门是辅导和协助３。主管你要什么？４。公司向主管们要什么？５。企业文化：上下级关系是工作关系吗？６。功夫在诗外第42页/共192页44组合考核模型

财务数据考核横向考核上司考核职能部门考核过程随机稽查综合结果考核环节结果考核过程全程稽查岗位第43页/共192页45姓名：

岗位（职务）名称：部门：直接上级：直接下级：序号责任事项（做些什么）（依据工作的任务）相关工作记录工作结果标准及绩效指标描述（依据工作的目标）前工序及相关人后工序及相关人时间百分比频率（日、周、月）

职务分析表第44页/共192页46项次责任目标项目考核单位目标值增扣分方式（按单位项100分计）比重合计100分1干部业绩合格率行政部90%每少1%扣20分25%2干部考试合格率常年顾问80%每少1%扣5分10%3ISO9002评审行政部顺利通过年度评审未通过时此项分数为010%4安全生产行政部零残废有一人工伤致残时扣50分10%5电器标准化行政部顺利通过年度有未通过者一项产品扣50分10%案例：执行副总第45页/共192页476交期达成率业务部98%每少0.2%扣10分10%7生产成本财务部85%每增1%扣10分7%8新品比例财务部20%每少1%扣20分5%9客户退货率业务部1%每增0.1%扣10分5%10顾客满意度行政部60分以上每降低1分增扣10%5%11外部奖罚金额行政部0每增加500元扣20分3%案例：执行副总第46页/共192页48用人第四项

文化与愿景管理—做事风格、人事风气：“秀才遇到兵，有理说不清”！1．解决要与不要2．文化管理3．愿景管理第47页/共192页491．文化管理？１．习惯是无意识的，错了都不知道２．似是而非的东西太多就会“秀才遇到兵，有理说不清”３．这常常是企业里一些“老毛病”的根源４．一个企业里正确的共识越多，“语言”（沟通）和“制度”就不用那么辛苦——习惯是企业文化，好的习惯是生产力第48页/共192页50（1）

老板的训导观念传播：特殊的举动（打破76台冰箱）（2）

老板在处理问题时的个案仲裁方式和结果所隐含的理念、观念（3）

老板的要求，公司制度所表达的可与不可（4）

公司的文化活动，报刊传达出的理念（５）企业文化中心的营选……其中，老板的训导，观念，处理问题的方式和结果是源头。企业文化的塑造

渐变的过程，调整的过程，适应的过程，部分先行，制度的规范，学习外部，高层经意

第49页/共192页51高层管理人员可以做什么？

正确的判断各人做到最好正确的仲裁正确的责任分界尽可能处理公正○○○分界合理清晰各人做到最好第50页/共192页52

“企业文化”八大要素——跨国公司员工的八个行为习惯1．

主动进取2．

合作友好3．

敬业到位4．

服从服务5．

谦虚低调6．

主导事本位7．

结果导向8．

法制精神第51页/共192页53

企业文化——XX公司人们做事状况1．拖、忙、随意，没有时间——可以不了了之，承诺的事项不兑现，能做不能做不表态。2．本身没有规范，有规范也不执行：采购上老板自己掌握，不合格照收有否按特收程序？3．无授权、大权独揽——逐级报告，越级投诉原则。4．报告/指令无回复（上下级之间）5．干部学习能力不强，学习精神待培养。6．干部的驾驭能力差——手下的人总比自己差。7．工作应付——一项任务主管推到车间主任，车间主任推到部下，而部下是搞不定的。8．私了——没有套路，文件/资料发放不明不白：例见产品编码的下发。第52页/共192页54还有哪些属于企业文化？-----------1.按时完成任务，手上的工作尽快丢出去，击鼓传花，破除“拖”的恶习。2.完成与未完成要回话，无法做要立即报告。3.数据说话，书面文字的方式，迈进一步。4.老板，上司也有待你的跟催，追着不放。5.不要怕得罪人，保护敢说话，坚持正义的，尊重事实的人。6.防小人，对阳奉阴违、流氓习气、山头主义要格杀勿论。7.破官本位，立事本位，对事不对人，对官更严格。第53页/共192页558.忠诚原则：一票否决制。9.正确裁判：注重杀鸡敬猴，建设良性企业文化。10.用人的观念：可选择，危机意识，学习意识。11.破错误观念：文化越高，忠诚度越低。12.进步与创新的观念：学习、不满足，探索改进，参照外面的做法。13.手下人有问必答，上司也应该有问必答：每一个报告，必须及时审阅批发或否决；每一个命令必须尽快回话。第54页/共192页56★企业文化离我们远吗？？

---------为什么一个企业会有老毛病？---------在一些基础的观念、基本的思路上都似是而非，怎么可能有效率？---------在一些基础的观念、基本的思路上都似是而非，怎么可能有进步？---------为什么“外资企业”比较有效率？第55页/共192页572．愿景管理引子：你喜欢的人她不喜欢你什么叫愿景管理领导者——让你喜欢的人成为喜欢你的人为什么需要愿景管理什么叫：“来电”——合作开发还是拿钱购买员工的三种类型人为希望而活如何进行愿景管理案例：拿希望当筹码逮住他的目的企业愿景阶梯与期望帐户愿景管理的常见误区愿景管理的原则与方法愿景管理的技巧第56页/共192页58引子：什么叫愿景管理人世间的憾事：“你喜欢的人她不喜欢你，而喜欢你的人又不是你所喜欢的！”“心向往之”的目标和对象为什么是如此的错位？第57页/共192页59生活中，人喜欢被“吊”——“请给我以想象的空间”管理上，领导者要抓住人心就得学会愿景管理领导者——让你喜欢的人成为喜欢你的人一个真正成熟的人，意味着他有自己明确的职业生涯规划，或者至少，有他自己的理想和追求。于是，给予员工明确的方向——职业发展的期望、未来成就的预期，都成为企业管理的必然组成部分。第58页/共192页60无心人：管事有心人：首先要管心什么叫愿景管理第59页/共192页61如何激发部属的积极性：井岗山没吃没穿跟党走部属：要你一个关注——重过程不重结果★例子：江门一港资企业“要办二十个工厂，你们都有机会”利益共同体概念通过愿景的描述传达来实现心的管理什么叫愿景管理第60页/共192页62为什么需要愿景管理对你的员工，你是拿钱买货吗？——让他“来电”：编书软件——合作开发还是拿钱购买合作：“来电”——付出——利润回报购买：拿钱——交货愿景管理——寻求合作、降低风险的方法第61页/共192页63为什么需要愿景管理——企业动力学愿景管理——发掘潜力、降低成本的方法第62页/共192页64为什么需要愿景管理——你知道他在想什么吗？追求希望和成长的员工1。追求成长的员工——员工要成长——学习文化——。。。2。企业是一个动态的生命过程体愿景管理——留住员工、安心工作的方法第63页/共192页65案例：拿希望当筹码与人全合作中，当你欲抽身而退的时候，你必须得依循一定的步骤才不至于身受其累：先把实的抽回来，而虚的部分，诸如合作的未来前景，给予对方希望等等，千万不可过早抽出，否则，你可能很难，“全身而退”。希望，对每个人都是一种价值。希望同风险是并存的，100万元的希望，如果风险概率是50%，也就是一半的失败的可能性的话，那么，希望最后的价值则是：100万×（1—50%风险）=100万×0.5=50万也就是说，人们会将可能性当成现实性来对待，只不过会进行一个适当的打折——根据风险的高低，可能性的大小进行打折。如何进行愿景管理第64页/共192页66如何进行愿景管理几个概念：理想：企业愿景阶梯=个人心理预期（期望值）自我意象——强者型、弱者型显性预期潜在预期个人野心=个人心理预期（显性预期）-企业愿景失望=个人心理预期（潜在预期）-企业愿景第65页/共192页67期望帐户可能性=信任度*可能性判断值必要性=愿景*心理预期（重合度）第66页/共192页68★愿景管理的误区：江门一港资企业“要办二十个工厂，你们都有机会”作为一位老板，你必须：（1）毛主席是“一句顶一万句”，你“一句顶一句”就行（2）不要轻易承诺：说八分做十分，说十分做十二分（3）60%要能兑现，30%是让人奋进的正确观点，10%可以是大家可以接受、想象的理想第67页/共192页69★愿景管理失误的结果（1）员工对老板、对上司没有信任感可言（2）人际关系紧张（3）无归属感可言：易发生恶性事件，卷款潜逃、工资发放略为推迟就产生骚动（4）影响有效管理的实施、影响执行力第68页/共192页70★愿景管理的技巧：利益共同体——核心员工生涯规划★希望的神奇力量（1）

从公司利益与个人利益的共同点处发挥（2）结合个人成长：从做事风格、做事经验于人生发展、成就的意义处发挥（3）老板、上级要能给予他适时、适当的做人、做事的指导（4）营造学习氛围、上进的风气：某贸易公司的“读书笔记（心得）”（5）承诺有所兑现（6）与考核结合起来：建立利益共同体机制第69页/共192页71★例子：两手管理企图心责任心人而无志不知其可也希望绩效管理——利益共同体愿景管理——不能简单怪他没有责任心（企图心的激发）准合伙人关系——建立利益共同体机制第70页/共192页72★例子：合伙人利益共同体机制作者为广东一家三人合伙企业所做的“XXX公司利益共同体手册”便是遵循以上原则制定的：每一年的税后利润都被按一定比例砍成两部分（“五五分成”----50%对50%，或“四六分成”----40%对60%），一部分由年前的股东分配，另一部分则由当年度的经营者（经营群）分配。而为了避免短期行为，则又将当年度的经营者（经营群）分配所得的一部分提留出来滚如股份里面去，这样的结果是，原来不是股东的经营者也逐渐成了股东、而原来的股东们所持有公司的股份比例则呈下降的趋势（如果他不参加经营的话）。第71页/共192页73启示１。人为梦想而活着２。人与人生存状态不同３。不能让他失望４。让他永远充满希望——活力和激情的保证第72页/共192页74用人第五项

操纵与被操纵第73页/共192页75案例：什么叫操纵

?第74页/共192页76从上面例子你是否可以明白“什么叫操纵”——利用信息不对称，自己明知道的情况说不知道，明明是自己想请对方，明明是董事长提出请A回来，而乙先生却让A感觉只是他自己要请他回来，还让A先生再同董事长联络联络。把一个某种意义上的自己“求别人回来”的实情变成了“别人求着要回来”的情形。”第75页/共192页77１。激将法与操纵２。管理者与被管理者：口服心服——口服心不服——操纵３。人格境界与操纵４。选择、权力与操纵管理和生活中的操纵第76页/共192页78用人第六项

精明授权第77页/共192页79授权是什么

通过别人来完成工作目标，而不是不分青红皂白随便把工作分配出去。挑选合适的员工给予完成目标的相应权力，让他们自己制定工作计划、资源条件、可能出现的问题、设想可能的解决办法。如果给出执行这项任务的人较多的背景资料，授权过程就会越简单和快速。对于经验多些的授权对象，你可以先提供一些资料给他们，然后提示他们怎样获得更多的资料。——能力延伸——精力扩展第78页/共192页80——能力延伸终端与接口制造计划跟单领料成品、半成品入库生产安排生产完成接单出货第79页/共192页81授权不是什么·授权不是参与·授权不是弃权·授权不是代理职务·授权不是授责·授权不是简单的分工·授权不是助理或秘书的职务第80页/共192页82授权的好处——使你更多的时间去进行更重要的工作；——缓解工作中的压力。人在中等压力下工作绩效更佳；——有时间发展新的技能，有利于自我发展；——培养下属及团队的能力，进而提高部门业绩，更快达成部门目标；——使部门各位下属工作的职责分明、权限清晰；第81页/共192页83下属的障碍◆怕承担责任的下属◆对上司有依赖的下属◆总怕出错的下属第82页/共192页84来自经理的自身障碍障碍一：害怕误事障碍二：自己熟悉做得快，授权给别人会浪费时间障碍三：下属要是比我做得好，那不就是取代了吗障碍四：手底下没有可以授权的人障碍五：我什么事都得亲自参与、还得监视下属障碍六：经理偏爱权力或是一个工作狂第83页/共192页85·例——经理的权限级别

经理

老板聘用辞退薪酬奖惩考核培训开发建议权否决权建议权或没有权限范围内决定权建议权、在职辅导实施权决定权最终决定权决定权较大的奖惩决定权最终决定权决定权第84页/共192页86权的三方面含义：人事权——人员的任用、考核、奖惩、给薪、开发……财务权——预算审批、费用支出、利润分配、成本控制……业务权——什么时间、在什么地点、以什么方式、做什么事……第85页/共192页87经理可以向下授予的人事权

基层管理人员基层人员·作用权（建议权）·考核（有）·奖惩（权限范围内有）·辞退（一般不授予）·给薪（无权授予）·由于无下属，所以正式人事权·可以授权临时调动有关人员，但在临时调动时无考核、奖惩、任用等权力。第86页/共192页88财务权一般地，各层经理自己拥有的财务权有三类：一类是预算权。有的经理有权做出年度或项目预算，由上司批准后执行；第二类是预算内或权限内的费用支出权，例如在权限内批准下属的差旅费、交际应酬费；第三类是与业务有关财务权。如折扣权、返点权、付款方式决定权、付款期限延长权等等。第87页/共192页89业务权业务权，也就是事权，一般包括以下几项权力：——做什么？——达成什么目标？——用什么标准来衡量？——什么时候起？什么时候止？——用什么方式做？——在什么地点做？第88页/共192页90授权的四种工作类型

必须授权的工作可以授权的工作应该授权的工作不应授权的工作第89页/共192页91必须授权的工作就是无论任何原因都不能亲自去做，而必须交给下属去做工作。这类工作如果仍由经理在做的话，就是不正确的，是“失职”。第90页/共192页92１：授权风险低。接听电话、接发传真、整理文件、外出购物等。

２：经常重复。在工作中反复出现、运用的经验、智力、处理方法和技术每次都几乎相同，有工作规范、操作手册和多次的经验。按照操作规范所进行的生产工序。

３：下属会做得更好。许多工作下属做起来无论从技能和经验等都会比上司做得更好、更专业，上司反而做不好。网而设计员设计网页，会比上司设计的更好，系统维护工程师在系统维护方面更专业、优秀。

４：下属能够做好。凡是有经验和实例证明某些工作下属能够做好，就必须授权给下属来做。招聘主管小周有较丰富的初次的面试应聘人员的以验，而且做得很专业，人力资源部任经理很放心，以后公司的初次面试工作就必须授权小周去做。必须授权的工作第91页/共192页93

应授权的工作

这类工作目前下属已经完全能够胜任，但是过去不能胜任或是由于某些原因没有担任，应该立即授权下属去做。第92页/共192页94可以授权的工作按照常规，由经理去做，有一定的难度和挑战性，经理自己也有一定的风险，需要较高的能力方可胜任。带有探索、探路的性质，做好了是一大突破，做不好问题多多。对这类工作，经理可以在适当的时机授权下属去做。当然，不授权也没有什么错。第93页/共192页95不应授权的工作——需要身份的。如客户要来公司和部门经理谈谈，如参加公司的经理办公室等等无法授权下属：——设定工作目标和标准的。不能授权下属——重大决策。关系到公司和部门经理的发展计划，虽然可以“听取员工的建议”，但决策必须由上司做——新进人员甄选，直接下级的考核与奖惩；——财务签字权和采购审批权；——信息披露受限制的。第94页/共192页96

原则一：权责对策

原则二：适度授权第五级：委托式关注结果第四级：追踪式在过程中“先斩后奏”第三级：把关式任职人在关键环节请示批准第二级：批准式任职人取得上司批准后工作第一级：任职人按照命令和指示工作原则三：个性化授权原则四：循序渐进原则五：建立“约定”授权五原则第95页/共192页97企业家五项修炼——什么叫精明鉴于李泽尧专著《有效管理十八项技能》已在广东经济出版社正式出版，现将有关精明的部分内容向公众解密，欢迎传阅，送给你的朋友分享。u

引子：上司的烦恼——素质转变为能力u

为精明正名——正确理解精明？u

什么叫精明？u

精明与聪明之别？u

上司的最爱——做个精明能干的管理者——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》第96页/共192页98第二单元做事7主导——管理的本义 8个案突破 9一竿子插到底10精确思考（法制精神？）11第二系统 12现实的手段第97页/共192页99做事第一项

主导——管理的本义中心思想u

什么叫主导？u

为什么要主导？u

如何主导？第98页/共192页100三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：把拧包的“任务”落实到具体个人。我这里说的还不是“大锅饭”“偷懒”的事，而是，你以为我会拿，我以为他在拿，而他则以为你在拿，结果是谁也没有在拿，“丢三落四”。---这里问题出在：没有人在主导。例子第99页/共192页101在一个公司或工厂工作，我们的身边一定有很多人，当我们面对一件工作的时候，往往也是多个人甚至多个部门共同去完成。在这种情形之下，我们很容易放弃主导权。放弃主导权的具体表现是：

1．我们以为“对方”或别的某个人或部门在负责跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。。。

2．我们错误地以为“已经报告给上级主管，主管应该去处理，于是接下来就是主管的事了”

3．错误地以为某个部下有能力处理某件事，或者错误地以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事。作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权。放弃主导权的管理者第100页/共192页102１．毕业分配与厅长的故事——解放前腐败成风。。。２．轮子要自己推-----派出所写信的故事３．“肯定”==“不肯定”：别在主管面前露馅---你有在主导吗？４．把主导权抓在手上：把十二匹烈马拽手上５．为何各部门的名字上都有个“管”（CONTROL—管制、控制）字？何为主导？第101页/共192页103不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不动就请别人帮忙，这就叫主导。如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是整个线要自己去理，充当理线工作的人就是一个主导型人物。

何为主导？第102页/共192页104管理是要有所控制，是要得到预期的结果，所以主导是管理的本义。一个企业中，对于具有任何一种职能的管理者来说，只要涉及这个职能的任何工作，这位管理者都要实施管理，而且都要管到底、主导到底。

主导是管理的本义第103页/共192页1051．主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘出来就行2．主导是管理的精神、是管理者的必修课3．用主导代替责任感，适合和适应今天时代的人性特征两兄弟炒菜的故事小孩子摔跟头要点第104页/共192页106主导的台阶定位第105页/共192页107【案例】有一家服装公司年产值1．5亿以上，有一次培训顾问李老师到这家公司去为他们的员工培训品质意识。培训课后，那家服装公司品管部主管向李老师求教，他告诉李老师他总觉得自己的部门比其他部门矮半级，其他部门的负责人叫经理，只有他被称为副经理，所以，他去推动品质工作的时候，就深感力度不够。

第106页/共192页108１．文件不要轻易丢出去：登记、复印２．第一时间记下来：准确到位才能主导３．不怕出错：“老板看你有在做事”“没有政治运动”、李总“忠诚的犯错”—“问题终结者”在身边４．褓母——企业需要骨干：老板们“补漏、不圆满之处显身手”、主管象“保姆”—担保、保证的“保”骑马与放羊之别如何主导？第107页/共192页1095．你不做我做：主导到别人无法推脱6．作业异常报告：当我们部下比较多----让部下做工作异常记录7．主导到位：跟催及时有力8．平级之间的主导--------摊到桌面上来说---善用开会9。主导到强有力-----老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你如何主导？第108页/共192页11010。上司也有待你的跟催：“跟主管说过了”“报告给了上司”----便成了别人的事？---老板比你忙、对你比对他更重要11．主导方法：跟踪表、问题记录、文件备份12．专案进度表工作模式——《项目管理》《专案管理》如何主导？第109页/共192页111你

工作链条

工作链条的每一个节点上都有如下几种异常：（1）人不是机器，人不一定能说一就是一，说二就是二；（2）人会无意的对工作打折：懒惰，忘记，水平有限，异常出错；（3）人甚至会故意捣蛋，有人会认为“事情做成了是你的成绩”；（4）没有几家公司可以完全做到“令行禁止”、“说一不二”。要不要主导？第110页/共192页112主导打造成功１．积极的含义：往前迈一步２．工作主导性：掌握主动的方法３．主导是主人、主管、管理的代名词４．企业构成两部分：主动与被动——你是发动机吗？５．企业需要骨干、社会需要栋梁——你是社会栋梁！第111页/共192页113做事第二项

个案突破----“无处着手”，新手常犯的错误第112页/共192页114合理性不合理案例：“元老问题”的解决方法第113页/共192页115案例：从责任处去展开，阿珍也会，不必大专生，这就是一个人眼睛发亮的含义？1.

品质责任扣款一览表2.

华强PMC的目标不明确――目标与谁有关了呢？？大家都负责，谁都不负责――没有挑战性，没有成就感，也没有压力，没有处罚，为什么要愿意做？你有无工作计划？有无时间表？――为何谈起一些漫无边际的话题来滔滔不绝？这个月要做哪几件事情？第114页/共192页116什么是个案突破——点与面之别第115页/共192页117把握整体而要有切入点：从点抽象为面，那这个面你能把握吗？找到切入点很关键碰到一个问题解决一个问题头痛医头、脚痛医脚不失为一种方法身边的事情要具体去做第116页/共192页118差距

（管理和控制）80－90％（手下）——管理、控制做什么？让手下去做出初稿来：80－90％由手下做，你去做剩下的差距部分，这也就是运用反向思考、依靠群众的原理。为什么要个案突破第117页/共192页119存在就是合理——发动群众——顾问第118页/共192页120依靠群众——反向表达关注问题放下完美求同存异讨论：如何搞定元老？抓取异常部分第119页/共192页121做事第三项

结果导向，一竿子插到底第120页/共192页122古代皇帝都会“微服出访”“微服私访”---“穿上便衣去做侦探”，管理者哪里就能只听别人一句话、只凭报表做事？！你当然不必天天去侦探，但你可以把深入调查作为“武器和后盾”。有了这一招，别人就不敢随便蒙你，有了这一手，别人就看你老练不再欺负你（记住：是你自己—你的做人做事，教会了别人怎样对待你）。做主管的要让别人做事，没有这一手，早就死定了。管理者虽然不一定是主管，但他（她）要去面对的人比某个具体的主管要多很多（是很多部门而不是一个部门），他（她）要代表老板或总经理去“跟单”，没有管理的几招，怎能存活下去？引语：第121页/共192页123部门经理组长工作做了很多品管员、作业员、经办人员执行（作业）客户（制造部、仓库收货、厂商）一竿子插到底一竿子插到底第122页/共192页124例子:直截了当XX电子公司的门市部XX软件公司看靓女的工程师身边的人同你的说真话第123页/共192页125☆结果导向

1。工作内容上的结果导向2。工作风格上的结果导向3。思维方法上的结果导向第124页/共192页1261。工作内容上的结果导向第125页/共192页127利益捆绑与结果导向：要结果还是要公平？考核制造部时，供应部的物料延期部分，要否扣除不算？第126页/共192页128出发点过程结果

出发点过程结果（绩效）实例个人的素质、学历个人的责任心个人的工作态度个人的工作能力上进心自我完善、学习提高如何做？是否按规矩认真去做（行动上是否认真执行每一个步骤）该执行的动作是否不折不扣地执行犯错次数产量的多少合格品率效率—单位时间产量业务量、销售金额特点千里之行，刚刚在足下进行过程中结果面，效果面完成后的情形柔性、主观性强过程监控、稽核一个工作单元（岗位）的输出值，直观可见与绩效是两回事，恰如昨天的成功与今天的成功是两回事一样过程是结果的保证——是必要条件，但未必是充分条件结果才是一个组织，一个企业所追求的目标，企业的生存与发展必须以结果为准出发点、过程与结果第127页/共192页129结果导向的思维方法——过程方法你要我做什么我能得到什么投入（附出）产出（回报）第128页/共192页130结果导向与完整性——接口、终端与封装制造计划跟单领料成品、半成品入库生产安排生产完成接单出货第129页/共192页1312。工作风格上的结果导向中心思想１．“要的是结果”——结果导向是“责任感”的深化和到位２．“站在结果的高度”——站在老总的“高度”：动用资源３．成功失败一念之差：创造条件也要上４．

“半放弃状态”——心理排斥、认为不可能、无所谓第130页/共192页132学员：有些工作问题，我们感到很棘手，于是，我们会请求上司的指导。可是，上司却并不感到是大问题，三两句话交待完毕也就了事了——而此时，我们自己也似乎一下子恍然大悟，茅塞顿开——怪自己怎么这样没有思路。于是我想问：为什么同样一个问题，下属怎么想不到，而上司却能想得到————而且问题的关键是，事后下属又能想得到？李老师：。。。案例阅读第131页/共192页133u

学会找到一种感觉：结果是你强烈地、一定要要的——没有放弃的念头u

超越你的部门、地位、权力，从事情的结果面去思考问题u老板为什么思考问题可以而且习惯于“结果导向”，原因在于到了月底他必须付工资。企业的现实生存问题让他必须“结果导向”。u站在老总的“高度”：结果导向与动用资源要点第132页/共192页134个人退缩理由困难拖泥带水要与不要之间公司结果想方设法不出结果要死人结果导向与参照系家庭生活重要还是公司工作更重要？你还有时间生病？急中生智、置之死地而后生临时抱佛脚“效率最高”第133页/共192页1353。思维方法上的结果导向第134页/共192页136请你不要同我说“对不起”！！人是自主的人是有预见性的踩我一脚说对不起？——我相信你的成熟度：请你不要同我说“对不起”！！左脚踩右脚，你踩自己一脚就好了。第135页/共192页137人有预见性——成熟的人对结果负责

1．你能改变既成事实吗？——别说“对不起”也没有“对不起”2．“知道自己不知道”也是一种悟性3．成熟的人对结果负责4．学会“对别人的不配合负责”（“结果导向”）第136页/共192页138做事第四项

精确思考第137页/共192页139做事第五项

第二系统第138页/共192页1401什么是第二系统１。某女生去给人做家教而失踪，没人知道她去的是哪里２。某人七八个存折近１００万元被一场大火烧掉，怎办？３。某女士借钱给男朋友没有借条４。某律师乘飞机把保险单寄给家人。第139页/共192页141头痛医头，脚痛医脚头痛不医头，脚痛不医脚——那要医什么？第一系统第二系统执行计划货物帐目数据数据结构然所以然做事做秀内容形式第140页/共192页142“质量保证”是以保证质量为基础，进一步引伸到提供“信任”这一基本目的。质量保证的主要工作是促进完善质量控制，以便准备好客观证据，并根据对方的要求有计划，有步骤地开展提供证据的活动。（1）使对方确信万无一失。（2）向对方提供并非一切如意和某种故障可能正在酝酿之中的早期报警。第二系统——什么叫质量保证？第141页/共192页143（1）良好质量控制程序（2）这种制度正在得到有效地贯彻执行思考：当领导的人为什么喜欢看到报表？第二系统与自我推销第二系统——什么叫质量保证？第142页/共192页1442看板与第二系统第143页/共192页145订单机种料号名称

欠数

采购预计到日实际到日通知领料备注1

2

3

4

5

6

7

8

9

生产订单欠料跟踪一览表

第144页/共192页146做事第六项

现实与务实第145页/共192页147对女孩子而言，不懂得妖娆而不妖娆，那是土气，懂得妖娆而不滥用妖娆才叫淑女。对管理者而言，不懂得操纵而不操纵，那是憨厚，懂得操纵而不使用操纵才叫善良。——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》只有你拿起武器，对手才有可能放下武器——朝鲜与美国什么叫现实第146页/共192页148什么叫现实——泽尧理论：筹码理论时间甲方乙方第147页/共192页149封闭封建有限市场熵理论不但要规则而且要道德开放自由无限市场耗散结构理论不违法不打官司是底线所谓现实，就是别被现实的人搞定第148页/共192页150强者逻辑——什么力量（元素）打造了强者？第149页/共192页151第三单元做人13责任与承诺 14服从与服务 15主动进取 16人格修炼 17超越与创新 18“强势管理”第150页/共192页152做人第一项

敬业到位——责任与承诺

１．解“到位”的含义２．“敬业”不是企业文化的组成要素，而是生活的真义——生命的真实性的要求３．“敬业”不应是外因驱使，而应该是理解后明智的选择４．立于天地间的人格与担当：普罗米修斯：“我不入地狱，谁入地狱？！”５．

中国人不会做衣服？第151页/共192页153李老师：请问各位，你们家的剩饭谁吃？是你？老婆？还是爸爸妈妈？甲：当然是我啦。乙：。。。？丙：小时候是爸爸妈妈吃，现在轮到我了。李老师：还好，你们几位都自己吃。我在一个企业培训时，有个女孩子告诉我：他们家不吃剩饭，剩饭都拿去喂鸡呢！李老师：说来话长啊。。。。。。引子第152页/共192页154１．如你是一个家庭里的男主人，那么，你可以不吃剩饭，但你必须挣够足够的ＭＯＮＥＹ，让一家人不吃剩饭而能日子过得去２．设想你一岁半岁的时候，设想你要否结婚、要否生孩子的选择３．什么叫造孽——可怜、制造“孽障”４．——家庭里需要一个“我不入地狱，谁入地狱？”的人５．到了公司里面，你将以何样的态度去面对从而回答你的家人？何谓“栋梁”——家庭里有栋梁，企业需要“栋梁”，同样也需要“我不入地狱，谁入地狱？”的人要点第153页/共192页155什么叫造孽——可怜、制造“孽障”选择——承诺——责任造孽可怜孽障第154页/共192页156责任与承诺１．

你不做我做-----我不吃剩菜谁吃剩菜？----家庭需要顶梁柱，企业需要骨干、支架２．

敬业：站在公司的立场、站在结果的立场３．什么叫敬业：采购主管“不就是时间写错了嘛！”４．你报告厂长了吗？-----“没有那个必要！”５．工作不是读书-----毛泽东可以“三七开”；但对具体的工作却必须“百分之百”！----“战略上藐视敌人，战术上重视敌人”----乘飞机有风险，你做你可以改变的部分第155页/共192页157６．干部之间不可以私了７．客户与“衣食父母”----“下工序是上工序的客户”，“把同事当客户”责任与承诺第156页/共192页158何为敬业

何为敬业精神：“击鼓传花”------工作被催打“负分”、交货在前得正分１．

何为敬业精神——主动报告加分１．

责任心：主导！！——谁在张罗？串起来１．

直截了当：“唾手登车”

----关键的时候“不计成本”去“事必躬亲”---江门那个“管理者代表的故事”１．

试用月薪过万经理的报告２．

报告之写法：信息扑面而来！第157页/共192页159做人第二项

服从服务——组织里的分子

第158页/共192页160什么叫服从？对的就服从，不对的就不服从吗？老板走到悬崖绝壁，还要服从吗？问题探讨第159页/共192页161案例——她忘记了一件事“李老师，请问：明知道老板——我们的上司走向悬崖绝壁，您说还要服从吗？”看法事实你的看法他的看法第160页/共192页162要点1。对的就服从？——你的判断正确还是上司的判断正确？你比上司更有判断力？2。接口：每个人都老大，中国人习惯讲理由3。别忘了：我们是组织的一员——参照系在那里？——组织大于个人4。假如你去开饭店：服务——上司是客户：交代工作是下单第161页/共192页163做人第三项

主动进取１．学会抢活做，舞台等你去使用和利用２．学会“在给定边界条件下求解”３．学会“路在脚下”、“每天进步１％”４．没有怀才不遇全力以赴、死而后已有几人？第162页/共192页164情景片段某公司的干部培训课堂上，李老师问：你们老总今天没有来参加听课，你知道他现在在哪里、在做什么吗？甲：不知道李：请业务经理来回答好吗？全体：好！！乙（业务经理）：今天下午飞去西安了。现在在做什么就不知道了。李：你不知道？——可是我知道。全体（吃惊地）：。。。你怎么知道？李：我告诉你们，他现在在。。。。全体（恍然大悟般）：哦，——是啊！第163页/共192页165１．在外部市场里，老板们抢活做；在企业内部，员工之间却常有互相推诿的情形２．“拉一次没问题，但主动一拉就永远成我部门的事了。。。怎么办？”：中国不会放弃钓鱼岛，３．有一个选择，你选择什么——“拿多少钱做多少事”与“做多少事拿多少钱”４．人生的一段：你是在圈内计较（进取不是计较！），还是可以同时立足全局？５．自己去研究：悲观的“熵理论”与乐观的“耗散结构理论”情景片段之评点要点第164页/共192页166甲乙三七开还是四六开？自相对抗，互为抵销甲乙二人的利益分割清楚确定之后方能一致对外“攘外必先安内”第165页/共192页167心态调适：接受自我、接受公司（1）你可以拒绝和排斥某一个领导的“赏识”，你可以不稀罕某一位顾客，但你却不能没有顾客（2）上司是你的客户，安排工作是下定单（3）

以前的公司很好吗？你为什么离职？（4）人生是一段必然，现在是你人生的一部分第166页/共192页168“在给定边界条件下求解”——1。认同公司2。既来之则安之：在你离开之前，请认真对待每一天3。成熟的人格---正确人生观4。你的成绩老板看得到：“求生企业”与国营企业之别：老板是人民、国家（无穷大在极限处----你看不到、找不到）5。能力自问：路在脚下第167页/共192页169主动进取１．中国不会放弃钓鱼岛：学会抢活做２．先具体后抽象：活多、领土多------你才能向上做更有意义的事３．

“拿多少钱做多少事”与“做多少事拿多少钱”4．你什么时候可以来去乘飞机？第168页/共192页170主动进取的能量级别第169页/共192页171做人第四项

人格修炼第170页/共192页172做人第五项

超越与创新第171页/共192页173做人第六项

强势管理第172页/共192页174通常来讲，管理应该是一件斯文的事情，只是在不得已的时候才会用到非管理手段——这里所讲的“强势管理”其实正是一种“非管理”手段。何为“强势管理”？第173页/共192页175®A-问题提出：你“能文能武”吗？第174页/共192页176²

主管骂手下“一张采购单，连交期都写错了”，手下的回答是：“不就是时间写错了嘛？”，哪里有认错？哪里有服从的影子？²

你或许会说“是否服从，得看上司的命令是否正确、合理。”——这表示你自认为你比你的上司要高明。训练场上一声“立正”，你就立正，一声“向后转”，你就向后转，这就是服从：第一时间按指令去做。服从是无条件的。班长命令“趴下”，难道你可以去说“我还没看见炮弹在哪儿呢！