六国际市场战略业务决策

第六章

国际市场战略业务决策2010-71编辑ppt一、建立战略业务单位战略业务单位（StrategicBusinessUnit，SBU），简称业务单位，是国际化经营企业将类似的具有特定市场、竞争者、资源、规模的经营单位合并成一个战略业务部门，分别加以指导和管理。2010-72编辑ppt1、界定战略业务单位（1）公司经营的业务是什么？因为产品是短暂的，而基本需要和顾客群是永恒的，所以，业务应该以市场为导向。资生堂佳能富士先锋湖南卫视生产化妆品生产复印机生产胶卷生产卡拉OK机制作好电视节目初售希望帮助改进办公效率帮助保留记忆帮助你唱歌调动大众娱乐公司产品导向市场导向2010-73编辑ppt（2）战略业务单位的特征它是一项独立业务或者相关业务的集合体，但是在工作的计划等方面能与公司的其他业务分开而单独作业；它有自己的竞争者；它有一位专职经理，负责战略计划、利润业绩，并且有能力控制影响利润的大多数因素。2010-74编辑ppt（3）战略业务单位的目标为什么要把公司的总体业务划分为不同的业务单位？前提：公司总体业务＝业务1＋业务2＋…业务N;公司总体战略只有一个；矛盾产生：一个战略面对多个特征不同的业务；矛盾解决：把总体业务划分为特征不同的业务单位，分别指导，形成若干符合总体战略方向的子战略。2010-75编辑ppt（4）战略业务单位层次的成长战略开拓型战略注重从开发新产品核心市场中求得企业的发展壮大；防御型战略重视保持现有产品市场份额，重心不在新产品开发；开拓防御型战略既要争取保住现有市场份额，又试图挤进相关性强的新市场；被动反应战略实际上没有战略，只是随着环境的变迁而被动地变化，这是一种消极运作。2010-76编辑ppt这4种成展战略＋2种基本竞争战略，形成战略业务单位的发展战略重视不重视对开拓的重视程度开拓型开拓防御创新低成本竞争战略依靠新产品、新市场依靠新在竞争中获胜有核心竞争力和低成本优势依靠创新来维持份额依靠低成本维持份额没有明确的产品市场开拓战略、竞争战略防御型被动反应2010-77编辑ppt二、战略业务单位的环境分析与业务组合1、SWOT分析法S（Strength）是优势；W（Weakness）是劣势；O（Opportunity）是机会；T（Threat）是威胁通过SWOT分析，对企业内外环境进行综合评估，以发现机会、规避风险、发挥其竞争优势。来自企业内部环境来自企业外部环境2010-78编辑ppt每个企业要定期检查自己的优势和劣势；优势、劣势都是相对而言；比较的标准可以是企业发展的历史轨迹，即纵向比较；也可以是与当前的竞争对手比较，即横向比较；要注重通过比较发现优势、劣势，并为我所用。内部环境分析2010-79编辑ppt常用的优势/劣势分析项目绩效重要性强、中、弱高、中、低营销能力资金能力制造能力组织能力－－－－－－－－－－－－

－－－－－－－－－－－－2010-710编辑ppt营销机会（marketingopportunity）这是一个公司通过工作可以盈利的需求领域；营销机会可以根据吸引力、成功的概率加以划分。外部环境分析成功概率高低吸引力大小12342010-711编辑ppt环境威胁（marketingthreat）这是一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果缺乏果断的决策，公司的销售和利润将受到影响；环境威胁可以根据严重性、发生的概率来划分。外部环境分析发生概率高低严重性大小12342010-712编辑ppt机会威胁优势劣势发展型战略分散型战略防卫型战略退出型战略2010-713编辑ppt2，波士顿矩阵法（BostonConsultingGroup，BCG）（1）基本思想业务组合的核心思想：对企业所有战略业务单位进行分析，完成定位，为战略的制定提供依据；BCG是采用市场成长率/相对市场份额业务组合分析；市场成长率是业务所在市场的年销售增长率，10％为高；相对市场份额是战略业务单位的市场份额与最大竞争对手相比。2010-714编辑pptBCG10.110相对市场份额010％20％市场成长率明星类金牛类问题类瘦狗类2010-715编辑pptBCG市场成长率高，市场份额低；大多数业务都从问题类业务开始；对于问题类业务必须小心对待，因为公司面对是否进行大量投资或者及时摆脱的选择；如果在问题业务上经营成功，就成为明星；明星类业务虽然是告诉增长市场上的领导者，但是，并不意味着给公司带来大量现金；明星类业务常常是现金消耗者，而不是现金生产者；问题类明星类2010-716编辑pptBCG市场成长率下降到10％以下，而业务继续保持较大的份；因为市场成长率低，公司不必再投资，同时，该业务是市场领导者，具有规模经济优势和较高的利润优势；这类业务可以为公司带来大量现金收入；这是市场成长率低、市场份额小的公司业务；这类业务继续经营，通常要占用企业管理层较多时间，可能得不偿失。金牛类瘦狗类2010-717编辑pptBCG3，各类业务单位的战略发展：即扩大份额，甚至放弃近期收入，适用于问题类业务；维持：目的是保住市场份额，适用于强大的金牛类业务；收获：目的在于增加短期现金收入，不考虑长期影响，适用于处境不佳的金牛类、问题类、瘦狗类业务；放弃：目的在于出售或者清算业务，以便把资金投入其他领域。适用于问题类、瘦狗类业务。2010-718编辑ppt三，通用电气公司法（GeneralElectric，GE）这是通用电气公司开发的一个业务组合分析矩阵；采用的分析指标为市场吸引力、业务优势；为了衡量这两个极其模糊的指标，必须量化处理：识别构成每个变量的各种因素，寻找测量方法，并把这些因素合并成为一个指数。2010-719编辑ppt例：GE法对业务组合的判断市场吸引力业务优势总体市场大小年市场增长率历史毛利率竞争密集程度环境影响等市场份额品牌知名分销网促销效率等权数评分（1～5）得分2010-720编辑pptGE模型业务优势市场吸引力高中低强中弱2010-721编辑pptGE战略业务优势市场吸引力强中弱高中低保持优势快速投资发展；集中保持优势投资建立向领先者挑战；有选择的加强；有选择发展集中有限力量；没有增长就放弃有选择发展投资有吸引力者；加强竞争力；提高获利能力。设法保持现有收入保护现有规划；有限发展或缩减寻找风险小的业务，减少投资固守或调整保持现有收入；保存防御力量设法保持现有收入放弃2010-722编辑ppt三、战略业务单位成长模式1、公司新业务的拓展，从与现有业务的关系，可以分为3种路径：在公司现有业务领域里寻找未来发展机会（密集型成长机会——intensivegrowthopportunities）;建立或收买与目前公司业务有关的业务（一体化成长机会——integrativegrowthopportunities）；增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务（多样化成长机会——diversificationgrowthopportunities）。2010-723编辑ppt成长机会的主要类型密集型成长一体化成长多样化成长市场渗透市场开发产品开发后向一体化前向一体化水平一体化同心多样化水平多样化跨行业多样化2010-724编辑ppt成长模式1——密集型成长现有产品新产品现有市场新市场1，市场渗透战略3，产品开发战略2，市场开发战略4，多样化战略2010-725编辑ppt成长模式2——一体化战略价值链：研发设计（a）—原材料（b）—生产（c）－销售（d）－服务（e）关于前后：市场是前方（竞争的“前线”）前向一体化：如c发展为c+d；后向一体化：如c发展为c＋b；横向一体化：如c发展为c+c’2010-726编辑ppt成长模式3——多样化成长如果在目前业务以外发现吸引力大，而公司也具备成功的各种业务力量的好机会，就可以采用多样化战略