第四章绩效考评

第四章绩效考评一、弄清含义二、明确目的三、把握原则四、确定内容五、细分指标六、制定标准七、选择方法八、实施考评九、注意问题考评表吉林大学远程教育课件人力资源管理(第二十四讲)主讲人:王秋华

学时：64

一、绩效考评的含义与作用绩效：

是指员工在工作中做出的成绩与贡献。绩效考评：

是指搜集、分析、评价和传递员工工作绩效信息的过程。绩效考评的作用是员工确定自己发展计划的依据对员工具有激励诈用是改进组织工作的重要措施是对员工进行奖惩的依据为员工薪酬制度的设立和调整堤供依据是人事调配的重耍依据是员工培训的前提,又是检验培训效果的依据渍效考评可以建立管理者与员工之间的沟通渠道

600个组织的绩效考评目的使用目的比例（%）报酬绩效反馈培训提升人事规划留任或解雇人事研究85·665·164·345·343·130·317·2资料来源：林泽炎《3P模式》280页二、绩效考核的原则公开性和民主性原则(考评标准得到公认和信任)客观性和公正性原则(标准科学合理,一视同仁)全面性和完整性原则(应充分考虑绩效的多因与多维性)立体考核原则(应上级、同级、下级与自我评定相结合)可操作性原则(标准可直接操作或量化)及时反馈原则(让员工知道考评结果)全赢原则

绩效考评是对员工在履行职务过程中的表现做全面、正确的评价,即包括对员工工作效果的考核,也包括对员工的工作态度、工作作风和工作能力的评价,为保证考评工作的实际效果,必须遵循以上原则。绩效考评的内容德：目的、方向。识：知识、理论。能：显能、潜能。勤：努力。（如积极性、主动性、纪律性、出勤率、责任感、投入感。）绩：实绩、效果。有时，德、勤合一，识、能合一考评内容德（V）

识（K）内因能（A）

勤（D）

激励措施（M）外因环境与条件（E）

机会（O）

工作难度（J）

P=F（V、K、A、D、M、E、O、JP=F（V、K、A、D）员工考评企业诊断影响绩效的因素确定考评指标在确定了考评内容的基础上，根据工作分析，选取关键的绩效考评指标如一线工人的绩效，可以确定“工作数量”、“工作质量”、“工作效率”、“工作效益”等指标。确定关键绩效指标的方法：绩效指标图示法问卷调查法个案研究法访谈法经验分析法

绩效指标图示法

（1）绩效指标图示法

将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效指标。一般将某类人员的绩效指标，根据需要考评的程度分档。

三档：非考核不可、非常需要考核、需要考核。

五档：非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核。

推销员部分绩效考评指标图示法样本推销员的部分绩效考核指标：出勤率销售额销售额增长率遵守秩序销售费用不良债权比率对客户及顾客礼貌程度从公司全局出发采取可行的工作推进方式推销员部分绩效考评指标图示法样本（三档）非考核不可非常需要需要考核出勤率销售额销售费用遵守秩序不良债权比例销售额增长率对客户礼貌程度从公司全局出发采取可行的工作推进方式绩效档次吉林大学远程教育课件人力资源管理(第二十五讲)主讲人:王秋华

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问卷调查法（2）问卷调查法设计者以书面形式，将项目和问题表示出来，分发给有关人员填写，搜集和征求有关人员意见，以确定考核指标。步骤：编制问卷：确定初步的考核指标描述指标的内涵和外延指标分档确定问卷调查的对象、范围、方法分发问卷、回收、分析问卷最终确定指标和指标体系推销员绩效考核指标调查表（五档）指标指标定义必须考核出勤率出勤天数除以应出勤天数销售额销售产品的价值额销售费用（本人薪金+推销经费）/销售额X100%遵守秩序严守工作纪律，勤奋工作不良债权比例不良债权发生额/销售额X100%销售增长率本期销售额/上年同期销售额X100%对客户礼貌对客户以诚相待，提高公司信誉从全局出发能照顾全公司利益安全十分注意工作场所的安全负责对部下的错误，经常表现出负责的态度

应该考核可以考核不需考核其它方法（3）个案研究法选取若干具有代表性的典型人物或岗位的绩效特征进行研究，以确定考核指标和指标体系。（4）访谈法通过与各类人员（被考核者的上级、被考核者、与被考核者有较多联系的人等）谈话（个别或群体访谈），搜集有关资料，作为确定考核指标和指标体系的依据。（5）经验分析法本单位以往积累的考核经验、同行业考核经验与本单位情况和考核目的结合，确定考核指标与指标体系。某公司管理人员绩效考核指标内容想素思质理论联系实际深入群众和现场对人对己一分为二品德素质责任心守职尽责敢挑重担关心整体劳动态度劳动纪律服从调配指标素质结构学识水平理论修养专业知识知识面观察想象力周密性敏感性预见性判断分析力辨别能力准确性反应敏锐性体质状况坚持工作能力慢性疾病内容指标智体结构（一）（二）团结协作谦虚求实如实反映情况某公司管理人员绩效考核指标（续）专业能力本质经验运用经验善于总结处事能力原则性灵活性组织能力归纳性条理性用人创造能力创造性口头表达能力熟练准确生动效果工作效率技术成果经济效果群众威信资料来源：《成功企业管理方法典范》北京德辰管理研究中心主编（三）（四）智体结构内容指标智体结构内容指标制定绩效标准绩效标准的含义

对员工工作绩效进行衡量和判断的尺度。考评指标和指标体系仅仅确定了员工绩效的质，具体考核时，还要需要依据一定标准对每一指标进行衡量的量如废品率是一个指标，月废品率1%以下，优；3%以下，良；5%以下，中；5%以上，差。如何制定有效的绩效标准制定的依据一般规范企业，依据工作说明书；实行目标管理的企业，细化的目标就是考核标准谁来制定

上----下下----上调查分析，共同讨论

谁理解接受

上司、下属、上司的上司（案例：李威的辞职）制定绩效标准（续）制定的原则可以衡量，最好有数据如推销员的销售额50万以上，合格，得1分；100万以上，良好，得3分；150万以上，优秀，得5分。尽量不用“较少”得1分；“较多”得3分；“很多”得5分等模糊标准。先进合理（有激励作用）因工作而异如出勤率对于门卫和推销员，有不同的意义。主管与下属共同认可。有时间限制。简洁通俗。规范修改。考核表范例某公司管理人员绩效标准表某公司研究开发人员绩效标准表绩效考核量表（德斯勒337页）减分法绩效考核表某公司管理人员绩效标准表良中差有差距不主动对人对己有偏见品德素质能够愿学不能实干一般勉强随大流不能如实不能骄傲自满欺上瞒下见风使舵责任心守则尽职敢挑重担关心整体相当尽职秉意承担能关心不太尽职勉强承担不太关心敷衍职责推卸回避漠不关心劳动态度劳动纪律服从调配能遵守偶有违反讨价还价经常违反强制内容指标标准素质结构思想素质理论联系实际深入群众和现场对人对己一分为二团结协作谦虚求实如实反映情况优能够理论联系实际主动深入严于律己主动虚心好学实干主动积极实事求是非常尽职主动抢挑主动关心自觉遵守愉快能运用能深入有自知之明能正确待人轻视理论或实践不愿深入自以为是学识水平理论修养专业知识知识面较深能适当发挥广博较好能适当运用较广有一些尚能适应一般无不适当狭窄观察想象力周密性敏感性预见性全面深入反应灵敏正确较全面反应一般较正确有偏见反应迟钝有偏差主观片面麻木不仁没有分析判断力辨别能力准确性反应敏锐性精明符合实际敏捷活跃较精明基本符合实际较敏锐较模糊有时脱节较迟钝模糊脱离实际迟钝体质状况坚持工作能力慢性疾病出全勤能守职无少缺勤能守职有症状常缺勤有缺勤多种专业能力本职经验运用经验善于总结丰富善于能有经验能较能较少不熟练一般不总结无不会不智体结构处事能力原则性灵活性强审时度势自如较强较灵活较差墨守成规差死板组织能力归纳性条理性用人较强清楚用人之长唯贤有较清楚较适应较弱较紊乱时有不当差紊乱不当创造能力创造性善于创新，常有新点子和改革设想，并成为本部门或本单位的创新实干家商能创新，但新的思想和见解不是很多。趋向安于现状因循守旧口头表达能力熟练准确生动一般较差词不达意干干巴巴效果工作效率技术成果经济效果群众威信高多好强较高较多较好较强较低较少较差较差低无差差智体结构资料来源：林泽炎《三P模式》294页吉林大学远程教育课件人力资源管理(第二十六讲)主讲人:王秋华

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某公司研究开发人员绩效标准表优良中差研究开发事业心无论逆境顺境，都能保持明确的奋斗目标和旺盛的工作热情，积极进取，刻苦钻研。工作学习热情高，干劲足，肯钻研，有进取心，能在工作和学习上下苦功。有研究开发成就的欲望，但不持久。得过且过，平庸消极研究开发竞争力努力赶超国内外先进水平，有明确的竞争目标和敢于拼搏的精神。能瞄准本行业本系统的目标进行赶超，有一定的拼搏精神。偶有竞争动机，但缺乏内驱力和坚韧性。工作中没有竞争目标和竞争动机，甘于落后。研究开发道德作风严谨，甘当人梯，扶植新手，善于发扬科研民主，正确对待荣誉和地位，为人敬佩。谦虚谨慎，不妒贤嫉能，对科研成果考核较实事求是。在科研成果上想突出自己，言过其实。好表现自己，不择手段将科研成果据为己有，有剽窃、抄袭他人成果的行为。考核时，缺乏严谨的态度，不与他人合作，心胸狭窄。标准指标内容素质结构某公司研究开发人员绩效标准表（续1）优良中差研究开发协作精神善于团结不同学术观点的人一道工作，严于律己，宽以待人。能够忍受一点委屈，能容纳不同观点的人，善于同他们合作。不善于同别人合作，对人对己要求都严，不能容忍他人的过错。研究开发责任尽心尽责，任劳任怨，敢于主动承担工作中的责任。工作尽责，能承担一定的工作责任。尚能负责，但不敢承担责任。在科研工作中经常推卸责任。专业知识大学以上或相当水平的专业理论和专业基础知识。具有大学或相当水平的专业理论知识。具有大专或相当的专业理论知识。具有中专或相当水平的专业理论知识。知识面知识广博、知晓本职工作有关的学科知识。熟悉与本质工作相关的多学科知识。仅一般了解与本质工作相关的多学科知识。对本职工作相关的多学科知识了解较少。标准指标内容智力结构素质结构某公司研究开发人员绩效标准表（续2）优良中差外语水平能看懂一般外文资料，并能较流畅地笔译和进行会话。借助外文词典能看懂一般外文资料。借助外文字典，勉强能看懂专业外文科普资料。只识基本字母，不懂任何外文。自学能力能较快掌握系统知识，在无学历、专业不对口的情况下，能对专业外的一、二门知识，通过自学，达到相当于中专以上水平。自学能力强，对新知识的理解吸收和掌握快。能自学成材，但对新知识的掌握一知半解，理解较慢。自学能力差，不能获得新知识。观察力善于细心观察，发现一般不易发现或容易忽略的问题善于观察，发现工作中一般性疑难问题。尚能发现工作中存在的一些问题。对工作生产中的问题熟视无睹，缺乏必要的观察力。记忆力能较熟练地掌握与本职工作相关的基础数据和常识，准确度较高，且记忆速度快。能熟练掌握一般数据，记忆准确度高。有时需要寻找一些专业常用数据。不能记住一些常用基础数据，工作时常丢三落四。标准指标内容智力结构某公司研究开发人员绩效标准表（续3）优良中差周密性考虑问题很周密、精细。考虑问题较周密、精细。考虑问题有时欠周密。考虑问题粗心大意，缺乏周密性。准确性处理问题准确程度很高，使人信赖。处理问题准确程度高，使人可信。按在处理研究开发问题及日常工作中，有时出错。工作办事常有差错。工作经历从事研究开发工作16年以上从事研究开发工作11—15年从事研究开发工作6—10年从事研究开发工作5年以上运用经验能灵活运用工作经验，提高研究开发水平。能比较灵活地运用工作经验，提高研究开发水平。能把经验运用到工作中，但不够灵活，较刻板。不能把实践工作得到的研究开发经验运用到工作中。标准指标内容智力结构某公司研究开发人员绩效标准表（续4）优良中差获得信息能力了解与本职工作有关的国内外经济技术发展新动态，并能有机地和本职工作结合，非常重视情报信息的作用，对信息的反应敏捷。了解与本职工作有关的国内外经济技术发展新动态，相当重视有关情报信息，对信息的反应较快。尚能关心与本职工作相关的情报信息，比较重视有关的一般国内外研究开发动向。不关心与本职工作相关的国内外研究开发动向，不太重视有关的情报信息，孤闻寡见，信息闭塞。说服能力能根据对方心理，抓住重点，通过令人信服的道理，巧妙地使人接受。谈吐亲切平常，尚能抓住重点，说服别人。谈话欠缺平等感，疏导技巧一般，尚能为人接受谈话缺乏平等感，生硬刻板，难以为人接受人际关系能力善于合作和帮助别人，能建立一个和谐的工作学习环境，在集体中，有较高的威信。待人和气，乐于助人，同人相处融洽。能与大多数人一起工作。个性孤僻，或易同人冲突，时常引人生气，别人不愿与他共事。处事能力善于及时、正确地解决现场反馈和工作中碰到的重大问题能较快、正确地解决现场反馈和工作中碰到的疑难问题能较快地解决现场反馈和工作中碰到的常见问题对现场反馈上来的问题和工作中、无能为力碰到的困难，不知所措标准指标内容能力结构某公司研究开发人员绩效标准表（续5）优良中差研究开发考核能力能很快地对各种方案和产品技术作出科学合理的考核和优选。能较好地对多种方案和产品技术作进行考核和优选。对于多个方案和产品技术的考核和优选，较为盲目，常有失误。对各种方案和产品技术不能进行考核与优选。动手操作能力动手和实际操作能力强。有较好动手和实际操作能力。有一定的动手和实际操作能力。缺乏动手能力，实际操作能力较差。独立工作能力能独立承担和完成本职工作范围内较大项目的科研设计和技术工作。能独立完成本职工作范围内的一般项目的科研设计和技术工作。有时需要向上级或同事求助，才能完成。经常需要上级或同事的明确指示才能工作。创新能力办法主意多，经常提出新的方案或建议，给企业的技术改造、技术革新和研究开发工作带来新面貌。对研究开发工作有见解，有一定成果。尚能出主意、想办法，对研究开发工作提出合理化建议。研究开发工作中比较因循守旧，创新精神差。标准指标内容能力结构某公司研究开发人员绩效标准表（续6）优良中差提前完成任务，工作质量突出，产品设计经济适用，有明显的经济效益，技术水平出众按期完成任务，工作质量高于一般水平，产品设计结构合理，经济技术水平较高。工作质量处于平均水平，一般能完成任务。工作质量低劣，经常出现差错。工作效率守时惜时，解决问题迅速准确研究开发工作效率较高有时需要催促，效率一般研究开发合作中，办事拖拉，经常需要催促工作成果研发工作中有所创新，填补过国内空白，或两年内在报刊、杂志、学术交流会发表过3篇以上学术论文，有的论文有一定影响。两年内在报刊、杂志、学术交流会发表或宣布过1---3篇论文，一年内有3项以上技术革新或技术改造。在与人合作或独立的科研项目中，有一些一般性成果一年内有3项以上技术革新或技术改造从未发表过学术论文或提出过合理化建议。标准指标内容绩效结构工作质量减分法绩效考核表考核项目单项得分减分标准共减分实际得分备注1、产量：是否完成定额，欠产一次即减分。2052、质量：是否达到产品质量标准？出现一次质量事故应减分。1533、消耗：是否执行了原材料消耗指标？超标应减分。1034、态度：是否服从上级指挥调度？不服从减分。1025、协作：能否较好地处理与他人的工作关系？无理争吵等影响关系的行为应减分。52

················合计100某公司一般管理人员综合定量考核表考核内容分数范围自评得分经理评分HR评分总裁评分有丰富的专业知识，并能充分发挥完成任务14-15有相当的专业知识，能顺利完成任务12-13具备一般专业知识，能符合职责需要9-11专业知识不足，影响工作进度6—8缺乏专业知识，无成效可言0--5学识涵养俱优，极具发展潜力9-10具有相当学识涵养，具有发展潜力8有学识涵养，可以培养6-7学识涵养不足，不适合培训4-5不具备发展潜力0-3项目姓名：部门：专业知识发展潜力某公司一般管理人员综合定量考核表（续1）考核内容分数范围自评得分经理评分HR评分总裁评分工作效率高，具有卓越创意18-12能胜任工作，效率较标准高15-17工作不误期，表现符合要求11-14勉强胜任工作，无甚表现8-10工作效率低，时有差错0-7有高度责任心，能彻底完成任务，可放心交付工作。14-15有责任心，能顺利完成任务，可交付工作12-13尚有责任心，能如期完成任务，9-11责任心不强，需有人督促，方能完成任务6-8欠缺责任心，时时督促，也不能完成任务0-5项目工作绩效责任感某公司一般管理人员综合定量考核表（续2）考核内容分数范围自评得分经理评分HR评分总裁评分善于协调，能自动自发与人合作9-10乐意与人协调沟通，顺利完成任务8尚能与人合作，达成工作要求6-7协调不善，致使工作发生困难4-5无法与人协调，致使工作无法进行0-3全勤9-11无迟到，无早退，能事先请假8偶有迟到，尚未超出规定6-7时有迟到，或补办请假手续4-5经常利用工作时间处理私事，或擅离岗位私自外出0-3项目协调合作考勤状况某公司一般管理人员综合定量考核表（续3）考核内容分数范围自评得分经理评分HR评分总裁评分品行廉洁，言行诚信，刚正不阿，足为楷模9-10品行诚实，言行规矩，平易近人8言行正常，无越轨行为6-7固执己见，不易与人相处4-5品行不佳，言行粗暴0-3成本意识强烈，能积极节省，避免浪费9-10具有成本意识，并能节省8尚有成本意识，尚能节省6-7缺乏成本意识，稍有浪费4-5成本意识欠缺，常有浪费0-3项目品德言行成本意识某公司一般管理人员综合定量考核表（续4）总分考核人签字日常行为积分最终得分考核结果选择考评方法

选择考评方法的任务是把具体的被考评者放到绩效评价标准中衡量，并得出评价结果。没有绩效评价标准表时，这些方法可以单独使用。分级法

简单分级法交替分级法（339）范例对比法配对比较法（340）强制分布法（340）关键事件法（342）行为锚定等级评价法（345）目标管理法（347）评语法书面鉴定法。考评内容、格式、篇幅、重点等由考评者自由掌握，不存在标准规范。

实施考评考评步骤

准备阶段

明确考核目的，确定考核内容，核准考核范围确定考核标准，确定考核时间，落实考核人员设计考核文本，制定考核规程，给出考核方案培训考核者，核准考核规程，核准考核方案

难点：制定考核标准重点：

给出考核规程，给出实施方案。

实施阶段

被考核者自我考评，考核者选择合适的考核方法

考核者根据被考核者的自我考核结果和具体考核标准，给出被考评者初步的业绩评价。考核者与被考核者讨论并确认考核结果。总结考评材料，形成考核书面结论，载入人事档案。

难点：

确定科学、适用、有效的考核方法。

重点：得出最终的绩效考核结果。

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实施考评（续1）反馈阶段与被考核者面谈，将最终结果告诉被考核者。考核者与被考核者一起分析考核结果，帮助被考评者形成具体的开发或绩效改进计划。考评者根据被考评者的开发或业绩改进计划，修正下期的考核目标、重点与内容。对有争议的问题，被考评者可以按申诉程序申诉。

难点：如何与不同的被考评者进行有效的面谈。（怎样面谈？见下页）重点：形成具体有效的绩效提高或改进计划。结果运用形成“考核工作分析报告”，对考核的效度作出结论。形成“管理工作分析报告”，针对考核工作中暴露出来的企业管理问题，给予具体深入分析。根据考核情况，制定或调整培训、薪酬、及升迁计划。根据考核情况，修正考核内容、标准、程序。难点：科学、及时地修正考核内容、标准、程序。重点：给出两个高质量的分析报告。面谈程序搜集整理员工的绩效资料给员工准备的时间选择面谈时间和地点

反馈员工的绩效信息

信息类型

评估性信息发展性信息

反馈方法

告诉与销售法告诉与聆听法解决问题法综合法

讨论与个人绩效、未来发展有关的问题根据不同情况，确定不同面谈目标

满意，可以提升，制定开发计划满意，不能提升，维持现有绩效不满意，可以改善，制定绩效改进计划不满意，无法改善，解雇或放任

考核面谈中管理者应注意的问题应该做什么不应该做什么事先做好准备教训员工聚焦于工作表现和今后发展将工作考核和工资晋升一起讨论对评定结果给予具体的解释只强调表现不好的一面确定今后发展所需采取的具体措施过分严肃或对某些失误“喋喋不休”思考自己在下属今后发展中的角色只讲不听对理想的表现予以强化认为双方在所有方面都有必要达成一致重点强调未来的表现将该员工与其他员工比较绩效改善计划样本加里·德斯勒343---344页实施考评（续2）谁进行考评？各种考评主体进行考评的比较（下页）不同考评主体结合使用：员工自我评估-----主管领导考核，得出初步结论-----专家、上级的上级、人力资源部门组成的考核委员会作出最终结论。

主管上级同级员工（5人以上）自我评估外聘专家下级（5人以上）人力资源部门各种考评主体进行考评的比较考评者优点缺点应用环境直接上司1、清楚员工在各种工作场合的行为模式和表现2、清楚员工对工作付出的努力和勤奋程